西方制造商售后服務戰略研究述評

張 輝 （復旦大學 管理學院，上海 200433）

由于產品市場競爭的日益激烈，顧客對產品需求的減少和產品利潤率的不斷下降，自20世紀90年代初，北美、西歐和日本的一些制造商不再僅僅向其顧客交付產品，而是進而轉向了產品的售后市場[1]。 “產品在整個生命周期總是需要服務支持，除非這種產品牢不可破或服務的成本高于更換的成本。”[2]服務市場是產品市場的4~5倍[3]，在產品生命周期內產生的收入至少是產品的3倍[4]，對總收入的貢獻達到40%～50%，對凈利潤的貢獻達到20%~25%[5]。鑒于此，越來越多的制造商把目光瞄準了產品的售后市場，開始提供產品安裝調試、維修維護、培訓、產品保證、產品升級等服務，并把售后服務的經營與管理提升到了戰略的高度，成為制造商獲取競爭優勢的基礎。世界知名企業惠普、施樂、通用電氣、ABB、愛立信、西門子等都制定了明確的售后服務戰略，并通過此戰略的實施在競爭中立于不敗之地。制造商售后服務戰略一直是西方學術界研究的熱點，成功頗豐，且呈現多學科交叉的特點。相比之下，我國學術界對這一問題的探討尚處在起步階段，相關研究鳳毛麟角。這無疑無法給尚處在服務轉型階段的大多數中國制造商以必要的理論指引。為彌補這一缺陷，本文綜營銷管理、運營管理和供應鏈管理領域的相關研究成果，從制造商售后服務動因、售后服務產品組合設計、定價、渠道和制造商內部組織變革幾個方面對現有研究進行綜述與評析，以期拋磚引玉，激發國內學術界對本命題的關注和研究。

1 售后服務戰略的動因

1.1 實現差異化的重要手段。傳統制造商依靠技術和產品創新來實現差異化，獲取競爭優勢。隨著產品市場競爭的白熱化，有形產品日益同質化，技術和創新會迅速被競爭對手模仿。因此，越來越多的制造商通過提供與產品相關的售后服務來實現差異化。由于服務具有無形性和互動性的特點，通過服務實現的差異化不容易被競爭對手模仿。服務的生產需要顧客的參與與合作，在與顧客互動基礎上建立起來的顧客關系和顧客資產，具有不可交換性，是一種異質性資源，可以構成企業競爭優勢的基礎[6]。另外，通過與顧客的密切合作和溝通獲得產品和服務的信息和反饋，可以用來改進產品和服務的設計，進一步滿足顧客個性化的需求。

1.2 新的收入來源和利潤增長點。在大部分的制造行業，售后服務的利潤率要高于有形產品。尤其是在高度競爭的行業，產品趨于同質化，利潤空間越來越低，依靠產品質量、價格和成本建立的優勢難以維繼。例如，通用汽車公司從2001年90億美元的售后服務收入中獲得的利潤高于從150億美元汽車銷售中獲得的利潤。此外，華爾街在追蹤企業售后服務能力時發現，企業的股價與其售后服務的質量有直接的關系[1]。另一方面，大多數的資本品，如航天器、大型機車等，具有購買周期長、顧客購買頻率低的特點。相比之下，這些顧客對諸如保養維護、修理之類的售后服務的需求相對頻繁和穩定，特別是在產品生命周期的后半段，對這類服務的需求更大，具有逆產品生命周期的特點。在經濟下滑、產品銷售不景氣的時期，售后服務可以為企業提供穩定的收入來源，起到“收入穩定器”的作用，尤其適用于具有較大安裝基數的制造商[7]。

