河南開心一方公司財務(wù)管控模式探討

姚 遠(yuǎn) 沈建榮

一、引言

剛剛召開的中央經(jīng)濟(jì)工作會議明確把“促進(jìn)房價合理回歸”寫進(jìn)了文件，并提出要堅持房地產(chǎn)調(diào)控政策不動搖，可見政府對房地產(chǎn)宏觀調(diào)控的態(tài)度十分堅決，房地產(chǎn)行業(yè)依然面臨著嚴(yán)峻的宏觀調(diào)控形勢。

開心一方公司伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)十余年來的黃金發(fā)展期得到了快速發(fā)展，其規(guī)模的急劇擴(kuò)張對其內(nèi)部管理也提出了更高的要求。在當(dāng)前國家嚴(yán)格的宏觀調(diào)控政策下，公司既要接受中央政府宏觀調(diào)控政策，又要為廣大社會居民提供質(zhì)優(yōu)價廉的住所，更重要的是在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大自己。

二、河南開心一方公司財務(wù)管控現(xiàn)存的問題

（一）投資的決策和管理漏洞大

目前，開心一方公司的管理仍然停留在粗放式管理水平上，對投資決策管理重視不夠，甚至出現(xiàn)管理盲點。部分項目沒有進(jìn)行充分的可行性研究，沒有測算項目的資金流出、流入金額、期間及項目收益。盲目鋪攤子、上項目，一味注重投入，忽視投資決策和管理，以至投入不能有相應(yīng)的產(chǎn)出，使公司背上沉重的包袱，甚至危及公司的生存。

（二）預(yù)算體系不健全

預(yù)算管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，通過預(yù)算管理，強(qiáng)化公司內(nèi)部管理，將公司所有的經(jīng)濟(jì)活動都納入到預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中，通過指標(biāo)細(xì)致分解、層層落實，確定各部門管理人員的職責(zé)范圍、管理權(quán)限以及相應(yīng)的獎懲制度，使各個部門方向明確、責(zé)權(quán)利清晰。同時通過建立嚴(yán)密的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化對各部門預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果的監(jiān)督、控制、管理和考評，避免由于內(nèi)部管理不善、控制薄弱而造成經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)前，開心一方公司并未建立完善的公司財務(wù)預(yù)算體系、跟蹤預(yù)算結(jié)果，因此財務(wù)控制及財務(wù)分析評價就沒有了科學(xué)數(shù)據(jù)，公司決策則沒有了重要依據(jù)。

（三）資金管理問題多

隨著宏觀調(diào)控政策的實施，信貸收緊，房地產(chǎn)公司再融資難度進(jìn)一步加大，房地產(chǎn)銷售面積增速大幅下降，銷售回款周期拉長，致使公司資金壓力明顯增大；銷售資金回籠不樂觀和公司自身土地儲備的資金積壓等歷史遺留原因，這些因素融合在一起給公司資金管理造成了很大壓力。

1.公司融資模式單一，完全靠銀行信貸支持。依靠銀行貸款為融資方式以及資金短缺是開心房地產(chǎn)集團(tuán)公司深感頭痛的事，然而實際上公司資金的融通方式也可以有多種方式，資金的短缺不是缺在總量上，而是由于調(diào)配不科學(xué)，資金在各個項目間分散，集中強(qiáng)度不夠，致使資金循環(huán)不良。

2.“分權(quán)與集權(quán)”的分配失衡，資產(chǎn)變現(xiàn)能力差。這造成了公司不能有效地控制其下屬公司，無法統(tǒng)一安排公司的投融資活動，致使下屬的公司追求私有利益最大化，而置整個集團(tuán)利益于不顧，無法實現(xiàn)整個集團(tuán)的利益最大化。由于房地產(chǎn)公司的流動資產(chǎn)主要是房地產(chǎn)存貨，而房地產(chǎn)的變現(xiàn)周期較長、變現(xiàn)能力差，而多數(shù)房地產(chǎn)公司又有較多的長短期債務(wù)。對于那些短期的債務(wù)來說，由于無法在短期內(nèi)籌集到足夠的資金而導(dǎo)致較高的財務(wù)風(fēng)險，極易使公司陷入短期資金不足的危機(jī)。

