淺析高校教師激勵機制的完善與創新

劉寧

（天津公安警官職業學院 天津 300382）

淺析高校教師激勵機制的完善與創新

劉寧

（天津公安警官職業學院 天津 300382）

激勵機制在高校教師管理中起著重要作用。文章分析了高校教師的需求特點，在剖析當前高校教師激勵機制問題的基礎上，提出了調動高校教師積極性的策略：借鑒綜合式激勵模式，從內激勵和外激勵入手，完善評聘機制、建立合理的績效管理模式，設計出多層次、多元化的激勵措施。

高校；教師激勵機制；教師需求；激勵策略

在教育體制改革逐步深化、校際競爭日趨激烈的雙重壓力下，高校要想持續發展，關鍵在于人才培養能力和教學科研水平的提升。這樣，對教師資源的開發與利用就成為高校工作的重中之重。因此，如何完善教師激勵機制，激發教師潛能，是必須深入研究的重要課題。

高校教師需求的特點

教師對工作的滿足程度決定其工作積極性與創造性的高低。因此，管理者只有在分析教師需求特點的基礎上，完善和創新激勵機制，才能激發教師工作的持續能動性。

多樣化的物質需求 經濟基礎決定上層建筑，人的較高層次需求建立在滿足物質需求的基礎上，高校教師也不例外。他們也有對豐富物質資源的渴望，也通過收入的高低衡量自己的價值和能力。高校教師對物質的需求包括工資、住房、學術資源、教學科研儀器、工作環境等。當前，我國高校教師的待遇并不高，教師普遍認為自己的收入等可利用的物質資源與實際貢獻不相稱。而在經濟飛躍發展的今天，他們要面臨購買住房、育兒等經濟問題，如果所得報酬與實際付出不成正比，那么教師的工作積極性難免會受影響。因此，高校教師多樣化的物質需求是不可忽視的。

多層次的精神需求 高校教師的知識結構、文化層次和需求檔次較高，特殊的職業實踐決定了他們的精神需求有多樣性和多層次性的特點。（1）受尊重的需要。馬斯洛提出了人類需求層次理論，其中第四層是受尊重的需要。當代是人力資源競爭的時代，知識分子作為高端人才對社會發展的貢獻越來越顯著。高校教師作為典型的高級知識分子群體，有強烈的自尊心、自信心和自我意識，他們追求學術自由，反對束縛，希望自己的才華、成績得到社會的認可與尊重，渴望自身在某一學科領域中發揮重要作用從而受人敬仰。（2）學習和發展的需要。克萊頓·阿爾德弗（Clayton Alderfer）在ERG理論中提出人具有自我提升和發展的愿望。就高校教師而言，一方面，高校對教師的學歷越來越重視，學歷是決定教師發展的硬件標準，于是，學歷相對較低的教師對繼續深造的需求越來越強烈。另一方面，在科技迅速發展、知識快速更新的背景下，要想獲得成就，贏得榮譽，就必須及時學習，具備教學、科研創新與發展的能力。因此，高校教師需要良好的學習氛圍與支持條件，以滿足他們事業發展、學術創新的需要。（3）自我價值實現的期望。哈佛大學教授戴維·麥克萊蘭（David McClelland）提出了“成就需要激勵”理論，即每個人都追求卓越，渴望成功。高校教師有較高的文化素養和使命感，追求個人的職業成就。一方面，作為教師，他們希望學生出類拔萃并因此而驕傲，所以他們不滿足于教材的知識量，更喜歡將自己的獨特見解傳授給學生，開闊學生視野。另一方面，他們引領學術潮流，在所研究的領域內進行深入的探索與實驗，付出大量的精力查閱資料，甚至通過艱苦的調查統計搜集數據，渴望獲得成果，得到認可。在高校教師看來，工作不僅是為賺錢，而且是做出貢獻和實現自身價值的關鍵。

管理者在激發教師工作熱忱時，不能忽視高校教師的上述需求特點，應合理加以引導和利用。

高校教師激勵問題剖析

近年來，高校對人力資源的管理有了較深入的認識和實踐。但隨著時代的進步，不少高校卻依然禁錮于傳統的管理思路，管理手段與時代需求相脫節，導致教師的工作積極性不高、工作重心不穩。造成這一現象的重要原因就是激勵機制不合理。現行高校教師激勵機制存在的主要問題有以下幾點。

