抓重點促全局推進管理提升活動取得新成效

□文/中國石油天然氣集團公司總經理、黨組成員 周吉平

管理是一個永恒的主題，需要持續加強。中國石油天然氣集團公司（下稱集團公司）貫徹落實科學發展觀，強調轉方式、調結構，其中很重要的是突出技術和管理創新。搞好管理提升活動，向管理要效益、要質量、要可持續發展的辦法和途徑具有重要意義，尤其對集團公司實現建設國際一流公司的發展目標，顯得更加重要。管理提升活動有很多新的課題，不是搞運動，而是實實在在解決公司發展面臨的問題。

管理提升活動第一階段的工作是扎實有效的，為下一階段工作的順利開展奠定了堅實基礎。但在實施過程中，也還存在有的部門和單位對管理提升活動認識不到位，工作推進不平衡，對標分析的全面性與深度不夠，問題定性表述多、定量分析不足，管理提升的目標量化不夠等問題。只有下功夫才會有收獲。各部門、各板塊要堅持落實“全員參與、業務主導、條塊結合、上下聯動、分類推進、全面提升”的總體工作思路，進一步增強責任感和使命感，加強工作深度，改進工作作風，切實抓好管理提升活動，確保取得新成果新成效。

加強總部頂層設計，推進對標管理、管控模式優化和體系整合等工作，努力提升戰略管理和基礎管理水平

深化對標管理方面，分總部和專業板塊兩個層面開展工作。總部層面，采取頂層設計的總體思路，研究借鑒國際大石油公司的成功實踐，評估集團公司管理現狀，對標2－3家領先的目標石油企業的管控模式，客觀評價中國石油上市以來的發展歷程，找準優勢和差距，從管理架構和管控機制兩方面提出中長期建設目標。專業板塊層面，通過競爭性對標、行業對標、功能對標、內部對標、方法與程序對標等多種方式，按照“效益優先、可靠運行、安全環保、持續發展”的原則，選取“重要性、可獲取、可比性、能代表”的分析指標，收集必要的數據，分析差距，整體設計解決框架，明確改進方向，分步實施改進措施，并逐步建立長效機制。

完善管控模式方面，在對標分析的基礎上，研究適合集團公司的管控模式。這方面，國際大石油公司和我們自己都有成功的經驗，需要進一步研究優化，包括進一步理順總部、板板、地區公司之間職能界面，優化組織結構，推進流程化管理等問題。要明確總部的組織管理職能，發揮專業公司的專業管理職能，調動地區公司運營管理的積極性和創造性。總部該管的要管住，不該管的要放下去。這個問題在集團公司務虛會等會議上多次提出，我們要把開展管理提升活動作為解決這一問題的難得機會，促進機制體制更加富有活力。同時，重點研究建立共享服務、項目全生命周期管理、銷售業務運行、全生命周期效益型資產管理體系、公司一體化產業鏈降本增效等機制優化工作，完善“戰略——規劃——投資——計劃——預算——考核”的閉環管理，實現集團公司決策、運行、效益的高度統一，從而全面提升管控能力，逐步構建決策科學、運作高效、風險可控的管控模式。

推進體系整合方面，要優化、簡化和融合體系制度，推動質量、計量、HSE、內控、法律等管理體系制度的融合，從制度層面推動解決多頭對下，制度相互矛盾，基層不知所措問題，實現規范化管理。開展能力框架設計，構建規范管理平臺，提升基層管理標準化水平和運行效率。從制度和設計入手，形成運行機制，切實把質量、計量、安全三條紅線落到實處。按照“業務驅動、上下結合、橫向協同”的原則，在總部、專業板塊和地區公司同時開展試點和推廣工作，盡快在基層實現“一個平臺、一套體系”。目前，外部咨詢公司已啟動相關工作。我們要按照已批準的工作計劃，在自身上下功夫、做好研究的基礎上，用好咨詢公司。措施穩定并提高投資資本回報率。要眼睛向內，通過開源節流、降本增效，做到質量效益提升和戰略發展目標有序有效銜接，實現有質量的可持續發展。要從投資控制、產品結構、成本費用、扭虧解困、存貨庫存、采購成本、資產管理、合資合作、稅價政策等九個方面、十五個專題進行深入研究，提出可操作的實施方案。在此基礎上，進一步建立開源節流、降本增效的長效機制。

