中型銀行突圍戰

盡管十月外貿和制造業數據轉暖，已令中國整體經濟呈現出幾分筑底回暖的跡象，但中國銀行業所要面臨的巨大經營挑戰，才剛剛開始。

或許，昔日無往而不利的盈利模式，終將會隨著利率市場化的進程而終結。2012年11月11日，中國人民銀行行長周小川在回應“利率市場化的推進速度問題”時，明確表示，“如果從改革開放的全過程來看，最近這個階段，利率市場化改革實際上是在加快。”這一表態也被市場解讀為，未來幾年內，中國銀行業存貸款利差收窄的速度將進一步加快。

或許，高漲的貸款需求以及巨量的存款流入，將會隨著“金融脫媒”進程的深化而難以為繼。截至10月28日，工農中建四大行當月存款流失達到1.8萬億元，中國銀行體系的“失血”在隨著季節因素加劇的同時，也出現了常態化之勢。與之相對的是，直接融資市場的快速崛起，更對銀行形成挑戰。根據央行公布的社會融資總量數據，新增債券等直接融資金額與新增貸款金額，在占比上已顯現此消彼長。

在重重挑戰之下，銀行業內部的分化也漸趨明顯，相較于“家業雄厚”兼具國家信用的國有大型銀行，以及立足區域多獲地方政府背書的城商行、農商行，多年來持續保持傲人業績增長的股份制商業銀行似乎更多處于獨力承壓的尷尬局面。

堵住“存款失血”，擺脫“利差依賴”，實現真正意義上的“多元化”和“差異化”，當年從“夾縫中”崛起的股份制商業銀行，今天又將會上演怎樣的“夾縫突圍 戰”？

“貧血癥”的藥方

由于網點數量及客戶規模上的先天劣勢，中小銀行對存款流失的耐受力，較國有大行有著顯著的差距。一方面是存款從銀行“移民出境”成為常態，一方面則是越來越嚴厲的資本充足率約束，中小銀行的資金“貧血癥”以及由此給中小銀行經營業務帶來的困擾，日趨嚴重，對于經營地域及業務范圍廣泛的股份制銀行更是尤為明顯。為此，各家股份制銀行也拿出了截然不同的“藥方”加以應對。

作為傳統療法的代表，一向以零售銀行業務見長的招商銀行，便將著眼點放在培育個人客戶黏性上，以期通過鞏固和擴大以招行賬戶作為主支付賬戶的個人客戶數量，確保穩定的存款來源，并保持招商銀行的核心競爭 力。

“招商銀行在個人客戶的營銷上，一直是走在行業前列。從最早的短信、賬單郵寄，到現在對網上銀行平臺的大力建設，使之成為一個全面的網上金融商城。再加上不斷擴大并保持業內質量第一的客服隊伍，這一切的著眼點應該都是在改善個人客戶的體驗，培育用戶習慣，給別的銀行和金融機構形成壁壘。”一位中信銀行零售銀行業務人士評價道。

對此中邏輯，亦有招行內部人士解釋稱，和同行們一樣，零售銀行業務肯定不是最賺錢，“但在我們看來，個人客戶的忠誠度其實是遠遠高于企業客戶”，而且對照國外傳統銀行的發展經驗，“龐大而忠實的客戶群體，而非僅有少數實力雄厚的企業客戶，才是支撐銀行度過風浪的基石”。另一方面也在于，相較國有大行，在大型企業客戶的競爭上，股份制商業銀行顯然缺乏優勢。

一位招行個人金融業務人士更直言，隨著金融體系的發展，社會資金過度集中于銀行的趨勢遲早會變，“既然扭轉不了這個趨勢，銀行就應該早早確定自己最后的堡壘在哪。對招行來說，這個堡壘就是龐大的個人客戶。守住了這一塊，后面做中間業務，就有巨大資源和無限可能”。

相比之下，興業銀行的“藥方”則較為激進一些。由于過去五年來，同業業務已然成為興業銀行最具優勢的特色領域，因此借助同業資金的運用，繼續保證低成本資金的獨門絕技，是興業應對“貧血”的獨門絕技。

興業銀行同業業務部總經理鄭新林就曾向本刊表示，對興業來說，同業業務并不止于滿足全行的流動性，而更多在于鞏固和維護興業在上交所券商領域的既有同業資源，以及借助“銀銀平臺”系統開拓的城商行及農信社同業資源。

由于歷史原因，興業與多數券商有著異常深厚的合作關系，這也使得興業銀行一直以來始終保持著上交所主要資金清算銀行的地位。而根據現行法律，券商不能直接動用客戶的保證金存款，只能將其作為同業存款存放在托管銀行里。因此來自這方面的資金沉淀，幾乎未受到利率市場化的直接沖擊。