職稱評定與聘任制度欠完善 一方面，職稱體現教師的價值和地位，而教師崗位工作并不都能量化（比如教學態度、感召力等）。但是，教育部門和高校在教師職稱申報標準中對發表論文的數量和質量以及科研成果立項等做出了嚴格的數量和質量等級的硬性要求。這就使得教師在臨近職稱評審階段發表論文的數量出現波峰，評審過后又快速回落，循環往復。在短時間內為了晉升職稱而“搞科研”，既難有科研上的創新，也會對教學工作造成負面影響。另一方面，有些高校在聘任制實踐中，要么評聘不分，要么評聘完全分離，一旦評上，任職資格就成了終身制，不利于長期的教師激勵。

激勵機制缺乏差異性和針對性 馬斯洛指出，人有歸屬和情感的需要，人的積極程度取決于需要期望的滿足程度。高校教師的需求不僅是物質方面的，還包括情感的交流和相互尊重。但目前的高校教師激勵機制缺乏差異性和針對性，難以令教師滿意。一方面，很多高校對教師獲得榮譽等激勵承諾難以落實，評比活動流于形式，一般只有教師節和年底才表彰獎勵，缺乏時效性，且獎勵內容沒有創新性，使得激勵效果大打折扣。另一方面，管理者忽視了不同教師的年齡、職務以及個性特征的差異性，也忽視了同一個體在不同發展階段的需求會有所變化，運用的激勵手段單一，給予相同的獎勵，例如，認為只要增加課時費，教學質量自然提高。

績效管理不完善 不科學的績效考核體系所導致的多方面不公對高校教師的工作積極性造成了極大沖擊。高校對教師績效的考核多采用定量化指標，難以公平地反映教師教學科研工作的真實情況。不同學科的一篇論文、一項學術成果的完成，教師所花的精力和困難程度有很大差異，對所有教師采用相同的量化標準，勢必影響考核的客觀性，從而影響教師的工作積極性。另外，考評工作多采用查看資料等靜態考核方式，缺乏實地跟蹤和發展動態性考慮，而且在考核結束后，教師只知道一個簡單的最終結果，缺乏其他反饋信息，難以有針對性地改進工作和提高業績。

薪酬分配平均主義 高校教師薪酬分配平均化主要表現在兩方面：一是不同職稱的教師收入差距較小，使得高校的職稱、職務難以發揮應有的激勵作用；二是個人收入多寡與個人的業績、貢獻大小相脫節。教師的工資水平是依據學歷、職稱和任職年限等因素確定的，很少考慮個人能力、投入與貢獻等，這樣的薪酬激勵效果自然不好。

建立有效的高校教師激勵模式

通過分析我國高校教師激勵機制存在問題及其原因，我們發現，由于高校教師的年齡結構、學歷結構、職稱結構和個性的多樣性，他們的需求呈現出多層次性、差異性和動態性的特點。因此，要想完善激勵機制，必須從多個方面綜合考慮。

羅伯特·豪斯（Robert House）綜合前人的激勵理論，將內、外激勵因素歸納在一起，提出了綜合式激勵模式：

公式中，M代表某項工作任務的激勵水平高低，Vit代表該項任務本身的內酬效價（它所引起的內激勵，不計任務完成與否及其結果如何）；Eia代表對進行該項任務能否完成的期望值，即主觀上對完成任務可能性的估計；Via代表完成該任務的效價代表一系列雙變量的總和，其中Eej代表該項活動外酬的效價，即人們考慮完成任務后，有多大把握得到相應的外酬（如加薪、提職等）。下標的意思是：i，內在的；e，外在的；t，任務本身的；a，完成。若將括號拆開乘入，公式可表示為：激勵力量=任務內在激勵+任務完成激勵+任務結果激勵。其中第一部分純屬內激勵；第二部分以內激勵為主；第三部分主要是報酬帶來的激勵。

綜合式激勵模式給了我們很大啟發，即要想發揮激勵的作用，應主要做好兩方面工作：一方面是加強內激勵。內激勵來自內在獎酬，它取決于人們對工作本身的內在滿足，如對工作的興趣與熱情、對工作重要性的認識等。提高內激勵的措施包括：（1）提高Vit，即教師增強對工作本身的喜愛程度，如提高工作挑戰性和對工作的責任感等；（2）提高Eia，即增加教師完成工作的期望，如進行業務培訓以增強工作能力等；（3）提高Via，即促使教師追求完成任務的成就感、責任感等愉快感受。另一方面是加強外激勵。外激勵來自于外在獎酬，它取決于人們因完成工作而帶來的外在滿足，如工資報酬、加薪、提職等。加強外激勵的措施包括：（1）提高Eia，如按勞分配、公正合理；（2）提高Eej，即外酬效價——完成任務而獲得獎勵的把握，應當根據不同員工的不同情況，確定獎酬的內容，增加員工對外酬的渴望。