深化“三控制一規范”，努力提升人力資源管理水平

大力推進開源節流、降本增效，努力提升質量效益

重點抓好投資成本控制，落實好三個方面的工作。

一要認真貫徹落實國務院國資委《關于切實落實開源節流降本增效措施、確保完成全年穩增長提效益目標的通知》精神，針對當前嚴峻復雜的外部經濟形勢和集團公司增收不增效的突出矛盾，找準突破口和著力點，研究制定具體的工作措施，確保全面完成國務院國資委下達的各項業績指標。

二要大力強化投資控制，在今年投資總規模壓減5%的基礎上，從總量控制、優化結構、調整節奏、集中采購等方面進一步優化完善明年投資計劃安排意見，在保核心業務、保戰略項目、保基礎工程的前提下，投資安排向盈利能力強的業務和企業傾斜，對效益差、計劃外等項目實施“十不準”，努力提高投資回報率。

三要牢固樹立過緊日子的思想，從嚴控制各項成本費用。加強人工成本控制和管理，細化福利費、住房公積金等政策管理和執行。大力壓縮非生產性支出，進一步規范“三公”消費，壓縮差旅費、會議費、招待費等支出，杜絕鋪張浪費。切實強化資金管理，搞好低成本融資，降低有息負債，控制存貨規模。要嚴格落實下達的業務板塊利潤成本指標，明確責任單位和責任人，努力穩增長、提效益。開源節流、降本增效不僅是今年后幾個月工作的重點，同時也要將其貫徹到整個“十二五”期間。集團公司黨組已明確提出，公司效益要穩定并增長，采取嚴格

人力資源是第一資源，人才隊伍建設是提升核心競爭力的關鍵，這是共性問題，涉及到公司上下、各個業務板塊，一定要優化完善工作方案，切實抓好落實。

一要嚴格控制員工總量，著力解決用工過快增長問題，通過信息化、管理和技術創新，確保實現2015年用工總量減少至150萬人的目標。用工過快增長也是集團公司當前存在的突出問題，要把控制目標分解落實到各業務板塊，并制定措施努力實現。要嚴把人員入口關，嚴格進出兩條線管理，控制新增人員，建立完善內部人員有序流動政策，積極推進內部余缺調劑，在保障生產需要的前提下，加大清理清退社會用工力度。各個業務板塊都有推進信息化建設、解放生產力、提高工作效率方面的成功案例，要進一步總結推廣。堅持市場化方向，推進用工制度改革，探索采取輔助性業務外包等方式，減少直接用工規模。持續優化企業內部組織機構，精簡各級機關及所屬單位機構設置，加大力度推行扁平化管理，加強基層“五定”工作，促進人員配備精干高效。

二要加強人才培養和員工培訓，提高隊伍整體素質。深入開展人員素質提升工程，加快緊缺技術工種技能人才培養、復合技能人才培養及崗位職業素養訓練，加大力度推進海外高層人才引進。積極搭建高端人才使用交流平臺，發揮領軍人才潛能，為高端人才在更廣領域、更大范圍開展技術交流、傳承技藝和培養青年員工創造條件。

靳洋/攝/

三要完善業績考核，突出激勵約束，增強科學性和可操作性。要在KPI考核指標總體框架不變的前提下，對個別指標進行優化調整，體現效益優先原則，完善工效掛鉤機制，研究確定明年效益掛鉤考核獎勵措施，加大業績考核結果的應用力度，充分調動企業積極性。

推進海外業務規模有效可持續發展，努力提升國際化水平

海外業務是集團公司發展的戰略重點，當前已進入新的發展階段，對規模速度質量提出了更高要求，對此要有清醒認識。新的發展階段面臨的突出特點是環境不確定，風險加大，尤其是安全、投資效益、地緣政治、軍事、外交等國際環境的不確定性增強，市場競爭更加激烈。國際大石油公司已把我們作為有力的競爭對手，這給我們的業務拓展帶來了很大挑戰。所以，在新階段如何實現集團公司海外業務發展的戰略目標，通過開展管理提升活動加快提升國際化水平，就顯得十分重要。海外勘探開發分公司要進一步完善優化管理提升活動的工作方案，并抓好落實。包括油公司、工程技術服務、工程建設、國際貿易等在內的集團公司海外業務發展要突出抓好三個方面。