1.3 服務拉動產品的銷售。 “好的服務可以賣更多的產品”，顧客會因優質的售后服務而購買產品。 顧客的期望較以前有很大的提高，由質優價廉的產品到保證產品正常運行的整套售后服務。這是因為停工造成的損失遠大于售后服務的成本。停工的成本通常是零部件或相關服務價格的100～10 000倍[8]。精確及時的售后服務可以保證產品的正常運行，大大減少顧客的停工損失，提升顧客的滿意度和忠誠度，增加未來購買意向[9]。另一方面，如果有形產品具有好的品牌聲譽和正的品牌資產，這種品牌的作用也可以拉動售后服務的銷售。 顧客會理所當然的認為，好的產品品牌必定也會是好的服務品牌。

2 售后服務組合設計

售后服務通常又稱為客戶支持、產品支持和技術支持服務[10]，旨在保障產品的正常運行以實現所購產品價值的最大化[11-12]。也有學者將其稱為 “產品相關服務”和 “補充服務”[13]。一般包括安裝、使用說明、維修與維護、用戶培訓、電話支持和設備升級[10-11]。不同行業的售后服務具體內容和水平有所不同。即使同一行業，不同的細分市場對售后服務需求的內容和水平也大相徑庭[14]。大多數的企業習慣于用產品特征和表現來進行市場細分，很少有企業按照顧客對售后服務的期望來進行市場細分。 這就導致有些細分市場被 “過度服務”，而有些細分市場卻“服務不足”[12]。表面上，顧客對售后服務的期望主要集中在零部件的可利用性、服務人員的響應速度等無形屬性上，但本質上是顧客對產品的擁有成本的期望不同。Lee和Karmarkar[12]認為，在產品的生命周期內，顧客擁有一種產品發生三種成本： （1）固定成本，即每次故障所發生的維修成本，與停工時間長短無關。 （2）可變成本，主要是停工所發生的機會成本，如支付的工人工資等，取決于停工時間長短。 （3）產品的維護成本，即產品日常維護所發生的費用和成本。Lele（1986）[14]把固定成本和可變成本分別分為高低兩種情況，據此把售后市場劃分為四種類型的細分市場 （如圖1所示）。每種細分市場的顧客具有不同的服務需求，企業應設計和提供相應的售后服務組合來滿足顧客的需求。當產品故障產生的固定成本和可變成本都很低的情況下，停工對顧客造成的損失并不大，也就對售后服務沒有太高的期望。因此，企業只需提供基本的產品保證即可。在產品失敗產生的可變成本低而固定成本高的條件下，產品失敗產生的維修成本很高，顧客主要期望盡可能少的產品故障，企業的售后服務應聚焦于提高產品的可靠性，如定期的維護、檢查和檢修服務，以防患于未然，減少產品故障的發生頻率。當產品故障的維修成本很低，但由停工造成的機會成本很高的條件下，企業在產品設計的階段應充分考慮到產品的 “可服務性”[14-15]，讓售后服務人員參與產品的開發和設計。如模塊化設計可以使產品易于維修，大大減少維修時間，從而降低生產停工產生的機會成本。制造商還可以把服務設施建在離產品很近的地方，或是成立一個移動的維修部門，隨時響應客戶的服務需求。制造商還可以通過提高備用產品租借的方式來減少停工帶來的損失。當產品失敗產生的固定成本和可變成本都很高的情況下，顧客對售后服務的期望最高。這是企業可以通過關鍵零部件的冗余設計來避免產品失敗。IT技術的進步使得產品制造商實時監控產品的運行情況成為可能。例如，奧的斯電梯開發出一個檢測和交流系統，它把產品運行情況連接到企業維修中心。這個系統實現了產品的自我檢測，及時傳回各零部件運行的數據，使得企業可以在故障發生前解決所有問題。

