醫院全成本核算中的問題及對策

王 燕

近年來，隨著醫療衛生體制改革的進一步深化，醫療競爭環境日趨激烈，醫院的生存與發展面臨新的挑戰與機遇。為了使醫院在市場經營競爭中立于不敗之地，就必須有效利用人力、物力、財力等資源，提高效率，降低成本，走集約式經營之路。將企業財務管理中的全成本理論引入到醫院管理中是醫院適應我國醫藥衛生體制改革和社會主義市場經濟發展的必然趨勢，也是醫療服務行業進入市場參與競爭的必然結果。醫院的全成本核算是指對醫院的工資成本、醫療消耗和管理費用等全部成本項目進行會計歸集，確定科學合理的材料消耗額度、工資成本比例、管理費用標準，并以此進行事前預測、事中控制、事后分析，制定合理的消耗和經濟指標。從而改善醫院經營管理水平，降低成本，提高服務質量和效率，使有限的醫療資源發揮最大效益，為社會和公眾提供優質、有效的醫療服務。

一、目前全成本核算工作中出現的問題

1.醫院各級管理人員對全成本核算認識模糊，觀念滯后。把成本核算工作作為配合醫院獎金分配的輔助手段，使成本核算工作發生方向性錯誤。僅是為了滿足獎金核算需要的簡單的分科收支核算，沒有完全按照全成本核算的要求進行費用的分攤，出現表面上科室收支結余很多，而醫院總體收支結余為負數的狀況。這種成本核算多數建立在科室基礎之上，核算的是責任成本，使得醫療過程中的全部資金耗費不能以會計核算數據為基礎，無法實現將各個成本核算對象按實際受益程度進行費用分配和成本核算，這種責任成本忽略成本核算和會計核算的一致性，達不到成本核算的真正目的。

2.各部門之間協調不夠，缺少有效的溝通。全成本核算涉及到醫院方方面面。目前全成本核算工作大都由財務部門擔任，而財務部門只是并列于其它部門的職能科室，沒有領導其它部門的權限。這就造成了對于財務部門成本核算過程中所需要的成本信息數據報送不及時，數據準確性、真實性也大打折扣。遇到問題，各部門之間相互推諉，成本核算工作效率低下。

3.信息化程度不夠完善。由于醫院的HIS系統、財務軟件、成本核算軟件不可能由同一個軟件公司開發，所以有些醫院由于資金和技術等問題沒有實現各個軟件之間的無縫鏈接，為信息共享帶來很大的麻煩，影響成本核算數據的準確性，加大成本核算的工作量。

4.費用的分攤方法不盡科學，有失公平。

依據管理會計理論，醫院成本按費用計入的方法分為直接成本和間接成本。直接成本是指為進行醫療服務活動而發生的各種成本費用。如：醫療科室開支的職工工資、福利費、社會保障費、辦公費、業務費、藥品費、衛生材料費、其他材料費、低值易耗品、折舊費、修繕費和其他費用。相對于直接成本而言，間接為開展醫療服務活動而發生的各項費用為間接費用，如：門診、住院輔助科室（收費處，掛號室，咨詢臺，統計室，病案室等科室）費用；管理人員和后勤保障部門人員工資、福利費；管理部門計提的折舊、水、電、物業管理費；報刊雜志費、利息支出、銀行手續費等等。除了發生時能直接計入成本中心的直接成本之外，發生時不能直接計入成本中心的直接成本和間接成本都要分攤計入成本中心。分攤方法大多醫院采用職工人數平均法，總收入分攤法、收支結余分攤法等，特點是簡便易行，但這些分攤方法使職工覺得收入越多、結余越多，費用就分攤越多，有失公平，影響職工增收節支的積極性。且分攤方法與費用本身的性質相關聯不大，已不能適應日漸繁雜的費用分攤需要。

5.沒有將全成本核算與成本控制、預算管理相結合。推行全成本核算目的是通過對醫院和醫療服務成本的核算與管理，真實反映醫療活動的財務狀況和經營成果，使成本得到有效控制。然而多數醫院全成本核算只是以績效工資分配為目的，考核完績效工資之后，成本核算工作也就結束，沒有進行下一步的成本分析。也未將成本核算結果與預算執行相結合，沒有對預算執行的效果制定科學的獎懲措施。員工對預算執行和成本控制持保留態度，節約成本意識淡化，難以達到控制和優化成本的目的。

6.固定資產管理機制不健全。在新的《醫院會計制度》下，醫院固定資產除圖書之外都要計提折舊，固定資產折舊費已成為醫院成本一個重要組成部分。隨著社會主義市場經濟的快速發展，醫院為了加強自身的競爭力，在固定資產投入上種類不斷增多，規模不斷地擴大。有些醫院沒有進行市場調查和可行性分析就盲目地購置設備造成資源浪費，每月因此計提的折舊費和后期修繕費又使醫院成本居高不下。有的因保管不善、使用不當，財產設備已經損壞、丟失，然而由于長期沒有盤點清理，不能及時追究到責任人。如何加強對固定資產成本的核算，科學有效管理，發揮其效能無疑是十分重要的。