而在另一方面，加入“銀銀平臺”的城商行與農信社將幾乎大量的跨行跨區清算業務，置于興業的清算平臺，進而使興業形成了大量低成本的同業負債。由于銀行同業存款市場早已完成了實質上的市場化定價，伴隨著興業銀行“銀銀平臺”的持續擴增，這部分資金同樣不會受到利率市場化的直接沖擊。

除此以外，股份制商業銀行也紛紛將獲取資金的目光投向了資金實力介于一般個人客戶和企業客戶之間的高凈值高收入人群。這部分客戶的存款及中間業務投入，成為了股份制銀行乃至全部大中型銀行的“兵家必爭之地”。已經明確提出“理財型銀行”概念的招商銀行和近期持續發力私人銀行的民生銀行，成為參與這場競爭的股份制銀行的典型代表。

作為國內最早打通儲蓄賬戶和理財賬戶的銀行之一，招商銀行金葵花這一高端品牌長期以來積累的聲譽，以及相對出色的理財投資業績，已成為招行開拓高凈值人群市場的獨特優勢。相比之下，民生銀行在高凈值人群市場的進取更有幾分“曲線迂回”的意味。

作為一家中小及小微金融著力甚深的股份制商業銀行，民生銀行也在服務中小及小微企業的同時，與這些企業的所有人有著頻密的接觸。將這部分人由企業客戶的代表，進一步轉化為個人高端客戶，也成為民生發力私人銀行的“捷徑”之一。

差異化路徑

利率市場化、金融脫媒以及由此引發的息差收窄、貸款需求下降，都使得“存款立行、擴大貸款規模、做大資產負債表”這一在過去五年間銀行擴張靈丹妙藥失去效力。在更嚴厲的資本約束條件下，尋求新的成長擴張路徑，則成為中國銀行業者的當務之急。過去數年高速成長的業績，以及股東們“用腳投票”的盈利期望，更讓股份制商業銀行所面臨的“成長焦慮”尤為強烈。

值得注意的是，經歷過2009年股份制銀行向二線省會城市乃至部分三線城市的分支機構擴張熱潮后，隨著城商行近兩年的井噴式發展，以及分支機構運營成本的提升，如今股份制銀行再依靠物理實體網點進行業務規模擴張的空間，在業內人士看來已十分有限。因而，對業務結構的調整與更新，也成為股份制商業銀行新一輪擴張的主要形式。

適度進行業務收縮，并以更多資源在更為細分的業務領域，謀求更具支配性的行業地位，這可算是今年以來股份制銀行較為普遍的一種成長策略。“原來股份制銀行強調業務優勢，基本上還是講大面上的，比如中信、民生的公司業務、招商的零售業務。但現在不一樣了，股份制商業銀行所瞄準的業務領域更為具體，比如民生的中小和小微企業貸款、中信的現金管理、平安的供應鏈金融以及招商民生打得很熱的財富管理。”一位中信銀行公司金融業務高管表示。

值得注意的是，在細分業務領域的選擇上，股份制銀行所考量的一方面是已有的人才和資源積累，另一方面則是相關業務領域本身的門檻。

“原來是大家都走的路最安全。但現在，股份制銀行已經開始有意識地樹立自己的業務壁壘。這個一方面是針對同業競爭，更主要的還是應對金融脫媒。”一位民生銀行公司金融業務人士分析稱，以小微貸款為例，單純的貸款業務被債券、信托融資替代的危險性已經非常大，但是由于小微企業本身直接融資難度較大，這就使得小微貸款不會受到金融脫媒的大規模沖擊。另一方面，小微貸款是高風險高收益，如何控制業務成本，需要銀行的專業技術積累，“這同樣是我們的業務壁壘”。

強調借業務整合資源，進而成為綜合化金融服務供應商，則是股份制銀行探索新型成長路徑的另一大特 色。

“如果企業選擇接受綜合金融解決方案，拿供應鏈金融來說，那么平安銀行提供給企業的就不僅僅是信用證收付這些基礎的貿易金融服務，還包括上下游資金的集約化管理，以及匯兌損失的控制，給供應商和采購商的臨時貸款等等一系列內容。這時平安銀行實際上是通過一家企業，在做上下游幾個甚至幾十個企業的業務。”一位平安銀行相關業務人士表示，“更重要的是，一旦平安也讓這個企業的供應商和銷售商成了客戶，那么這個企業對平安的客戶黏性也會大大增強。”

無獨有偶，民生銀行小微貸款的“商貸通”業務，則是將商圈作為一個客戶對象，在為商圈中全體商戶提供貸款服務的同時，也大大提升了這些商戶單獨從民生銀行獲取額外金融服務的可能。

“要有一個客戶接觸的概念，銀行接觸客戶的效率是有限的。但像商貸通則是相當于通過一次接觸，一下子和幾十個客戶建立聯系。”前述民生銀行業務人士表示，“更重要的是，民生會參與到這個商圈的整合中，以金融工具幫助這個產業集群優化效率。”