3 售后服務的定價策略

Clark（1990）的調查報告顯示，所調查的200家制造商中，大部分企業對售后服務的定價是參照有形產品的定價方式，主要有服務成本加利潤、參照產品成本和對顧客的 “使用價值”[16]。還有一部分企業沒有對售后服務進行單獨定價，而是把售后服務看成是產品的延伸，用于增加有形產品銷售。Anderson和Narus（1995）認為制造商為了增加銷售而把售后服務免費地送給客戶，使得成本激增，利潤大打折扣。美國的半導體制造商一直認為客戶唯一關心的是產品核心特征的可靠性，因而免費贈送所有售后服務， “直到有一天公司的成本沖破了屋頂，管理層才意識到這種戰略的弊端”[1]。為解決這一難題，作者提出 “柔性服務提供物”的概念，在此基礎上提出了柔性定價策略。他們主張把售后服務分為標準服務和可選服務。企業應把每個細分市場都看重的服務作為基本服務包，叫做標準服務。這類服務應批量生產，以實現規模經濟，達到節約成本的目的。可選服務是獨立于標準服務以外的，供客戶選擇的自行選擇的服務。由于這類服務是滿足客戶個性化的需求，因此價格要大大高于標準服務。

圖1 不同細分市場的售后服務需求[12,14]

Knecht等 （1993）[8]主張對售后服務中零部件的定價應由成本定價法改為價值定價法。替代供應商的數量、客戶的轉換成本和產品失敗對客戶的影響程度是定價的主要決定因素。他們以電子設備行業為例，提出了零部件價值定價法矩陣 （如圖2所示）。例如，如果一種零部件在市場上幾乎沒有或很少有替代供應商，而使用這種零部件的產品失敗對客戶的影響很大，制造商就可以在原有價格的基礎上漲價40%～60%，而不用擔心市場會做出不良反應。

4 售后服務的分銷渠道和供應鏈管理

選擇和有效地管理分銷渠道和售后網絡是保證售后服務質量的前提。Loomba（1996）[17]提出制造商可以通過五種渠道來提供售后服務： （1）制造商直接提供。（2）直接售后服務網絡。 （3）渠道中間商。 （4）經授權的獨立第三方。 （5）以上幾種方式的結合。每種服務分銷渠道都各有利弊。例如，選擇直接渠道的制造商可以很好地控制服務質量、建立良好的顧客關系和得到顧客關于產品和服務的反饋信息等，但是卻不得不付出高額的服務渠道成本，還可能面臨缺乏提供售后服務能力、技術和經驗而帶來的經營風險。售后服務渠道的選擇是個復雜的戰略決策，受到多種因素的影響。Loomba（1996）通過對兩家制造商的案例研究發現，售后服務的分銷渠道的選擇與實體產品的分銷渠道密切相關。產品采用直接銷售渠道的企業傾向于由其直接提供相應的售后服務，而產品采用間接銷售渠道的企業則傾向于采用中間商的形式來提供售后服務。銷售同質化產品的企業通常會選擇間接渠道來分銷產品和相關的售后服務，而銷售特殊產品的企業通常選擇直接分銷產品和提供相應的售后服務支持。但是，Goffin（1999）[11]的案例研究卻得出與此推斷不一致的結論，并進一步分析了影響制造商售后服務渠道選擇的其他因素，如企業是否想獲得直接的服務收入、產品本身的復雜程度、對售后服務質量控制的程度和直接分銷渠道帶來的高額成本。Armistead和Clark（1993）[2]提出來售后服務支持系統矩陣，認為企業對服務內部控制程度和客戶對服務需求的數量決定了企業售后服務渠道的選擇，企業越是需要控制售后服務，而且客戶的需求越少，企業就越傾向于自己提供售后服務；相反，企業不想對售后服務進行控制，且客戶對服務需求量較大，這時企業就傾向于使用中間商或是獨立第三方來提供售后服務。Morschett（2006）在國際市場情境下實證檢驗了制造商售后服務內化程度的決定因素，它們分別是企業國際化導向的程度、制造能力、國際化經驗以及把服務看成戰略工具的程度[18]。綜上所述，制造商售后服務渠道的選擇是由多種因素決定的，既包括產業層面的因素，如產品所處行業的競爭強度、客戶需求等，也包括企業層面的因素，如企業提供服務的資源水平、經驗和能力等，還包括有形產品的特征，如產品的復雜性、易用性等。因此，企業在選擇售后服務渠道時要綜合考慮這些影響因素。

