淺談如何改善施工企業資金管理現狀

李洪濤

一、資金管理存在的問題

企業管理的核心是財務管理，而財務管理的核心又是資金管理，資金就像是企業的“血液”，始終貫穿于企業生產經營管理活動的全過程，企業如果加強了資金管理，不但能保持企業生產經營的正常進行，還能有力增強企業的活力，提高企業的經濟效益。

（一）資金管理的理念落后

我國目前還處在市場經濟發展的初級階段，企業在生產經營過程中，對于新形勢下的資金管理缺乏深刻認識和理解，許多企業把資金管理僅僅理解為簡單的日常資金收支工作，或者干脆認為這是財務部門的事，企業決策者普遍存在重生產、輕資金效益的傾向。更有企業資金管理的水平和觀念還停留在計劃經濟時代，不求新求變，資金管理理念明顯落后。

（二）企業資金安全得不到有效保障

由于影響企業資金活動的因素很多，涉及面廣，不確定性很強，企業資金管理面臨的困難很大，風險很高，需要建立完善的資金管理體系來確保資金使用安全。而企業決策者對企業資金擁有絕對的掌控權，為了某項決策，他們可能會使企業部分資金的經營活動脫離企業正常的經營體系，導致企業資金管理體系無法建立。內控的缺失使企業資金活動缺乏有效的監督，資金活動的安全性無法得到保證。

（三）企業應收款項清欠力度不夠，資金回籠緩慢

1.施工企業各個項目部各自為陣，相互之間缺乏溝通，沒有統一的機構，應收款項清欠工作效率低下。

2.個別項目經理應收款項清欠意識淡薄，不重視清欠工作，導致企業應收款項逐年增加，加大了企業財務風險。

3.部分已竣工項目清概時間過長，個別建設單位長期滯留質保金，變相拖欠工程款的現象仍然存在，客觀上加大了應收款項回收的難度。

（四）企業規模的過度擴張，給企業資金管理增加了難度

企業要生存、要發展，必然具備一定的規模，否則，就難以抵御市場風險，難以在市場立足。但規模擴張是把雙刃劍，規模越大，資金管理的要求越高，一旦管理失控，企業的資金鏈斷裂，企業往往陷入困境。

目前，許多工程項目的合同金額少則幾個億，多則幾十個億，對資金的需求量是巨大的，而建設單位撥付工程款又很難及時，且很少足額支付。近幾年，國家宏觀政策調控，基建項目資金缺口很大，很多項目前期都需企業墊支資金才能運行，導致施工企業完成的工作量越多，企業所需墊支的資金也就越多。同時，某些軌道、橋梁等工程還需購買大型設備進行施工，這些設備的一次性投入大，專業性強，如果企業后續未有項目中標，短期內資金投入產出的較大反差，無疑加大了施工企業的利息支出等財務費用。

（五）資金管理模式落后，資金管理效率低下

隨著施工企業規模愈來愈大，子公司、分公司、項目部銀行賬戶的數量也迅速增加，企業內部法人、非法人之間資金使用分散、資金使用效率不高。同時，企業內部缺乏有效的資金調配政策而導致企業資金調配不均，一方面，有的單位需要靠大量貸款維持生存，另一方面有些單位卻有大量資金閑置不用，形成企業高存款、高貸款、高費用的“三高”現象。當涉及企業重大戰略目標時，資金分散使用的現狀給企業決策帶來盲目性，導致企業決策失誤，帶來不必要的損失。

二、改善施工企業資金管理現狀，提高企業管理水平的對策

（一）增強全員資金管理意識，強化資金管理理念

俗話說：“巧婦難為無米之炊”，企業要生存、發展，沒有資金的保證是行不通的，而資金管理水平的提高，必須依靠全體職工的共同努力，僅僅靠財務部門也是難以奏效的，必須加強全體員工參與管理的意識，讓企業領導充分認識到資金管理在企業發展過程中的重要性，改變重視生產，輕視資金管理的觀念。要勇于創新，不斷進取，提升企業資金管理水平，將先進的資金管理理念真正落實到企業日常的工作中。

（二）加強企業內部控制，保障資金安全

內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工共同實施的，旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。

施工企業點多、面廣，管理難度大，建立完善的資金管理體系刻不容緩。企業應將資金管理納入企業內部控制制度體系中，加強資金活動的集中管理，明確資金管理各個環節的職責權限和崗位分離要求，定期或不定期檢查和評價資金活動情況，落實責任追究制度。進一步落實資金支付審批制度，強化執行力度，堅持大額資金支付的聯簽制度，層層把關，確保資金活動安全有效。

