麥當勞的中國難題

林怡仙

麥當勞的中國難題

林怡仙

福州大學教務處

在全球經濟一體化的浪潮下，麥當勞以它特有的企業文化和管理理念向外傳播著它的快餐及其美國文化；同時麥當勞在世界各地的規模不斷擴大，在中國也以相當驚人的速度迅速發展。該文圍繞麥當勞在中國的市場定位和營銷策略，針對其市場定位中存在的一些問題，提出了自己的看法。

麥當勞 中國 營銷

1 麥當勞在中國的發展

1990年10月8日，中國內地第一家麥當勞餐廳在深圳市正式開業。在中國這個素來強調“民以食為天”和崇尚飲食文化的國度里，在全國各大城市中的繁華地段和商圈里都能見到麥當勞占據著一席之地，而且還有著很好的發展潛力。截至2012年1月，麥當勞在華門店數量超過1400家，中國躍升為麥當勞全球第三大市場。

盡管業績蒸蒸日上，驕人奪目，但是與老對手——同為“洋快餐”代表的肯德基相比，麥當勞在中國市場的整體表現相去甚遠，與其“全球第一快餐品牌”的身份很不匹配。數據顯示，截至2012年1月，百勝集團在華開設的肯德基門店數量為3400多家（為麥當勞在華門店數量的2.4倍），其銷售額也一直遠遠超過麥當勞。

2 營銷問題分析

作為全球快餐連鎖品牌的第一巨頭，為何麥當勞在中國市場的發展會有失水準，一直不敵整體實力遠不如自己的肯德基？麥當勞在產品、服務和管理上的領先是毋庸置疑的，造成這一現狀的根本原因在于麥當勞在中國的營銷方式。

2.1 目標顧客——左右搖擺流失客源

麥當勞自創辦以來，一直堅持將目標顧客鎖定為以孩子為中心的家庭，然后才兼顧父母與年輕男女。這一目標顧客的定位支撐著麥當勞的大小決策：包括門店的裝修與布局、產品種類和選址等等。然而在2004年，麥當勞在中國推出了“我就喜歡”系列廣告——這幾乎是對麥當勞品牌定位的一次“大換血”。通過這次調整，麥當勞放棄了其堅持了近50年的“家庭”定位立場，將目標顧客鎖定為家庭母子和35歲以下的年輕人，并將策略的中心放在了年輕人身上。

麥當勞對于目標顧客的重新定位并沒有取得預期的良好效果。一方面，這一全新的定位強化了麥當勞與肯德基的正面交鋒，然而2004年，肯德基在中國的門店數量已經達到麥當勞的兩倍，并且為大部分年輕人所認可和喜愛。麥當勞的這一舉動雖然在一時間吸引了一部分年輕人的注意，但是大多數年輕人并不買賬。另一方面，由于麥當勞不再將家庭客戶作為其服務的重心，甚至在一些新建的門店中，麥當勞取消了原本為大家所喜愛的兒童游樂區和兒童托管服務，這使得一大批家庭客戶快速流失。

2.2 產品定位——本土化程度不夠

營銷大師彌爾頓?科特勒曾經羅列出麥當勞在中國碰到的問題，其中最致命的一點就是“產品一致帶來的硬傷”。盡管麥當勞在中國的產品各類已經與美國本土有著較大的區別和改變，但是一向習慣和熱衷于強調自身“高度程式化和一致性品質”的麥當勞不愿意針對中國市場做出太多適應顧客喜好的改變，使得其在面對中國人與西方人大相徑庭的飲食口味時顯得蒼白無力。

麥當勞進入中國以來，除了推出與肯德基類似的雞腿漢堡、麥辣雞之外，其他本土化的產品可謂是乏善可陳。隨著消費者對快餐食品健康標準要求的一再提高，麥當勞缺乏新意的產品組合受消費者歡迎的程度也被肯德基遠遠甩在了后頭。而肯德基于2000年邀請了40余位國家級食品營養專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，專門開發適合中國人口味的新產品。雖然有人譴責肯德基盲目本土化，但是事實證明，肯德基推出的一系列中國化的新品——老北京雞肉卷、營養早餐以及飯類食品都受到不少顧客的喜愛和推崇，這種國際化與本土化相結合的方式也極大地擴大了肯德基在中國的影響力。

2.3 營銷渠道——直營連鎖太過單一

自1990年進軍中國市場以來，麥當勞一直采取保守的營銷模式推進策略，主要以單一的直營連鎖模式為主。截至2011年底，麥當勞在中國的1400多家門店中，加盟店的數量不到10家。事實上，從全球范圍來看，特許經營是麥當勞成功的一個重要秘決。在全球超過3萬家的麥當勞餐廳中，有80%屬于特許經營。在中國，這一營銷模式在雖然也已經啟動，卻幾乎是處于停滯狀態，一直未能成為麥當勞在中國市場的主要營銷模式。

直營連鎖的模式固然可以保證麥當勞品牌和服務的一致性和延續性，但是在快速發展的中國快餐市場，麥當勞的擴張速度遠遠滿足不了市場的巨大需求，不僅被肯德基搶占了發展先機和大量的市場份額，以永和大王、真功夫等為代表的中式快餐連鎖公司也給予了麥當勞越來越大的壓力。同時，單一的直營連鎖模式，也加重了麥當勞對于自有資金的依賴性。因此，直營連鎖的模式已經成為麥當勞在中國市場快速發展的羈絆。