售后服務供應鏈是指通過一個資源網絡 （物質、人和基礎設施）把售后服務產品交付客戶[1]。盡管售后服務供應鏈和制造供應鏈都是由信息流、物質流和資金流連接起來的實體和資產組成，但在許多方面都存在差異 （如表1所示）。鑒于此，需要對售后服務供應鏈的管理采用不同的方法。售后服務供應鏈管理的核心可以歸結為：在何地存儲何種水平的何種零部件。制造商可以選擇一個中央配送中心負責所有零部件的配送，也可以選擇多個地區配送中心的多梯隊配送網絡。中央配送中心離顧客最遠，對顧客的需求反應最慢，但成本也最低；相反，多個層級的梯隊網絡可以保證對顧客需要做出及時的反應，但是需要高額的運營成本。同理，企業存儲的備用件可以是最終產品、模塊、子模塊和零配件。企業存儲每種備用件的成本和對顧客需要反應速度是不同的。用備用的最終產品來更換整個失敗的產品最快，但企業為之付出的成本也最高。企業在做決策時，需要綜合考慮備用件的種類和存儲的區域。在臨近顧客的每個地區配送點存儲備用的最終產品對顧客需要反應最快，但成本也最高；在中央配送中心存儲零件的成本最低，但反應最慢。因此，供應鏈形態的選擇需要企業權衡收益和成本。木星汽車公司在行業內有最高的零部件利用率和顧客忠誠度，Cohen等 （2000）對其零部件供應鏈進行研究并提出一個理論框架：服務供應鏈戰略須與客戶需求的緊迫性相匹配[19]。高需求緊迫性應匹配分散化的供應鏈戰略，而低需求緊迫性則應匹配集中化的供應鏈戰略。Saccani等 （2007）的多案例研究顯示，為適應相沖突的客戶需求，每個企業都綜合采用垂直一體化、活動中心化和活動分散化三種不同的供應鏈形態[20]。

值得注意的是，技術的進步對售后服務中最優存貨水平的控制帶來了極大的便利。企業通常根據行業慣例和經驗為每個地區配送點設定一個最低存貨水平。當地區配送點的存貨低于這一水平時，該配送點的信息系統就會自動地向總部發出配貨請求，總部可以及時補足存貨。除此之外，借助于信息系統，各地區配送點之間還可以實現存貨共享。當一個配送點缺貨時，可以從就近的配送點先補充，然后由總部對其進行相應的補償。這就大大縮短了零部件的配送時間、節約了成本。

圖2 售后服務價值定價矩陣[3]

表1 制造供應鏈與售后服務供應鏈之間的差異[1]

5 制造商的組織變革

服務不同于產品，需要新的組織原則、結構和流程來有效地實施售后服務戰略[21]。首先，成功的售后服務戰略需要企業由以產品為中心的邏輯轉變為以服務為中心的邏輯，逐漸形成企業的服務文化。傳統的制造商總是過多的關注新產品和新技術，把售后服務看作是一個成本中心，而不是利潤中心，認為涉足售后服務會分散資源，削弱產品的銷售，把售后服務部門看成是競爭者而不是合作者。因此，沒有對售后服務的戰略意義予以足夠的重視。若要外部顧客理解和承認售后服務的價值，企業必須使其內部顧客——各職能部門——率先做到這一點。企業應使銷售服務部門認識到售后服務可以更好地促進產品的銷售，應給與售后服務部門更多的支持。

其次，企業的人力資源管理應凸顯 “服務元素”。Hogan等 （1984）將服務員工的服務導向定義為，個體樂于助人、周到細致、體貼入微和易于合作的特質[22]。Clark（1988）的調查報告中的一部分企業在招聘服務員工方面更多地注重員工是不是具有服務導向和服務個性等特質，而不是他們的服務技術和能力[23]。企業還應該對一線服務員工服務導向意識和能力進行定期的培訓，以提高員工在服務顧客方面的能力。除此之外，企業應設計恰當的獎勵機制。 “人們總是去做那些有回報的事”。因此，企業若要把銷售人員轉變成 “價值銷售者”，就必須把企業的獎勵制度與增加長期利潤而不是短期銷售聯系起來[24]。