（三）狠抓應收款項的清欠工作，盡早回籠資金

應收款項清欠工作是緩解企業資金壓力，提升企業管理水平的重要工作，做好這項工作，應做到以下幾點：

1.成立專門的清欠機構，由單位主管領導親自掛帥，總會計師全面負責，項目經理和財務人員全面參與。定期召開應收款項清欠分析會，及時總結前期清收清欠的經驗，研究制訂新的舉措和辦法，保證后期清欠工作的效果。

2.落實逐項應收款項的專人負責制，制訂清欠的激勵獎罰措施，將清欠責任指標與單位負責人績效考核、項目負責人獎罰、清欠責任人清欠效果考核的機制真正建立和完善起來。

3.已完項目，要加快完善計價資料和手續，盡早將驗工計價和變更資料上報建設單位，盡量縮短清概、驗工計價、竣工結算的時間，及時催收工程款，加快資金回收。

（四）企業應量力而行，在規模擴張的同時，充分考慮企業資金承受能力

企業擴大規模要結合企業自身的發展情況和承受能力，進行科學的論證和決策，量力而行，反對片面追求規模效應。企業擴張要加強對國內、國際形勢的深入分析研究，對政治、經濟、行業、稅收等國家政策與未來走向有敏銳的洞察力。必須考慮好企業規模擴大后，資金的來源方式和融資的財務風險，處理好規模擴大和資金保障的關系，避免企業因規模過大引起資金鏈的斷裂。對于大型設備的取得方式是采用購置方式還是租賃方式的選擇，要進行分析對比，既要考慮施工需要，又要兼顧資金效益，防止資源浪費。

（五）建立資金集中管理模式，提高資金使用效率

資金集中管理模式是指將先進的管理思想同信息技術、管理方法有機結合，對企業整體的資源進行有效的配置、管理、控制和優化，從而實現集團企業價值最大化的一種財務管理模式。企業集團資金集中管理模式主要有以下幾種：①統收統支模式、②撥付備用金模式、③結算中心模式、④內部銀行模式、⑤財務公司模式、⑥現金池模式。針對施工企業賬戶多、機構分散的特點，建立資金集中管理模式無疑是提高資金使用效率的有效途徑。建立資金集中管理模式，關鍵是做到以下幾點：

1.選擇合適的資金集中管理模式。企業應根據自身發展的實際情況，選擇合適的資金集中管理模式。必須具備戰略眼光，充分考慮企業發展目標和未來規劃，將財務管理體系、資金管理結構納入到企業戰略規劃和組織架構變革規劃中，形成統一的企業組織模式和規劃體系。要考慮防范和控制財務風險，將防范和控制財務風險作為建立資金集中管理模式的重要前提。

2.合理選擇合作銀行。企業應在充分調研的基礎上，結合企業現有銀行賬戶分布及資金分布情況，選擇開戶比較集中的國有大型銀行作為首批資金集中協作銀行，穩步開展，待條件成熟后再在其他銀行推開。

3.轉變觀念，統一思想。企業各級管理層和廣大財務人員必須提高對推進資金集中管理重要性和迫切性的認識，轉變資金管理上的落后觀念。集團企業也要從整體利益出發，充分兼顧各方利益，通過集中化管理，讓各級企業獲得比資金集中管理之前更大的利益和便利，從而在實際行動上支持并認同集團企業資金管理模式和業務流程，保證資金管理各項措施真正落到實處。

4.提高財會隊伍素質。加強資金管理，離不開高素質的人才隊伍。企業要抓緊人才隊伍的培養，造就一支會管理、善決策、重執行、責任感強的人才隊伍，資金管理部門要定期組織現有資金管理人員進行職業道德教育和專業知識培訓，幫助大家掌握最新的資金管理知識和政策法規，為企業資金集中管理服務。

資金管理是企業管理的重要組成部分，企業的生存和發展離不開資金的有效管理。當前，國際經濟環境不容樂觀，金融危機愈演愈烈。我國經濟社會發展仍然面臨不少困難和挑戰，宏觀調控面臨更加復雜的局面，建筑市場也面臨更大的機遇和挑戰，面對如此復雜多變的形勢，施工企業更要加強資金管理，做到居安思危、未雨綢繆。

[1]張強，《現金管理—數字時代的網絡金融服務》，北京：中信出版社，2009.1.

[2]李玉周，《輕松資金管理》，成都：西南財經大學出版社，2004.1.