不言而喻的是，股份制銀行的綜合金融解決方案，在某種意義上正是銀行與產業資本進行深度合作的橋梁。這種立足于特定產業的綜合金融服務，同樣具有極強的不可替代性。

多位股份制商業銀行人士也強調，綜合金融服務所具有的個性化、訂制化特征，也決定了股份制商業銀行在這一領域的獨特優勢。“股份制商業銀行愿意按客戶的需求，對服務方案進行調整。但是大型商業銀行是很難做到這一點的。”前述中信銀行業務人士表示。

作為最為大膽的成長路徑新嘗試，混業經營以及涉足實體產業投資，同樣出現在部分股份制商業銀行的計劃之內。由于平安、招商、光大等股份制商業銀行，本身處于母集團龐大的金融架構中，借助先天的金控平臺優勢，在投行、財富管理等領域涉足混業業務嘗試，本身并無多大難度。隨著監管的放松，國內股份制銀行向國外部分全能銀行看齊，積極涉足券商、PE等業務領域，也極有可能成為股份制銀行實現“鳳凰涅”的最佳途徑。

雖然自家拓展實體網點的努力困難重重，但興業、民生、平安等股份制商業銀行選擇以戰略聯盟，拓展實體網點覆蓋面的“曲線救國”戰術。興業的銀銀平臺加盟行、民生的亞洲金融聯盟，在某種意義上，成為興業和民生等銀行的“代理實體網點”，并為之代理清算與金融產品營銷等基本經營功能。

個性化挑戰

在成長路徑上努力實現差異化的股份制商業銀行，其實也都各自面臨著一些個性化的發展挑戰。

作為戰略轉型聲勢最大的股份制銀行，民生銀行獨具特色的事業部架構，在為其多元化戰略立下汗馬功勞的同時，也給民生帶來了多元架構風控及協同方面的問題。而中小貸款和小微貸款高風險、高收益的盈利特征，也使得民生銀行事實上還需要承擔宏觀經濟長期處于震蕩期、小微企業大批倒閉的非系統性風險。在目前宏觀經濟形勢仍舊不甚明朗的情況下，這樣的風險絕非無稽之談。

而招商銀行的問題，依舊在于零售銀行服務質量與人力成本控制的結構性矛盾。“招商銀行有同業中最出色的客戶服務隊伍。但是對于高端客戶資源，現有的人力依舊很緊張。”一位招商銀行內部人士指，招商銀行同時還面臨著同業對手對其客戶經理的“挖角”風險，“一些同業，尤其部分外資銀行，挖人的力度非常猛。這對招商銀行的成本控制，也是巨大的威脅”。

相比之下，興業銀行所面臨的問題，則是地域上的缺憾。由于總部位于福建省福州市，在人才延攬和信息收集方面，興業銀行較之總部設在北上廣等一線城市的股份制商業銀行，有著極為明顯的劣勢。

與此同時，也有業內人士認為，興業銀行近年來基本堅持了高管人才的內部培養機制，行內主要高管均是由資深員工提拔而來。這一做法固然保證了相關領導對業務的熟悉程度，以及對企業文化的認知。但在另一方面，這種內部培養的人才選拔機制，卻也阻礙了興業借助外腦，樹立更宏觀的行業發展視野。

除此以外，平安銀行的整合問題、中信銀行的戰略調整以及光大銀行與光大集團股權結構調整問題，也均是國內股份制商業銀行在尋找發展新路徑時，必須認真面對的“個性化”挑戰。

毋庸置疑的是，這些各不相同的阻礙因素，也在一定程度上影響著股份制銀行新型成長路徑的形成。

當然，中型銀行在探索轉型路徑的過程中，同樣存在著相互比較與借鑒，不同銀行新型成長路徑的可復制性也有著顯著差異。一位廣東中型銀行部門總經理就表示，招行、民生與興業三家“走出的路是最有特色的”，“但別家能模仿的”，只有民生。

“招行強調零售，雖然走傳統銀行的路，但畢竟利潤太薄，大家不會太愿意投入，興業搞同業和金融市場，看起來也是只此一家，劍走偏鋒。”這位部門總經理認為，反倒是民生著力于小微金融，可以為各家中型銀行提供極大參考。“這一塊業務離傳統信貸不愿，轉型門檻低，同時認真做，也確實有比較好的利潤空間。現在招商不也去做這一塊嗎？這是有原因的。”

但一位浙江省中型銀行高管則認為，招商銀行專注零售與財富管理的路徑，將成為中型銀行的主流。“公司業務是要守，零售業務卻是可以攻出去，尤其在統一的財富管理市場形成過程中，留給銀行的空間是很大的。但小微貸款這種東西，成本高風險高，不是所有中型銀行都能負擔得起。”他的觀點，也贏得了部分中型銀行人士的共鳴。