一要大力提升國際化經營水平，進一步深入對標管理，找準差距、制定措施、提升水平。進一步研究發揮集團公司的整體優勢，同時研究提升整體優勢的國際化水平問題，包括有效的協調運行機制，調動各方面積極性，實現集團公司海外利益最大化。要進一步優化海外項目布局和業務結構，貫徹有所為有所不為的要求，該加強的加強、該弱化的弱化。要加強項目現金流管理，不斷提高投資效益。加強與國際石油公司、國家石油公司的深度戰略合作，規范項目運作，盡快縮小與國際大公司在戰略研究、投融資、項目、人力資源、合同法律管理等方面的差距，有效規避風險。本土化也是規避風險的重要途徑。要積極履行社會責任，推進本土化建設，實現與資源國互利共贏、共同發展。發揮政治文化優勢，培養建設一支高素質的國際化人才隊伍。輪崗鍛煉是人才成長的最重要途徑，最新的人才成長模式研究表明，人才成長70%靠輪崗鍛煉獲得，另外20%、10%分別由師傅帶徒弟和培訓獲得，所以國際大公司年輕員工3－5年輪崗一次是有道理的。要研究建立海外人才交流輪換的正常機制。

二要努力提升風險管控水平。研究、識別和有效控制風險，決策層面上要加強經濟評價和環境研究，對形勢進行跟蹤式的研判；經營層面上要加強策略研究，做滾動項目經濟評價，有效控制合同執行；作業層面上的重點是降低安全風險，提升應急防范的能力。當前要警惕新一輪地緣政治動蕩帶來的沖擊，針對敘利亞、伊朗、非洲、南美等地區的形勢發展變化，早做籌劃、科學設計、積極應對，確保重點項目順利實施，實現預期回報。要妥善應對歐債危機，有效規避衍生品交易和資產并購業務風險，確保資金和交易安全。

三要積極推進中亞油氣合作示范區建設。中亞地區從地緣政治、資源、項目規模和我們已有的合作關系等方面來說都十分重要，做好中亞項目對保障我國能源安全意義重大。中亞地區同樣存在地區公司、項目公司和海外板塊之間的業務界面、職能、有效性、流程化管理等問題。一方面國際化優秀人才不足，另一方面配置得又不盡合理。中亞地區要從創新體制機制、優化人力資源配置、國際化人才隊伍建設、項目運作管理、風險控制等方面創造中國石油自己的國際化經驗，把中亞建設成為海外業務發展新階段的重要示范區，帶動集團公司國際業務上規模、上水平。

加快信息化建設進程，努力提升信息化水平

第三次工業革命的顯著特征是信息化和新能源的深度融合，與我們密切相關。要加強信息化和集團公司全產業鏈上的深度融合，促進各業務板塊的技術管理創新，重點解決信息系統應用問題。集團公司信息化工作走在了央企前列，也取得了很大進步和突出成績，但與國外公司在信息化和業務的深度融合方面仍有差距。為此，要以提高企業資源利用效率為目標，以加快集成、深化應用、促進共享為重點，全面推進以ERP系統為核心的應用集成，加快推進物聯網系統建設和海外信息化建設，利用云計算等新技術進一步完善基礎設施和安全體系，實現信息化從集中建設向集成應用的新跨越。

要強化管理的信息化支撐，推動信息化與戰略決策、經營管理、生產運行、風險防控的深度融合，有效整合數據資源，著力提升信息技術共享能力，充分發揮系統的統計歸納、定量分析、預警監控、固化流程、系統考核、平臺共享等作用，提高決策支持力度，達到業務協同、管理高效。各業務部門、專業公司要大力推進已建信息系統的深入應用，研究構建與系統配套的管理標準，加大數據編碼統一力度，減少功能重疊與重復勞動，減輕基層負擔，固化管理進步成果，以信息化推動管理現代化。

信息化是控制人力資源的有效途徑。信息部門和各業務部門要加強溝通結合，不斷拓展信息系統的應用深度和廣度，使信息化在支撐生產運行、業務發展、商業模式創新、人力資源優化方面發揮重要作用，特別是要重視在新增產能、新建業務單元推廣使用已建信息系統，通過迅速應用成熟的業務流程和管理模式，滿足業務快速拓展的需要。