高管人力資本化和國有控股公司治理結構的完善

暨南大學法學院 余莉

1 高管人力資本參與國有控股公司治理結構的必要性

1.1 國有控股公司高管人力資本現狀

現代公司制度下，所有權和經營權分離是大勢所趨，并日漸成熟，國有企業改革成效明顯，但是與之相關的國有企業高管薪酬改革的步伐卻遠落后于企業的發展。因為傳統理念和國有股“一股獨大”、國有股權代表人缺位的影響，現行高管薪酬機制和高管人員才智之間、和公司之間的契合程度仍然不高，國有控股公司高管薪酬長期偏低，薪酬和經營業績之間的關聯性低，導致現行制度下實現個人預期收入困難，薪酬激勵作用更是無從談起。高管人員對薪酬制度的不滿，加劇了一部分高管人員尋求“影子收入”的現象形成。高管人才的流失和利用職權或者信息不對稱的優勢損害公司及其利益相關者利益的現象日趨嚴重，由此引發了國有控股公司高管危機。隨著我國經濟體制改革力度的加大，人力資本化思想日漸深入人心，因而為了有效激勵國有控股公司高管而重新構建科學合理的薪酬機制已是大勢所趨。

1.2 國有控股公司治理結構的主要缺陷

1.2.1 所有者缺位

國有資本在國有控股公司中占據主導地位，國有資本的所有者缺位仍未得到解決。公司的領導仍由政府任命，其他出資者在股東大會和董事會中缺乏足夠的話語權。國有企業整體上市后，誰來持有上市公司的國有股份及如何持有，實踐上還沒有得到清晰的界定。

1.2.2 “內部人控制”嚴重

我國的上市公司在形式上設有完備的股東大會、董事會和監事會，三者職權劃分明確，相互制衡；但在實際上，國有控股股東利用“資本多數決”的原則，使股東大會成為大股東的一言之地，而董事會成員和經理層又大多由國有控股股東單位的領導構成，因此形成了堅固的“內部人控制”格局。我國國企改革中，仍沿用舊《公司法》下的“股東會中心主義”治理理念作為公司化的改造的治理模式，卻在實踐中陷入困境。突出表現在上市公司的經理層缺乏有效監督，經理層通過一系列手段損害所有者權益，“內部人控制”現象普遍。

1.2.3 經理層缺乏長期激勵

“資本雇傭勞動”制度下，國有控股公司剩余索取權由資產所有者和高管分享，經理層作為人力資產產權主體被排除，缺乏長期激勵，使得經理層喪失工作積極性，短期行為嚴重，引發機會主義、敗德問題的形成。長期激勵是為了使高管人員的利益與公司的長期利益掛鉤，但我國在上市公司改革過程中在解決高管人員短期激勵問題上較有成效，在解決經理層長期激勵和經理層選擇上卻不太成功。

現代企業中的所有權和經營權相分離，所有者為委托人，經營者為代理人，所有者和經營者之間是一種委托代理關系。這種委托代理關系很難對委托人達到最優結果：原因有二：其一是所有者與經營者的目標函數的不一致性。所有者的目標是增加投資資本的價值，經營者的目標是獲得更大的報酬、更多的職位消費、提高自身的聲望、地位等；其二是所有者和經營者之間的信息不對稱。相對所有者而言，經營者對自身的條件、行為能力及對公司的整體狀況、經營成果有更多的了解，從而掌握更多的信息。由此容易引發如下兩個問題：首先，是逆向選擇。在所有者無法識別經營者的條件、能力時，越是劣質的潛在經營者就越容易成為現實的經營者，并最終導致“劣幣驅逐良幣”的現象。其次，是敗德風險。經營者會利用信息優勢，通過采取機會主義或減少自己的要素投入以此最大地滿足自我效益，利用私有信息侵害所有者的利益。[1]雖然所有者能夠從經營者的行為后果上監督經營者。

1.3 高管人力資本參與國有控股公司治理結構的意義

1.3.1 高管人力資本化有助于國有控股公司國有資本出資人的定位

2008年10月，《企業國有資產法》通過，國資委被定位為企業國有資產的出資人代表，在立法上正式取得了出資人代表的身份。國資委履行出資人職責，實現“管資產與管人、管事相結合”應以企業法人治理結構為主要載體，通過建立有效的制衡機制實現出資人監管目標，國資委的行權方式也應從當前依靠行政管理向依托法人治理結構的出資管理。國資委將會成為名副其實的出資人，它的地位將從監事派出機構變為股東派出機構，與此同時，它的行政角度上的監督職能也將過渡到經濟上的執行所有權職能。[2]國資委直接持股，對改變央企長期以來存在的所有者缺位及出資人權益難以保障的問題，無疑將產生重大影響。