不同于麥當勞的直營模式，肯德基早在1999年就開始實施“零起點加盟”的特許經營，2000年又將這一模式改為投資風險更小、更符合中國人謹慎投資心態的“不從零開始”的特許加盟。這一模式不僅加快了肯德基在中國的擴張速度，也為肯德基帶來了更多可周轉的流動資金，一舉兩得。

3 營銷建議

3.1 鎖定清晰的目標顧客群體

經過20多年的發展，肯德基在中國年輕消費群體當中的市場地位已經較為鞏固，形成了比較良好的品牌影響力。麥當勞想要改變這種先入為主的心智資源占據比較困難。事實也證明，麥當勞在和肯德基搶奪年輕消費群體的正面交鋒中一直處于劣勢。

麥當勞應當保持其全球目標顧客定位的一致性，仍然主要鎖定以孩子為中心的家庭，然后才兼顧父母與年輕男女。這樣可以形成與肯德基不同定位的差異化營銷，避開與其在中國市場的正面交鋒。

3.2 開發適合家庭客戶的本土化產品

縱觀麥當勞和肯德基在中國的發展之路，不難發現，隨著人們對于健康飲食的關注度日漸提高，對于傳統洋快餐產品的本土化改良勢在必行。

不同于肯德基零散的本土化產品策略，麥當勞可以針對其鎖定的目標顧客群體——以孩子為中心的家庭，研發和推廣適合中國一家老小食用的新式麥當勞產品。以此按消費群體的生活環境特征進行準確的定位，對于消費主體的價值觀念、興趣愛好，以及消費者在群體中的社會角色特點等等，只有用與目標受眾習慣相一致的話語來表達，才能收到良好的信息傳播效果，比如麥當勞對中國消費群體所作的廣告，就是首先是以一種認同的態度對待中國傳統文化，使得其自身以中國文化的認同者和贊美者的身份出現，拉近與中國消費者之間的心理距離。在表達方式方面，就比如對青年群體使用網絡語言、對白領階層使用比較理性和關懷的語言等等，做到真正能成為這一群體的一份子，想他們之所想，言他們之所欲言，才能從心理層面產生共鳴，從而說服他們產生消費行為。

3.3 側重開放特許經營權

門店數量不敵肯德基，是麥當勞在中國市場上處于劣勢的重要原因。由于直營連鎖店開設周期長、流程繁瑣、資金占用多、管理鏈條長，因此以直營連鎖店為主的經營模式顯然已經不能適應麥當勞在中國的擴張步伐。

麥當勞應當有計劃地將直營為主的營銷模式，逐步轉變為直營和特許經營雙管齊下的營銷模式。因此，麥當勞在近年內應該側重開放特許經營權，并通過系統標準的培訓、完善的管理體制來保證特許經營店能保持麥當勞一貫的質量和服務標準，并且為企業帶來更加充裕的流動資金。

3.4 加大廣告和網絡營銷力度

處在電子商務快速發展的中國市場，網絡營銷的力量不容小覷。麥當勞雖然較之于肯德基更早地推出外送服務和網絡訂餐，但是在良好的開端之后就一直沒有較大的進步和起色。比起肯德基網上訂餐風暴的風聲水起，麥當勞的網絡營銷可以說非常失敗。網絡營銷的優點顯而易見：低成本、傳播快、影響大。麥當勞應該首先在網點覆蓋比較廣的一二線城市加大網絡營銷的力度——包括網絡廣告、網上訂餐等等，然后在其門店數量增加到一定規模后，再逐步向三四線城市鋪開。

麥當勞還應當采取產品當地化廣告和跨文化擴張策略。在宣傳和廣告過程中要選擇富有當地國文化符號和語言，聘請當地受到消費者普遍認可的健康向上形象的明星，使得公司塑造新產品的誘人形象，營造當地的生活場景、采用當地的音樂、配上品牌的當地文字等等，使消費者在心理上默認和接受該企業的產品宣傳，并讓其融合到當地國文化中。

4 結語

綜上，麥當勞在中國的問題，造成了其當前發展過程中的瓶頸階段，這直接影響到了麥當勞在中國進一步擴大和發展，其經營方面被動局面與它對中國本土文化的理解和重視程度的不足有很大關系。對企業而言，更需要有一種當地的人性化思維和態度；以此來開發公司的產品，去對待當地的員工、顧客以及社會公眾。這樣公司才會越走越遠，從而獲得更大的優勢。

[1] 岳書亮,李德. 消費主義文化的全球化及其對我國的滲透于危害[J].晉陽學刊，2004(3): 41-43.

[2] 桂煜航. 麥當勞的全球化與本土化[J].中國物流與采購，2003(11):30-31.

[3] 王德振. 麥當勞當地化的思考——從營銷拓展及廣告角度[J].商業營銷，2011(8): 231-232.

[4] 佘佼嶼. 麥當勞在中國[J].法制與經濟，2011(3):170-172.

[5] 聶洲. 麥當勞產品市場定位對我國產品市場定位的啟示[J]. 時代金融，2011(11):32-34.