關于普通高等學校人力資源管理問題分析與對策探討

加大高校人力資源的開發(fā)與管理力度，是高校在激烈競爭中取勝的必然選擇。

在高校實施人力資源管理是由高校的特殊性質(zhì)和戰(zhàn)略地位決定的。高校是人才聚集和培養(yǎng)人才的場所，在高校內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生變化的今天，傳統(tǒng)的人事管理已嚴重桎梏了高校的生存與發(fā)展。因此，加大高校人力資源的開發(fā)與管理力度，是高校在激烈競爭中取勝的必然選擇。

普通高等學校的人力資源管理現(xiàn)狀

我國目前普通高等學校人力資源管理主要存在兩大方面的問題。

·人才結構不合理

1、學歷結構不合理：高層次人才稀缺，低層次人才過剩。在大多數(shù)高校中種地人才“富集”，而一批擁有豐富教學與科研經(jīng)驗的高精尖的技術與專業(yè)人才卻相對缺乏，一批高校受傳統(tǒng)教學模式的影響，部分專業(yè)人才相對集中而一些新興專業(yè)人才急缺，局部的高層次人才、各專業(yè)人才擁有量，也存在著高校之間或?qū)W校內(nèi)部范圍內(nèi)的失衡。這種情況的造成一方面是長期以來沿襲了單位所固有的模式，缺乏全社會范圍內(nèi)有效的人才流動機制;另一方面是地域差別，社會經(jīng)濟的差異引起的。

2、人才結構不合理，表現(xiàn)為人才的構成比重不合理和人才的年齡結構不合理。由于受到傳統(tǒng)高校管理思想的影響，高校管理過程中過分注重員工的后勤保障，以及部分家屬的安置，致使部分高校形成非教學人員過分膨脹，教研人員比例過小而非教研人員比例過大。另一方面由于人才的年齡結構不合理，使得很多高校資深教授閑置而年輕教師負擔過重。另外，人才的配備不合理還表現(xiàn)為教學型教師過剩而科研型教師不足，一般性研究人員過多而應用開發(fā)型研究人員奇缺的現(xiàn)狀。

3、人才結構不合理表現(xiàn)為師生比例失調(diào)。據(jù)資料統(tǒng)計，1997年直屬高校師生比為1：11左右，而發(fā)達國家為1：15—20，我國遠遠低于發(fā)達國家的水平，目前國內(nèi)許多高校都存在師生比例失調(diào)的情況，近年來高校的連續(xù)擴招，導致了師資力量嚴重不足，隨之而來是教師負擔過重、教育質(zhì)量下滑等一系列“副作用”，成為高校苦苦求解的一道難題。

4、人才結構不合理表現(xiàn)為人才引進中存在著能力，道德，學歷的不平衡。

其一，重學歷，輕能力。博士后、博士最好，碩士次之。造成這種現(xiàn)象的原因是高校缺乏對人才水平和潛力的評判能力，加之圖虛名，主張先解決學校的學歷結構再談其它。在學歷泛濫的時代，這種做法實在難以找到真正的人才。其二，重學術，輕道德。很少有高校在引進人才政策中提出對思想道德水平的明確要求，似乎高學歷的人才一定有不錯的道德水準。事實上，這種要求是必要的。高校是培養(yǎng)全面發(fā)展的人才的地方，作為教師，為人師表，教書育人，其道德水平與學術水平同樣重要，甚至前者更重要。

·人才激勵與考核機制不健全

高校的人才激勵機制主要是通過薪酬激勵制度、聘用制度來調(diào)動教職工的積極性和主動性。目前高校的人才激勵機制中也存在著諸多問題。

1、薪酬結構不合理。薪酬結構是指職工來源于各類不同性質(zhì)、不同形式的非物質(zhì)資本收入在全部勞動報酬中的比例及其相互關系。研究勞動報酬的結構，一般的方法是分析勞動報酬的勞動計量形式及其相互關系。當前，普通高等院校教職工勞動報酬形式復雜，相互關系紊亂，結構失衡。其構成是：(1)職務等級工資；(2)職務津貼；(3)獎金；(4)多種名目的各類其他工資性津貼；(5)多種形式的福利；(6)住房公積金補貼等等。由職務等級工資制度所決定的等級工資與職務津貼之和，我們把它稱作標準工資。當前，標準工資占勞動報酬的比例呈下降趨勢，標準工資之外的收入增長過快。