然而，在現行的管理體制中，國資委的出資人職能未能真正落實到位——“管人”的國有控股公司領導有相當一部分由組織部任命；“管事”的國資委向國有控股公司派出的是監事而不是股東；“管資產”的不是股東也就無法對公司重大決策進行投票。

1.3.2 高管人力資本化可以減少國有控股公司“內部人控制”現象

高管人力資本所有者參與國有控股公司的治理，這些人力資本所有者也是公司的所有者，和國家以及其他資本所有者一樣關心公司的經營與發展。人力資本所有者不僅可以和其他資本所有者一樣參加公司的股東大會，還可以和其他股東一樣參與對公司經營的監督。

為防止經理層對董事會的“反控制”，同時遏制國有控股公司的“內部人”現象，應重塑董事會與經理層間的關系。董事會代表股東大會對公司實施經營管理，根據公司的實際需要，任免經理層并決定其報酬，經理層執行董事會的決議并對其負責，因此形成董事會和經理層之間基于聘用基礎上的委托代理關系。經理層作為輔助執行機構，應以其經營管理的效益對董事會負責，但不必為董事會的經營決策負責。這樣一來，一方面可以增強經理層對董事會負責的觀念；另一方面可以強化董事會的責任意識并增強對經理層執行情況的監管。如果監管不力，董事就違背了應當盡到注意義務，由此對公司產生法律責任。

1.3.3 高管人力資本化可以實現對人力資本的有效激勵

從公司內部生產結構上看，公司的生產方式本質上是一種“團隊合作”。每種產品是由若干個集體內部成員合作生產出來的，公司的最終產出即是共同努力的成果。因為每個成員的個人貢獻不可能準確分解及預測，不可能依照每個人的真實貢獻去給付報酬，因此團隊成員可能缺乏努力工作的積極性，從而產生偷賴問題，再而影響企業的生產效率。[3]激勵機制的建立就是從這一角度出發，以降低代理成本，解決道德風險、偷懶等問題。

把人力資本與企業的激勵機制相結合，通過量化人力資本的效益和功用，以激勵的方式予以獎勵，一方面充分體現了人力資源的資本化特征；另一方面也可以通過“資本”對“資本”的激勵，創造出更大的收益，形成更大的“資本”。

2 高管人力資本參與國有控股公司治理的法律構想

2.1 人力資本所有者與物質資本所有者共同參與治理

高管人力資本參與的國有控股公司治理結構突出顯示了人力資本所有者與物質資本所有者的多方面利益，是一種全新的多邊治理模式。公司治理結構的主體由物質資本所有者和人力資本所有者共同構成，共同參與決策的實現和監督的制約。人力資本所有者作為公司的所有者，通過制度安排，獲得了和物資資本所有者參與公司所有權分配的平等機會，實現了所有者的權益。同時又借助相互監督機制制衡雙方的行為。

治理結構的主體的多元化將不可避免地使治理目標產生了變化，國有控股公司的治理目標不再是股東利益的最大化，而應是建立經理層、董事會共同治理的公司法人治理結構，實現人力資本所有者和物資資本所有者價值最大化。

基于高管人力資本的國有控股公司治理結構，公司經營者在公司治理中具有雙重身份。不僅是所有者又是經營者。作為所有者，不管是物質資本所有者或是人力資本所有者，他們的利益都是一致的。所以，經營者在進行決策時將從公司的長遠利益考慮，既避免了公司治理中的經營者的短期行為，又可以克服經營者損害所有者利益的敗德行為。

人力資本化后，物質資本所有者和經營者之間的關系由委托代理關系變為合作關系。經營者身份的變化，能夠極大激發其工作的主動性和積極性，降低偷懶和機會主義的概率，為徹底根治“內部人控制”打下堅固的基礎。