再次，設置自負盈虧的獨立的售后服務部門[25]。Clark（1988）的調查報告顯示，大部分制造商的售后服務職能由營銷部門或是產品銷售部門來行使，這就導致售后服務責任分散在各個不同的職能部門，由此產生了權責不清而帶來的組織內部緊張。一個獨立的自負盈虧的售后服務部門可以更好地分配服務資源、協調各方面的關系，更好地滿足顧客需求，同時也為企業贏得利潤和顧客忠誠。

最后，各職能部門應協調一致[26]。售后服務戰略地成功實施離不開各個部門的協調配合。比如，有些制造商的產品研發和設計過程中吸納售后服務部門的員工，采納他們的專業意見，以增加產品售后的 “可服務性”或“可維護性”，以減少不必要的服務成本，增加顧客滿意度。企業財務部門需要向售后服務銷售人員提供更多的關于服務成本和利潤方面的信息，以便于他們可以根據不同的顧客群體做出恰當的服務承諾，交付合適的服務，避免 “過度服務”給企業帶來的額外成本，避免 “服務不足”導致的顧客不滿[24]。

6 總結與未來研究展望

服務經濟占GDP的比重是衡量一個國家發達程度的重要指標。我國服務經濟最近幾年來占GDP的比重一直維持在40%左右；發達國家服務業占GDP的比重在70%以上，即使是世界平均水平也在60%。可見，我國的經濟增長主要來源于附加價值較低的制造環節。大部分制造商制造能力過剩，但服務能力不足。如何完成 “中國制造”向 “中國服務”的轉型是一個重要課題，也是一個亟待解決的問題。從西方國家制造商向服務提供商轉型的演進過程來看，提供與核心產品相關的售后服務是轉型的第一階段。而大多數的中國制造商正處在這一轉型的初級階段，迫切需要理論的指導。對西方現有研究成果進行了系統論述，對于我國制造商售后服務戰略的制定與實施具有一定的指導意義。此外，本文還對未來的研究方向進行了展望。

首先，探索文化因素在制造商售后服務戰略方面所起的作用。在中國這個重產品、輕服務， “產品實實在在，服務虛無縹緲”的文化背景下，制造商在制定和實施售后服務戰略必須對這一因素加以考慮。特別是售后服務的定價策略方面，很多顧客寧愿為產品支付高價格，也不愿意為服務付費，總是把服務看成是產品附屬，而未能意識到自己所購買的本質上是一種服務，產品只不過是服務的載體。因此，企業如何規避文化因素對其售后服務戰略的不利影響，是未來一個重要的研究方向。

其次，傳統的戰略管理理論認為，企業的競爭優勢來源于企業戰略與外部競爭環境的匹配。而資源基礎觀則認為，企業的競爭優勢源于企業所擁有的異質性資源和能力，這種資源和能力具有難以在市場上購買和不易模仿等特性。企業的售后服務戰略需要在何種市場條件下實施，企業內部需要何種資源和能力來支撐這一競爭戰略也是理論上亟待解決的一個問題。Wise和Baumgartner（1999）在探討制造商是否應該朝下游走這個問題時指出，企業擁有較大的產品安裝基數和良好的顧客關系是企業進軍下游市場的前提[4]。但是，現有研究卻未能對售后服務戰略實施的內外部條件進行系統的整合并加以實證檢驗，這也就構成了未來的一個研究方向。

[1] Cohen,M.A.,N.Agrawal and V.Agrawal.Winning in the Aftermarket[J].Harvard Business Review,2006,84(5):129-140.

[2] Armistead,C.,G.Clark.A Framework for Formulating after-Sales Support Strategy[J].International Journal of Physical Distribution&Logistics Management,1993,21(9):22-29.

