如何管理獨生子女一代

當談到人才發(fā)展的時候，我不會用“成本”這個詞，而是“投資”。我和很多宜家資深的經(jīng)理一樣，都會擔任四到五位年輕、有潛力的員工的導(dǎo)師，他們分布在不同的國家，工作在不同的部門。我們經(jīng)常會通電話談?wù)撘恍﹩栴}，每次通話我其實從這些年輕人身上學(xué)到更多，對我個人而言就像在200%地充電。

前段時間我在北京商場參與了一個商業(yè)檢查，在這里我發(fā)現(xiàn)了一大群充滿了能量、對工作充滿熱情、學(xué)習能力超強的人，他們大概都是25歲左右。這對我來說，真的是觸動很大，下巴都要掉下來了—新一代宜家員工成長的速度讓我吃驚。

從全球宜家來說，我們有一個體系叫“背包客”。目標就是賦予年輕員工們一個機會，到其他國家的宜家去工作，工作的崗位也會不同。他們有12個月的時間，分兩期，參與兩個不同的項目。這樣做，就是為了開拓他們的眼界，讓他們看到宜家全球是如何運轉(zhuǎn)的。

我們的確迎來了更多85后、90后的年輕員工，他們是“Y世代”，可能因為全球化的原因，世界各地的Y世代年輕人都很像。不過中國的Y世代還是有特別之處，他們都是獨生子女，他們有很強的個人表達。他們在選擇工作時，并不只是為了工資而工作，愿意選擇一些他們真的喜愛、真的相信其價值觀的公司去工作，他們的工作必須是有意思的，不是別人叫他去做什么他就做什么。

他們希望得到贊揚，要感覺到他們是非常有價值的一群人。如果得不到這種價值的歸屬感，很快就會離開，然后去尋找下一份工作。這種感覺或許在不同世代的人身上也是相通的—員工都需要感受到這種安全感，之后才愿意冒更高的風險去做一些事情。但對于上一代的很多員工來說，其實不太習慣說要得到別人一些正面認可來作為推動力。所以這對于今天的管理者來說是一個挑戰(zhàn)。

幸運的是，其實這些就是宜家想要找的人。我們非常習慣于這樣的場景：在一個會議之中，資深經(jīng)理和剛剛?cè)肼毜膯T工進行對話，合作。Y世代很喜歡問為什么。在宜家創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德（Ingvar Kamprad）40多年前寫下的一本有關(guān)文化的小冊子里，就提到“Why”是最重要的問題。所以這是為什么我們會覺得新世代的年輕人特別適合宜家的原因，因為宜家就是一直在鼓勵去問為什么。只有知道為什么，才會有動力，也知道該怎么去做。

當然，這對我們現(xiàn)在的經(jīng)理們提出了更高的要求。在管理方式上需要更有能力去啟發(fā)別人，有能力說，我能夠往后站一點，有些事情可能不是那么完美，但可以容忍，因為這是發(fā)展年輕人的機會，然后我要幫助他們?nèi)プ龅健６皇且驗樘^注重結(jié)果，嘗試去控制。

同時，員工要對自己的發(fā)展負責任。年輕人必須了解這一點：他可以犯錯，但是他下一次犯的錯誤一定不是重復(fù)上一次的。對于他的直線經(jīng)理來說，則要求提供一些必要的幫助。所以，員工的發(fā)展不只是老板的責任，從根本上說是員工的自我責 任。

這就是宜家的人才觀。如果要用幾個詞語來描繪的話，首先是團結(jié)一致，然后是領(lǐng)導(dǎo)力、能力發(fā)展、工作環(huán)境和多樣性等。多樣性很重要，我們希望每一個人都能夠參與其中，因為宜家相信不同的人來自不同的地區(qū)，有不同的背景，他們能從不同的方面為公司的發(fā)展做出貢獻。宜家是一個非常相信人的能力的公司，我們真的相信員工是推動宜家發(fā)展的動力，相信每一個人都有自己的才能。所以，管理者的任務(wù)是怎么樣去發(fā)現(xiàn)他們的才能，讓他們和宜家的發(fā)展一起綻放光芒。