各種形式的報酬計量形式均有其各自的特點及其適應性。但是當基本工資制度所決定的職工工資(標準工資)只占勞動報酬的60％左右甚至更低的水平時，它只能說明實際運行的、理應發(fā)生效力的工資制度已經(jīng)扭曲，等級工資制度已經(jīng)失真。特別地，在某些高校，標準工資占勞動報酬的比例低于40％：這種狀況呈現(xiàn)出以下弊端：(1)不利于反平均主義。多種工資形式雖以勞動為基礎，但不與職工的勞動量直接相關，而只與所謂的“人頭”掛鉤；(2)長期積累下去，必將造成工資分配紊亂、各種標準混雜；(3)極易產(chǎn)生以分配替代科學的人事管理，掩蓋人事管理可能存在的弊端。

2、缺乏有效的考核機制。長期以來，高校教職工符合晉升條件的，從初級職稱到高級職稱只能上，不能下。學校工作的著眼點和教師的注意力都盯住“評”，而忽視“聘”，特別在教師嚴重缺乏而國家還沒有形成正常的人才流動機制的情況下，教師職業(yè)“終身制”和“身份制”的觀念在人們頭腦里還根深蒂固。考核對于大多數(shù)高校來說，不是什么新鮮的管理手段。但是，目前多數(shù)高校的考核系統(tǒng)并沒有發(fā)揮應有的作用。具體表現(xiàn)為：考核沒有產(chǎn)生對工作的推動，反而制造了許多麻煩和矛盾；考核沒有成為正確工作目標的引導，反而挫傷員工的工作積極性；考核沒有成為直線部門（教學部門）與參謀部門（管理、教輔部門）的協(xié)作、溝通機制，反而加劇了雙方的沖突。產(chǎn)生上述問題的原因比較復雜，有考核方案設計不合理的問題，更有推行阻力比較大的原因。從考核方案本身來說，存在的主要問題有兩方面：首先，考核目的背離了考核的首要功能。其次，為了變革的需要，引入動態(tài)的用人機制對西部高校是必要的。但一定要在績效目標的設定上下功夫，而不是在“評分系統(tǒng)”技術上下功夫。否則，結果會是本末倒置。

普通高等院校人力資源管理的建議

·實施與制定人力資源開發(fā)與管理的政策

馬克思曾指出：“我們把勞動力或勞動能力，理解為人的身體即活的人體中存在的，每當人生產(chǎn)某種使用價值時就運用的體力和智力的總和。”可見，人力資源即能夠適應經(jīng)濟和社會發(fā)展需要，具有必要勞動能力的人口，其具有五個特征。

（1）人力資源具有主觀能動性。

（2）人力資源具有再生性。

（3）人力資源具有社會性。

（4）人力資源具有可控性與不可控性。

（5）人力資源具有高收益性和收益遞增性。

在基于上述我們對人力資源的分析，主張在高校中實施與制定人力資源開發(fā)與管理的政策。

（1）轉變管理視角。人力資源開發(fā)與管理把人看成人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升值和增值。

（2）改變管理的類型。人力資源開發(fā)與管理變傳統(tǒng)的人力管理為“主動開發(fā)型管理”。

（3）管理的重點改變。人力資源開發(fā)與管理著重處理共事人之間人際關系的和諧與協(xié)調(diào)，特別是勞資關系和專業(yè)技術人員之間的協(xié)調(diào)。

（4）多元化設置管理層次人力資源開發(fā)與管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。

（5）以人為管理的焦點。人力資源開發(fā)與管理的焦點則是以人為中心，真正體現(xiàn)了人在管理中的核心地位。

（6）擴大管理的廣度。現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現(xiàn)今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規(guī)劃。