2.2 完善國有控股公司治理結構

傳統體制下，國有控股公司的決策組織和執行組織是合一的，實際是用執行組織的規則去做決策。結果是由于公司班子中有上下級關系，內部很難產生制衡的機制，重大問題實際上是一把手個人決策。這種體制造成兩方面的后果：一是決策不科學，出現失誤；二是公司的發展在體制上過度地依靠個人。以及我國國有控股上市公司對高管人員的內部監督長期流于形式，存在用人和資金使用，以及項目管理上監管不力的問題。股東大會、董事會、監事會的監督作用幾乎未見實效。因此，國有控股公司亟待構建起內外有效監控的現代公司治理模式。

2.2.1 選擇國有控股公司治理主體

樹立國有控股公司的治理權應由公司的利益相關者共同所有的意識，建立公司的利益相關者共同治理機制，通過合理配置公司剩余索取權和治理權，協調利益相關者——公司所有者、經理層之間的關系，實現公司效益的最大化。一是在完善公司選人用人新機制上，應積極探索市場化配置人才的機制。采用內部競爭上崗、社會公開招聘、人才市場選聘等市場化配置方式，選聘公司領導人才；二是為了留住優秀人才，允許公司經理層持有本公司股份，使經理層與所有人的價值取向一致。[4]

2.2.2 確立董事會中心主義，保證董事會的獨立性

我國國企改革實踐中，仍沿用舊《公司法》下的“股東會中心主義”治理理念，造成以經理層為代表的“內部人控制”現象的普遍。國有控股公司又因其特殊性，在行使權力時往往容易受到各方權力的影響。因此，確立董事會中心主義，保證董事會的獨立性是公司治理機制的關鍵。

(1)國有控股公司應當不斷吸收外部力量，為公司領導者的進入和退出提供良好的制度安排，形成規范、高效的公司治理結構。公司治理結構是由所有者、董事會和公司高級管理人員組成的一種組織結構，三者之間形成一種制衡關系。代表股東大會對公司實施經營管理的董事會，根據公司實際需要任免經理層并決定其薪酬，經理層執行董事會的決議并對其負責，形成董事會和經理層之間基于聘用基礎的委托代理關系。經理層作為輔助執行機構，應以其經營和管理效益目標對董事會負責，但不為董事會的經營決策負責。因此，一方面可以增強經理層對董事會負責的觀念；另一方面可以強化董事會的責任感和加強對經理層業務執行上的監管。如果監管不力，董事就違背了應當盡到的注意義務，因而對公司產生法律責任。此時的公司成為一個開放型的公司，真正實現所有權和經營權的分離。

(2)國有控股公司法人治理制度建設應特別注重權力的制衡，明確股東會、董事會、監事會和高級管理人員的權利義務和責任。通過對公司董事會、經理層、監事會責權的科學劃分建立起公司制決策、執行、監督體系，構筑起公司內部相互制衡機制，形成股東會、董事會、監事會與經理人員的制約關系。

2.2.3 發揮獨立董事的作用

獨立董事的大量存在形成了客觀、專業、獨立的公司事務管理平臺。在這個平臺上，董事會可以發揮更科學合理的決策作用以及對經理層的監督效能，降低代理成本，提高公司發展的穩定性，更好地維護國有資產。通過設立獨立董事來完善治理結構，加強人力資本的地位和作用，促進國有控股公司的長遠發展。

3 建立有效的高管人力資本激勵機制

建立良好的激勵機制，目的是要在人力資本與物質資本的相互關系中，使人力資本的地位及利益得到應有的保證。

3.1 設立獨立的薪酬與考核委員會

薪酬與考核委員會設立的目的是對董事及高管的業績進行客觀、公正的評價，合理確定其薪酬，維護公司利益不受侵害。我國現行規范對設立薪酬與考核委員會的規定主要集中在2002年《上市公司治理準則》及2004年《關于國有獨資公司董事會建設的指導意見(試行)》中，其中要求該委員會的大部分成員應由公司的獨立董事構成。首先，較大比例方能在保證信息通暢與保證獨立性上保持平衡。其次，根據我國國有控股公司的實際，獨立董事的獨立性應體現在獨立于大股東與高管上，成為中小股東的利益捍衛者。最后，要重視對獨立董事的激勵，可以通過津貼和會議費形式給付基本薪酬，通過普通股票形式長期激勵。[5]