3.資本結(jié)構(gòu)不合理，負(fù)債率過高。土地作為房地產(chǎn)公司首要的生產(chǎn)原料，不僅是公司利潤的來源，更是公司長期發(fā)展的保證，其數(shù)量和價值還直接影響著公司自身在公開市場上的表現(xiàn)。然而過度“圈地”也存在機(jī)會成本和資金利用效率的問題，而且土地增值稅清算后，房地產(chǎn)企業(yè)所奉行的低價拿地策略將面臨高額的稅收補繳代價。另外，公司財務(wù)的長期增長模式與公司業(yè)務(wù)發(fā)展的長遠(yuǎn)考慮不配比，缺乏明確地對資本回報率的考慮，在選擇投資項目時只追求短期的效益，自有資本占比較低，負(fù)債率高，資本結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。

三、開心集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)管控體系建設(shè)的措施

（一）加強(qiáng)投資決策管理

房地產(chǎn)項目決策是全周期過程，市場的建立與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略具有很大的關(guān)系，以項目的投資決策開始，歷經(jīng)項目設(shè)計階段，項目的招標(biāo)和投標(biāo)階段，項目施工階段，項目投入使用階段，項目維護(hù)與修理階段，最終以項目拆除階段作為終點的整個過程。因此公司決策層應(yīng)加強(qiáng)投資決策分析，有效地防范和控制風(fēng)險。立項決策是房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營工作的起點和根本，立項決策的正確與否，決定了整個項目開發(fā)和經(jīng)營的成敗，是房地產(chǎn)開發(fā)工作中最為重要的環(huán)節(jié)。

（二）實施全面預(yù)算管理

1.預(yù)算的編制。財務(wù)預(yù)算管理是開心一方公司管理的核心部分，通過財務(wù)預(yù)算使得每個部門得到合理的財務(wù)資源，同時也可通過預(yù)算解決一些可預(yù)見的潛在問題。利用財務(wù)預(yù)算加強(qiáng)對費用支出的控制，可有效降低公司的營運成本。預(yù)算管理應(yīng)在對市場進(jìn)行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤為前提，編制全面的銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和利潤預(yù)算，使公司生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。年度預(yù)算編制后，根據(jù)實際情況，分解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)濟(jì)活動分析，找出問題和生產(chǎn)經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，也便于采取相應(yīng)的對策。月度預(yù)算采取近細(xì)遠(yuǎn)粗的滾動預(yù)算，這樣就可以時時把握公司全年利潤目標(biāo)和資金流動的動脈，發(fā)現(xiàn)不足，及時改進(jìn)，提高公司經(jīng)營管理水平。

2.預(yù)算的監(jiān)控。資金預(yù)算編制完成后，各部門在進(jìn)行具體的資金收付時，應(yīng)以預(yù)算作為實施的依據(jù)。財務(wù)部門在審核資金支付時，除了審核憑據(jù)是否規(guī)范、是否符合合同約定付款條件外，還應(yīng)將資金預(yù)算作為控制的依據(jù)。對不符合資金預(yù)算的款項，包括無此預(yù)算的款項，以及實際支付金額大于預(yù)算金額的款項，應(yīng)先與承辦部門進(jìn)行溝通，確定能否延期支付或不予以支付。如確需支付，則應(yīng)作為預(yù)算外支出，履行特殊的審批程序。

