工業企業全面預算管理的合理化模式構建

袁崇香

全面預算管理已成為各類型企業在資金監控領域的主要手段。而這一手段的實施，對于工業企業（以下簡稱：企業）來說則意義重大。在國家大力發展實體經濟的戰略目標驅動下，企業作為市場微觀經濟主體擔負著重要的載體功能。不難看出，伴隨著企業擴大再生產的永續進行，必將夯實我國實體經濟發展的根基。

一、工業企業全面預算管理現狀

一般而言，實施企業全面預算管理的職能部門是財務部?？疾飕F代企業組織架構可知，其它各部門以財務部為圓心而圍成了一個同心圓。從而，財務部在這樣的架構形態上，監管著其它各部門的資金流向和流量。與之相對應，企業全面預算管理便面臨著巨大的挑戰。

（一）資金預算環節的現狀

在資金統籌安排要求下，企業財務部門需要根據各部門的實際需求進行資金預算總量的確定。這一事項大都在每年的11月份左右展開，從而保證能在下年的1月份給予執行。然而，受到市場環境、金融環境、企業戰略調整等諸多因素的干擾，短期所確立的資金預算總量時常出現偏差。該偏差的處理往往依靠各部門資金使用量的相互調劑，以及借助外源性資金供給渠道給予追加。

（二）資金使用環節的現狀

因各部門在工作內容和特點上存在差異性，從而在對資金使用的方向和流量上也不盡相同。如企業的產品開發部門并不直接創造價值，但對資金的需求量卻較大；還如企業的產品銷售部門，受到行業內諸多潛規則的影響，對于資金使用量的監管上也難以剛性化。由此可見，對于全面預算管理來說，重點和難點實則就在于資金使用環節。

（三）資金效益環節的現狀

增強資金的使用效益也是全面預算管理的工作之一。企業在籌措資金或是在使用自有資金都存在著成本。前者的使用成本可以根據借貸利率來計算；而后者的使用成本則在于資金的機會成本。企業財務管理人員側重于借貸利率指標，且對于資金的機會成本則較為忽略。

二、形成現狀的主客觀因素分析

（一）預算管理人員的崗位意識

本文所指的崗位意識，并不包括預算管理人員的工作態度或是職業操守之類，而是指與各部門的聯動意識方面。在以財務部門為圓心的外圍結構下，財務管理人員應成為聯系各部門的主體。特別涉及到產品技術含量較高，或是生產規模較大的企業，一定的信息時時交互將能確保資金預算的合理性。與此同時，未能建立與其他專業人員的協作機制，也將難以保證資金使用監管工作的完成。

（二）企業內部結構的組成形態

目前大型企業（如央企）在內部結構上呈現為事業部型，具體以集團公司的形態呈現出來。對于大多數的中小企業而言，則是以直線職能型為主導。無論企業內部結構復雜程度如何，從管理學的角度來看都歸屬于職能型結構。這就意味著因各職能部門的相對封閉性使然，必然存在著各自的利益訴求。從而，在配合全面預算管理的行為上往往存在著機會主義動機。最終，影響到預算管理工作的開展。

（三）企業外部市場的動態演變

伴隨著社會網絡化分工體系的形成與發展，諸多企業形成的業務外包以及承接外包的生產組織形式。這就導致了因分工鏈條所聯系起來的價值鏈，會因市場環境的動態演變而發生諸多不確定性風險。這就為企業擴大再生產的資金預算管理帶來了挑戰。

三、合理化模式構建的目標導向

（一）近期目標導向

近期目標集中反映在當前經濟效益目標的實現上。在提高全員生產率的基礎上，實現“產出/投入”比例的最大化，則是企業獲得經濟效益的保證。因此，建立全面預算管理與成本控制的融合機制，是達成近期目標的主要方式。

（二）遠期目標導向

在生物學隱喻下企業仍然面臨著自身的發展要求，該發展不僅是自我成長規律的一種體現，也是應對外部競爭態勢的最好方式。因此，企業長期處于社會環境之中，需要面對經濟、社會、環境等三大效益目標。為此，便對全面預算管理的彈性和靈活性提出了要求。

四、目標導向下的合理化模式構建

（一）增強預算管理人員的崗位意識

在企業財務管理部門，應內生形成增強相關人員崗位意識的措施。措施應包括兩個方面：激勵和約束。筆者不排除增強崗位意識培訓的作用，但是為確保工作的順利開展仍在于一系列績效管理辦法的執行。因此，建立激勵和約束機制將在激發和倒逼兩個方面，推動人員與各部門的聯動意識。這里筆者須指出，應注意激勵機制的構建原則，即應在激勵兼容的原則下完成對激勵機制內容的構建。

（二）建立各部門聯動下的協作機制

無論在資金預算期間還是在資金的使用過程中，僅靠財務管理部門的單向信息反饋是不行的。為此，應建立各部門聯動下的協作機制。機制包括：協作團隊中的人員構成、各人員的分工、各人員的功能定位等。結合目前的實踐經驗，應引入生產技術人員和市場推廣人員進行協作團隊。這樣一來，將提高資金預算的準確性。但是，須明確界定他們的功能定位，一旦任務完成便隨即解散該團隊。在針對資金使用環節而言，應建立部門間的協作機制。

（三）引入合理有效的專家診斷平臺

如何提高資金的使用效益，不僅依賴于相關人員的責任意識，更需要在經濟學、管理學等學科指導下的資金使用途徑分析。然而，企業對于以上學科的人才普遍存在著短缺。因此，引入合理有效的專家診斷平臺，便成為克服短缺困境的方法。對于諸多大型企業可以采取“德爾菲法”；而對于中小企業來說則可以借助咨詢機構的資源，采取現場診斷的方式來進行。

（四）根據目標實施剛柔兼容化管理

上文提到了兩大目標導向，其中面對近期目標在全面預算管理中須以剛性化為主導；而對于遠期目標則需要更多的實施柔性化管理。具體而言，對于生產和銷售部門的預算管理應采取剛性化；對于產品開發部門應使用柔性化管理。當然，具體的界限則應根據不同企業的戰略安排來確定。

五、小結

在工業企業全面預算管理缺位的情況下，關于技術創新、產業升級等內涵式發展路徑仍將難以達成。由此可見，建立合理的全面預算管理模式，是促進企業各項事業發展的根本保證。

通過圍繞著資金預算、資金使用、資金效益環節的現狀分析，發現：因預算管理人員的崗位意識、企業內部結構的組成形態、企業外部市場的動態演變等因素影響，直接降低了全面預算管理的質量。為此，全面預算管理的合理化模式應從：增強預算管理人員的崗位意識；建立各部門聯動下的協作機制；引入合理有效的專家診斷平臺；根據目標實施剛柔兼容化管理等方面著手。