二、解決全成本核算中問題的對策

1.加大宣傳力度，全面普及成本核算知識。對全院職工普及全成本理念，增強節支意識，利用院內各種會議及院內報刊廣泛宣傳全成本核算的意義和實施辦法。定期對醫療、護理、后勤、藥品等各級管理人員開展講座、培訓班，對成本管理中出現的難題共同探討，尋求解決方案，提出降低成本的合理化建議。全成本核算的實施過程，是在摸索中前進的過程，是領導的高度重視、各科室的努力配合、全體職工的積極參與的過程。

2.落實責任機構，成立成本核算工作領導小組。成立成本核算工作領導小組，由院長任組長，相關副院長任副組長，相關職能部門負責人任成員，及時協調溝通，提高工作效率。成本核算日常工作由財務部門負責，內設相應的成本會計崗位，醫院每一核算單元各設立一名核算員（可以兼任）按要求定期向財務部門報送相關成本核算信息。各部門對本部門報送的成本核算信息的真實性、及時性、準確性負責。

3.整合現有信息資源，實現信息共享。在現有條件下，應當整合醫院信息系統HIS、財務核算軟件系統和其他管理系統提供的信息，使原先分散、各自獨立的信息逐步實現信息共享，實現醫院的信息網絡化管理。對所有成本核算單元、全院職工、收支細目、服務計量指標等進行統一編碼，建立相關標準和對照關系，建立HIS系統的數據中間庫，完善各個軟件之間接口。提高財務人員的計算機水平，使之能夠熟練操作各個軟件，實現會計核算的一體化，即會計人員在處理醫院發生的每一筆經濟事項時，既滿足于會計核算，又同時滿足于成本核算，使醫院科室成本核算與會計核算融為一體，實現數據共享，提高管理水平。

4.結合醫院自身的經營實際狀況，采用便于理解和科學、經濟的分攤模式。應根據費用發生的性質，本著相關性、收益性、重要性原則選擇合理、科學的分攤方法，而且一經確定，在一個核算期內不得任意變動。比如：對于水、電、氣等直接成本可以采用大戶剝離分攤法，就是對一些平時消耗水、電、氣比較大科室單獨安裝計量表，直接統計出該項成本，計入該科室，公攤費用中剔除此項成本之后再分攤。間接成本中對于消毒器械和洗衣成本可采用系數法，用總成本除以總的消毒量（總洗滌量）得到單位成本，再乘以各部門消毒量（洗滌量）；收費處、掛號處成本可按各科收入、工作量、掛號人次進行分配；維修班組成本可以根據維修工時分攤維修組人員工資費用，對維修中的材料按照實際消耗按實計入維修科室等等。

5.在全成本核算的工作基礎上編制醫院全面預算，建立成本預算控制體系。利用全成本核算的事后成本資料，進行系統、有效的成本分析后，編制采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和損益表預算。并按費用要素和成本項目逐級分解落實到各成本核算單元，形成醫院的成本預算控制體系。在每個成本核算期結束之后，將實際成本與預算目標對比，找出差異，進行分析，調查原因，落實責任，提出建議。建議將預算執行和成本控制情況作為醫院職工績效工資考核的一部分，確定獎懲措施，只有將成本控制與每一位職工的切身利益相聯系，才能在根本上節約成本，提高效率。

6.加強設備購置和大型修繕的可行性論證，健立健全各項固定資產管理制度。首先健立健全固定資產購置審批制度，建議由各科室提出購置申請，采購部門和固定資產管理部門根據申請進行可行性分析和成本預測，對比此項固定資產產生的經濟效益和衍生效益，綜合起來評價論證，再編制設備購置計劃，最后交領導和相關部門審批后方可實施。在采購過程中，要多了解市場行情和國內外先進技術，保證其技術先進性和實用性，按照要求公開招標，嚴把質量關和價格關。完善固定資產循環過程中的管理制度，建立三賬一卡制度，財務部門負責總賬和一級明細賬，固定資產管理部門負責二級明細賬，固定資產使用部門負責臺賬，保證賬賬、賬實、賬卡相符。實行固定資產內部審計制度，定期實地盤點，對盤虧或已損壞報廢的固定資產，查明原因，報經批準后及時清理。對設備定期的大型修繕進行可行性論證后，將修繕費根據權責發生制原則，在各個受益期內分攤。

總之，全成本核算目前還是一項艱難的工作，關系到醫院整體、醫院各部門和管理體制、理論指導等諸多方面，需要大家群策群力在實踐中不斷發現問題，解決問題，才能更好的為醫院的發展服務，才能徹底的解決醫院發展中存在的一些問題。

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