3.預(yù)算的考評。為了提高資金預(yù)算的執(zhí)行率，充分發(fā)揮預(yù)算的控制作用，公司應(yīng)將資金預(yù)算的執(zhí)行情況與績效考核掛鉤。在確定各相關(guān)部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)時，應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)作為重要一項，通常可作為部門預(yù)算考核指標(biāo)有“超資金預(yù)算率”、“預(yù)算執(zhí)行率”等。在公司預(yù)算準(zhǔn)確度不高的階段，可將“超資金預(yù)算率”指標(biāo)作為考核指標(biāo)。財務(wù)部門應(yīng)對各部門發(fā)生的預(yù)算外支出進(jìn)行統(tǒng)計，并計算出考核期內(nèi)的“超資金預(yù)算率”，提交人力資源部門作為考核依據(jù)。對非部門自身原因的各項超預(yù)算支出，如宏觀政策變化、公司開發(fā)計劃調(diào)整等導(dǎo)致的超預(yù)算支出，應(yīng)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，不納入部門的考核。對部門自身原因?qū)е碌某A(yù)算支出，如工作計劃性不夠、預(yù)算編制不準(zhǔn)確等發(fā)生的支出，應(yīng)作為部門的超預(yù)算支出。

4.健全預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)，為財務(wù)預(yù)算管理提供技術(shù)支持。要想搞好開心一方公司財務(wù)預(yù)算管理，必須充分利用電子計算機(jī)這一科學(xué)手段，搞好會計核算和分析，建立健全預(yù)算管理體系和組織網(wǎng)絡(luò)，為財務(wù)預(yù)算管理及時提供準(zhǔn)確完整的信息提供硬件保證。

（三）強(qiáng)化資金管理

資金管理是開心一方公司管理的核心內(nèi)容，首先要合理籌集資金，采取多渠道的融通資金方式，確保資金占用和資金成本最低，其次要合理使用資金，加強(qiáng)資金使用過程的控制和調(diào)配，這就要求財務(wù)部門與各項目間合理調(diào)配，加強(qiáng)對現(xiàn)金流出的日常監(jiān)控，實行資金審批報賬制度，以節(jié)約使用資金，提高資金使用效率；另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。

1.積極開拓融資渠道。房地產(chǎn)業(yè)是一個資金高度密集、具有高度綜合性和高度關(guān)聯(lián)性的行業(yè)，如果不借助于各種融資手段，項目開發(fā)將寸步難行。房地產(chǎn)公司融資除傳統(tǒng)的自有資金、銀行貸款、預(yù)售回款外，還有下列渠道可以利用：一是發(fā)行債券；二是國內(nèi)和海外上市融資；三是吸收海外基金；四是施工企業(yè)墊資；五是房地產(chǎn)基金等。在目前國家加強(qiáng)宏觀調(diào)控的形勢下，公司過分依賴銀行貸款和銷售回款等傳統(tǒng)融資方式難以為繼，股市融資也受到各種因素的制約，籌資渠道中的結(jié)構(gòu)性矛盾更加突出，因此拓寬融資渠道、提高自有資金比率、優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)、降低籌資風(fēng)險成為公司解決資金困局的重要課題。企公司應(yīng)通過控制開發(fā)結(jié)構(gòu)和節(jié)奏實現(xiàn)資金優(yōu)化配置，緩解資金鏈壓力，降低融資成本和融資難度。

2.提高資金利用率。公司在項目工程施工過程中，要實行資金的集中管理模式，降低資金使用成本，強(qiáng)調(diào)有計劃性的使用項目資金。公司按使用的資金額度協(xié)調(diào)平衡，這樣財務(wù)部可以提前籌集和分配資金，以降低資金成本。不僅加強(qiáng)了公司資金的統(tǒng)一管理力度，而且大大減少了資金的沉淀，提高了資金的利用效率，降低了資金的使用成本。另外公司要對資金時間價值進(jìn)行預(yù)測分析，從而在制定工程預(yù)算或進(jìn)行合同談判時盡可能地爭取有利的付款方式，使工程項目取得更好的效益。

3.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。雖然財務(wù)杠桿能給公司帶來較大的杠桿效益，但是大規(guī)模的借貸資金如果沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入作保障，在給公司帶來杠桿效益的同時也會給公司帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。所以公司要根據(jù)自身規(guī)模、融資環(huán)境、未來發(fā)展情況、經(jīng)濟(jì)形勢等因素確定權(quán)益與債務(wù)比例，充分考慮項目投資總額及開發(fā)營銷中的諸多因素。

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[3]房愛華.對連鎖企業(yè)財務(wù)管控的思考[J].中國城市經(jīng)濟(jì)，2011（15）.