3.2 加強業績考核與薪酬短期激勵機制

我國目前薪酬水平的制定基本上沒有結合業績考核，薪酬制定過程中業績考核的缺席也直接導致了高管人員問責制的缺乏，高管人員基本不必為公司的經營效益負責，大多數公司的高管人員只負盈不負虧，負激勵作用明顯不足。在這種薪酬與業績嚴重脫節、負激勵不足的情形下，公司巨額虧損，高管人員卻高薪照舊的現象時有發生。[6]從而對年薪制不能簡單地理解為通過高薪來調動高管人員的積極性，因為它同時還是一種風險機制，通過把高管人員的責任和利益、成果和所得緊密地結合起來而促使企業資產的保值、增值，成為保護出資者利益的一種手段。

上市公司想要得到快速發展，必須充分調動高管人員的積極性，第一必須徹底改變不合理的薪酬機制，使他們的薪酬和公司的經營業績掛鉤。所以，公司在制定高管薪酬水平時，應當更加重視業績的重要性，還要結合具體薪酬結構來選擇業績的衡量指標，全面配合解決現代公司治理結構中委托代理關系所遇到的激勵不相容問題。[7]另外，薪酬信息的充分披露有助于股東掌握企業的財務狀況和對高管人員的業績評估，能夠幫助外部股東更好地監督企業經營者的行為。雖然我國法律法規對上市公司治理過程中的高管人員的薪酬披露有相關規定，但在實際操作中流于形式較多，落到實處較少。

3.3 明確以股權激勵為中心的中長期激勵機制

完善公司治理性結構是一個長期性任務，實施股權激勵有利于能夠促進公司治理結構的完善。我們國家對上市公司股權激勵最重要的法規，分別是證監會2006年5月1號發布的《上市公司股權激勵辦法》，和國資委發布的《國有控股上市公司境內實施股權激勵管理辦法》。盡管國家陸續出臺一系列政策文件，但態度一直謹慎，條件設置門檻高，股權激勵也未得以在我國大范圍普及。其原因主要在于國有控股上市公司的運營機制不規范，內部治理結構還未形成強有力的制衡機制，而出資人的缺位更使得國有控股公司股權激勵被扭曲，不僅起不到中長期激勵的效果，反而成了披著“合法性”外衣侵奪公司財產的工具，根本上有悖股權激勵的原則。

股權激勵的意義是為解決委托代理的問題。對委托人來說，就是要讓代理人努力工作，如同為他自己工作時候一樣。代理人工作所得的凈收益不得低于不工作時也能得到的收益；代理人的努力程度不僅要讓委托人滿意，也能為他自己帶來凈收益的最大化。因此，股份公司最優選的所有權安排應當是股東和經理間的剩余分享制度。因而實施股權激勵應堅持以下原則：第一，以任期經營業績考核為實施激勵的考核依據，強化績效導向；第二，以中長期激勵為主，促使高管衡平協調短期利益和長期利益；第三，激勵與約束相結合、收益與風險相對稱，激勵方式和水平與公司生產經營特點相適應。

4 結語

從公司治理結構上來說，高度的高管人力資本化能夠解決日益復雜的管理事務、專業的運營知識與資本的矛盾；從高管人力資本上來說，經理層不斷在尋找回報較高的職業機會，利用專業知識接受出資人的委托經營資產，有助于幫助出資人規避風險。這種資源的交換與分工使效率得以改善。因此，國有控股公司的管理和發展需要對公司治理結構和高管人力資本給予充分的重視，對此的重視程度將影響國有控股公司的將來。

[1] 陳麗平.基于委托代理理論的股權激勵研究綜述[J].山東紡織經濟,2012(1).

[2] 華東政法大學經濟法律研究院.國資委履行出資人職責模式研究[J].經濟法律研究報告,2011(4).

[3] 彭健.人力資本化和企業家激勵約束機制探究[J].商場現代化,2008(1).

[4] 仲繼銀.董事會與公司治理[M].中國發展出版社,2009.

[5] 曹宗敏.中國上市公司高管薪酬決策的法律規制研究[M].暨南大學,2011.

[6] 蔣航程,趙丹.高管人員薪酬與上市公司經營績效相關性分析——來自滬、深A股市場制造業上市公

[7] 司的經驗證據[J].財會通訊 學術版,2007(9).

[8] 周勝,仇向洋.我國零售業上市公司高管薪酬與公司業績的關系研究[J].集體經濟,2009(4).