（7）增加管理的深度。人力資源開發(fā)與管理更注重開發(fā)職工的潛能，以不斷激發(fā)其工作動機。

（8）改變管理的形態(tài)。人力資源開發(fā)與管理采用靈活多樣的整體動態(tài)管理，給職工創(chuàng)造施展自身才華的機會和環(huán)境。

（9）改變管理的方式不同。人力資源開發(fā)與管理的方法靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現(xiàn)代管理理論中有機結合的典范。

（10）管理部門性質(zhì)改變。人力資源開發(fā)與管理使人力管理部門逐漸成為生產(chǎn)和效益部門。

·建立健全考核激勵機制

全面的激勵制度應包括工作激勵、報酬激勵、精神激勵、選拔激勵、考核激勵等多個方面，并且設計激勵因素與保健因素相結合，精神鼓勵與物質(zhì)獎勵相結合。完善的激勵制度應具有靈活性，針對激勵對象的不同個性，以激勵為主，懲罰為輔，充分調(diào)動人的積極性，創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的潛能。一項關于高校教師主觀幸福感的調(diào)查顯示，教師的生活滿意度隨年齡的增加而增加，高級職稱教師的生活滿意度顯著高于其他教師，助教的生活滿意度最低，20年及以上教齡教師的生活滿意度顯著高于其他教齡的教師，5年及以下教齡教師的生活滿意度顯著低于其他教齡的教師。在這樣的情況下，對不同年齡、不同職稱、不同教齡的高校教師，應該從地位、收入分配、能力識別、動機評判四方面正確分析、采取適宜的激勵方式。

在國家政策指導下，進一步加大搞活學校內(nèi)部分配的力度，擴大學校分配自主權，建立重實績、重貢獻、向高層次人才和重點崗位傾斜的分配激勵機制。高校要積極探索適合本單位特點的多種分配形式和辦法。根據(jù)“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“生產(chǎn)要素參與分配”的原則，探索建立以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬、以崗位工資為主要內(nèi)容的校內(nèi)分配辦法。要將教職工的工資收入與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻以及成果轉化中產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟效益等直接掛鉤，向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜，充分發(fā)揮工資的激勵功能。在管理中引入競爭機制，對學科帶頭人、骨干教師要提高他們的待遇。在專業(yè)技術職務評聘中，鼓勵破格。讓真正有才華的教師工作上舒心，生活上安心，事業(yè)上有成就感。形成教師隊伍結構的優(yōu)勝劣汰的競爭機制，建立一批造詣精深的學術梯隊。

·樹立以人為本的人力資源管理觀念

“以人為本”的內(nèi)涵應表現(xiàn)為以學術人才為本、以拔尖人才為本、以青年人才為本。在生產(chǎn)力諸要素中，人是具有主觀能動性的要素。只有“以人為本”，充分開發(fā)人的潛能，才能使我們的高校充滿活力，充滿無限發(fā)展的生機。在高校中的“人”既有學生，也有老師，老師中又有從事行政管理工作和從事教學研究工作的分工。樹立“以人為本”的人力資源管理理念，就是認同和重視各類主體的地位和貢獻。教師在教育學生的時候，要考慮高校學生的個性特征，引導學生選擇適合自己的學習方法，幫助學生挖掘自身的潛力和才能，培養(yǎng)學生批判意識、辯證思維和創(chuàng)新思維。行政管理者在開展日常工作時，要廣開言路，仔細傾聽各方面意見，實現(xiàn)民主治校，鼓勵教師為學校的發(fā)展獻計獻策，也通過各項制度和措施保障教師員工得到全面的發(fā)展。在學術交流和碰撞中，要允許多種不同觀點并存，努力創(chuàng)造一種寬松的、包容的、文明的環(huán)境，實現(xiàn)百家爭鳴。

總結

高校人事制度改革是“牽一發(fā)而動全身”的工作，改革中必將遇到前所未有的新情況、新問題，但我們不能畏難而退，而要迎難而上。只有把這項工作上升到了關系我國高等教育發(fā)展的高度，我們才有決心去解決它。

（作者單位：山東英才學院）