參考綜合式激勵模式，從內激勵、外激勵兩方面進行綜合考慮，并且根據高校教師的需求特點和現階段我國高校教師激勵機制存在的問題，可從以下幾個方面完善激勵機制。

完善評聘體制，適當引入寬帶薪酬——通過完善外激勵來帶動內激勵的提高 在職稱評定中，不應簡單地以論文發表的數量來劃定教師的學術水平，否則會導致教師急功近利地重科研而輕教學。2000年，國家下發了《關于深化高等院校人事制度改革的實施意見》，明確了我國高校人事制度改革將全面推行聘任（用）制。聘任制是崗位管理的前提，崗位管理又是崗位工資確定的基礎，高校應科學設崗、擇優聘用、嚴格考核、定期聘任，加強教師在聘任后的管理。高校教師按職稱可分為助教、講師、副教授、教授，薪酬的多寡基于崗位、學歷、工齡等因素，同一級之間差距微小。若引入寬帶薪酬，則可打破這種平均主義，使薪酬水平基于能力和績效而不僅是學歷、工齡的差距。例如，同為副教授，在職稱的基礎上，根據個人能力和績效考核成績再次劃分等級，如圖1所示，依據等級拉開收入差距可以對教師起到長遠的激勵作用。

圖1 寬帶薪酬示意圖

設計差異性和層次性的激勵措施——將內外激勵適時、適人恰當運用 狹義的薪酬屬于外激勵因素，是不可或缺的物質基礎。但在經濟飛速發展的當下，在滿足高校教師物質需求的前提下，金錢與成長、成就這些精神激勵相比，它的邊際效用是遞減的。因此，各院校要依據實際情況充分運用廣義薪酬的激勵作用，將組織提供的報酬與個人目標相結合，對不同職稱、不同年齡階段的教師采用不同的激勵方法。比如，對于教授等高收入階層，可以成就、聲譽激勵為主，努力營造和諧的工作氛圍，促使他們實現更大的自我價值；對于初、中級職稱的普通教師，在保障工資待遇的同時，應盡可能提供更多的培訓機會和更大的發展平臺，推動其職業生涯規劃的實現，達到“近者悅，遠者來”的激勵效果。

建立科學的績效評價體系，充分發揮績效薪酬的激勵作用——使內外激勵相得益彰 績效工資制定與實施的關鍵在于績效評價指標和評價方法的選擇。目前，高校教師的考核工作更多地是“為了評價而評價”。因此，要想使崗位績效工資起到激勵作用，首先要建立有效的崗位評估制度，依據標準評估不同崗位的價值，依據不同崗位的價值序列定位薪酬等級。其次，要健全績效管理環節，可進行分類考核：第一，對于骨干科研人員，進行長期考評。因為國家重大項目從申請到出成果需要較長時間，所以考核周期應依據工作的特殊性適當延長，不能急功近利，這是實現高質量研究的前提，也是鼓勵教學科研骨干創造價值的管理手段。第二，對于普通教學和行政人員，可實行周期相對較短的考核辦法，如每年考評一次。評價方法的選擇要以效度與信度為基準；指標以科學的定量與定性相結合；避免暈輪效應等主觀因素的影響。評價結果要公開，關注過程與結果的反饋和溝通，使教師明確問題所在，并能通過有效的措施進行改進，使考核起到激勵作用。必要時可采取降級、減薪等負激勵措施，以壓力來激發動力。

有效的激勵在于探索人的需求心理，并運用科學的手段和靈活的制度調動人的積極性。高校應當改變舊有的思維模式，建立適應時代特點、適合學校情況的多維激勵機制，實現學校發展和教師自我價值實現的雙贏目標。

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□有話職說

不要把工作當做義務，要當做權利。

——池田大作

G715

A

1672-5727（2012）01-0074-02

劉寧（1984—），女，天津市人，天津公安警官職業學院警察管理系教師，國家助理人力資源管理師，研究方向為人力資源管理。