[3] Bundschuh,R.G.,T.M.Dezvane.How to Make after-Sales Services Pay Off[J].McKinsey Quarterly,2003(4):116-127.

[4] Wise,R.,P.Baumgartner.Go Downstream:The New Profit Imperative in Manufacturing[J].Harvard Business Review,1999,77(5):133-141.

[5] Alexander,W.L.,et al.The Secret Life of Factory Service Centers[J].The McKinsey Quarterly,2002(3):106-115.

[6] Levitt,T..After the Sale Is Over[J].Harvard Business Review,1983,61(1):87-93.

[7] Cohen,M.A.,S.Whang.Competing in Product and Service:A Product Life-Cycle Model[J].Management Science,1997,43(4):535-545.

[8] Knecht,T.,R.Leszinski and F.A.Weber.Making Profits after the Sale[J].McKinsey Quarterly,1993(4):79-86.

[9] Frambach,R.T.,I.Wels-Lips and A.Gündlach.Proactive Product Service Strategies:An Application in the European Health Market[J].Industrial Marketing Management,1997,26(4):341-352.

[10] Goffin,K.,C.New.Customer Support and New Product Development-an Exploratory Study[J].International Journal of Operations&Production Management,2001,21(3):275-301.

[11] Goffin,K.Customer Support:A Cross-Industry Study of Distribution Channels and Strategies[J].International Journal of Physical Distribution&Logistics Management,1999,29(6):374-398.

[12] Lee,M.M.,U.S.Karmarkar.Good Product Support Is Smart Marketing[J].Harvard Business Review,1983,61(11/12):124-132.

[13] Parasuraman,A..Customer Service in Business-to-Business Markets:An Agenda for Research[J].Journal of Business&Industrial Marketing,1998,13(4/5):309-321.

[14] Lele,M.M..How Service Needs Influence Product Strategy[J].Sloan management review,1986,28(1):63-70.

[15] Cohen,M.A.,H.L.Lee.Out of Touch with Customer Needs?Spare Parts and after Sales Service[J].Sloan management review,1990,31(2):55-66.

[16] Clark,G..Strategies for Product and Customer Support[R].Research Report,Cranfield School of Management,1990.

[17] Loomba,A.P.S..Linkages between Product Distribution and Service Support Functions[J].International Journal of Physical Distribution&Logistics Management,1996,26(4):4-22.

[18] Morschett,D..Firm-Specific Influences on the Internalization of after-Sales Service Activities in Foreign Markets[J].Journal of services Marketing,2006,20(5):309-323.

[19] Cohen,M.A.,et al.Saturn's Supply-Chain Innovation:High Value in after-Sales Service[J].Sloan management review,2000,41(4):93-101.

[20] Saccani,N.,P.Johansson and M.Perona.Configuring the after-Sales Service Supply Chain:A Multiple Case Study[J].International Journal of Production Economics,2007,110(1/2):52-69.

[21] Oliva,R.,R.Kallenberg.Managing the Transition from Products to Services[J].International Journal of Service Industry Management,2003,14(2):160-172.

[22] Hogan,J.,R.Hogan,and C.M.Busch.How to Measure Service Orientation[J].Journal of Applied Psychology,1984,69(1):167-173.

[23]Clark,G..After Sales Service in Uk Manufacturing[R].Research Report,Cranfield School of Management,1988.

[24] Anderson,J.C.,J.A.Narus.Capturing the Value of Supplementary Services[J].Harvard Business Review,1995,73(1/2):75.

[25] Sergio,C.,G.Paolo and I.Stefano.Aligning Strategic Profiles with Operational Metrics in after-Sales Service[J].International Journal of Productivity and Performance Management,2007,56(5/6):436-455.

[26] Antioco,M.,et al.Organizational Antecedents to and Consequences of Service Business Orientations in Manufacturing Companies[J].Journal of the Academy of Marketing Science,2008,36(3):337-358.