跨國企業采購中心業務研究——以AA公司為例

孫佳其 （復旦大學 管理學院，上海 200433）

采購作為一項傳統的業務，其戰略重要性在最近40年左右開始受到學者和實業者們的關注。20世紀70年代，學者提出日本汽車業運用戰略采購獲得飛速繁榮。至此，學者紛紛開始就戰略采購的概念、運作機理及其如何影響企業供應鏈績效及企業績效開展了大量理論和實證研究 （見Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我國學術界對戰略采購的研究比較少，開展了一些相關領域如供應商評價與管理的研究 （曲潔 （2005）、浦杰 （2000）、盧蓉 （2006）），但沒有從戰略采購的視角切入。本文旨在針對A跨國企業，如何在多變的經濟環境下通過戰略采購響應市場，并對于采購中心業務進行分析。

1 供應鏈全球化的背景

從中國經濟格局的變化——發展中國家成為新的制造中心以及對外資企業的優惠政策，和A跨國企業所在IT行業的變化——邊際利潤下降以及越來越短的產品生產周期，A跨國企業傳統的生產與經營模式對市場變化的響應越來越遲緩和被動。怎樣匹配供需關系，怎樣應對成本節約的壓力，怎樣增強自己的議價能力，怎樣維護供應商的長期合作關系，都成為跨國企業采購主管面臨的挑戰。

中國在加入WTO以來，國際市場的大門已經開放，許多跨國企業全球采購網絡正在向低成本的中國延伸。據有關部門統計，2001年跨國企業在我國的采購額占當年我國出口總額的12%，而且這個比例會越來越大。面對如此挑戰與機遇，A跨國企業必須提高供應鏈管理的能力，以求迅速響應市場。具體表現在低成本的亞太地區建立采購中心，通過全球采購適時獲得質優價廉的資源，達到全球范圍內資源共享，并依托標準化的流程開始向敏捷高效的供應鏈轉變。

2 采購中心的建立

在全球采購的浪潮下，A跨國企業將原來散落各個國家的采購部門，先通過整改到11個地區性的采購中心，負責區域性的采購，再從低成本和豐富資源的角度整合到3個全球采購中心，分別支持北美、歐洲和亞太地區的采購。3個全球采購中心作為企業跨國運作的戰略模式，獨立于企業外部、服務企業及其全球范圍內的子公司，是企業全球供應鏈的重要組成部分。另外，它還致力于以第三方采購的身份為企業的合作伙伴企業提供采購外包服務。

采購中心不僅為集團內部的子公司以及咨詢團隊的外部客戶項目開發新供應商，同時對現有供應商進行資源整合優化，是集團內部資源能夠充分共享，供需匹配，供應鏈的運作更加有效。通過跨國企業的采購中心，能對采購需求有充分和更有延伸性的理解，再對供應商進行詳盡可觀的綜合評價，這樣不僅能達到大幅度地降低采購成本直接提高企業利潤，也能加強與供應商之間長期的良好合作伙伴關系。

3 采購中心的業務模型

采購中心全球采購的本質是降低成本，獲得全球范圍內的最佳資源配置。對于A跨國企業來說，采購的業務主要分為3部分。

第一部分是滿足企業內部其他部門的需求。這些采購需求的特點是比較穩定，同質性和標準化程度高，業務最優化的目標是降低成本。現行的經驗表明，盡量與供應商通過大批量的長期采購來維護合作關系，以期獲得最有競爭力的商品價格。這同時帶給采購運作部門的挑戰是，如何依托標準化的電子流程和目錄管理來實現這些常規且大量的采購需求。

第二部分是對于企業內部咨詢、銷售團隊與客戶的項目，采購中心需要間接滿足客戶需求。這些采購需求的特點是采購需求只是咨詢采購項目的一部分，不確定性大，業務最優化的目標是項目奪標。采購中心多年的經驗表明，依托采購主管早期介入項目可行性分析和設計解決方案的全過程，并利用采購中心的資源整合出項目的最優資源配置，是最大的挑戰。這一部分是采購中心的核心業務，能為整個企業創造顯著的利潤，這也是建立采購中心的初衷和戰略意義所在。

第三部分，采購中心在業務水平達到一定程度之后，開始提供針對外部企業的采購外包服務業務。這部分業務屬于外包服務，是采購人員通過自己對供應市場的資深分析和理解，來輔助客戶進行采購決策，采購中心的最優化目標是與客戶共同進步，利用采購中心專業和廣泛的采購能力為客戶節約采購成本，提升企業價值，在此基礎上尋求采購中心自身價值和利潤的提高。在采購外包市場不發達的中國，企業很少愿意將部分采購業務或所有采購業務都外包給專業的第三方采購中心，所以采購中心這方面的業務不多，如何打開采購外包市場是亟待解決的問題。

4 采購中心待解決的問題

對于采購中心而言，如何有效匹配客戶需求和選擇合適供應商是最大的挑戰。采購中心缺乏準確實時的客戶消費模式以及供應商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的戰略。因此產生了供應商數據庫龐大，難以進行戰略采購導致成本增加，另外采購流程與實際的采購行為不吻合，導致失去了大量整合和減少成本的機會。這些都進一步印證了A跨國企業建立采購中心的初衷沒有實現，戰略采購的實施不足。

通過具體的調研A企業采購中心的現行采購流程以及發展現狀，我們總結出采購中心戰略采購實施的問題，具體表現在以下4個方面：

（1）對于采購中心間接滿足客戶需求的咨詢項目，專業的采購人員還不是項目的領導團隊的重要一員，采購人員只是參與采購報價以及實施最終采購的環節，而不是全程參與咨詢團隊設計和實施解決方案的過程。因此我們需要提高專業采購人員在項目的決策團隊中的地位，并用基于項目利潤的獎勵績效來激勵采購人員更好地實現采購人員價值，提高解決方案的全局價值，為整個企業創造潛在價值。

（2）對于采購中心為外部客戶提供的采購外包服務，問題主要體現在無法及時滿足客戶的需求。由于采購外包服務中主要是儲存費用很高的人才，如何增加人才儲備以更好地應對客戶的需求是最重要的問題。當面臨無法預測的客戶需求以及人才高額的儲備成本時，需要我們更好地管理兼職和全職儲備人員，以及通過待業階段跨工作職責的訓練儲備人員以求增加人才的價值，更好地滿足客戶的需求。

（3）對于采購中心滿足內部其他部門的需求，問題主要體現在標準化的采購流程以及采購中心靈活地支持客戶需求之間的沖突。我們看到，對于采購中心而言，它的客戶是企業位于全球不同地區的員工，它的供應商也座落于全球任何角落，而3個采購中心也是分散在三個地區，那么3個采購中心需要最優規劃各采購中心如何支持那些地區的采購需求，使得匹配供需的同時，盡可能地達到戰略采購的目標。因此，利用全球統一的標準化采購流程以及目錄管理的方式是重要的手段。

（4）對于采購中心而言，其目標是降低企業的采購成本，當然也包括采購中心自己的成本。而采購中心自身成本中，最重要的就是采購人員成本。采購人員最優價值的是自身對供應市場自身的分析和理解。因此，如何將這種知識生產力和創造價值的能力傳給其他采購人員是值得探討的關鍵點。因此，通過將采購人員分級，我們將金額小于一定閾值的采購需求指派給初級采購人員，將金額高于閾值的采購需求指派給高級采購人員。高級采購人員會定期對初級采購人員進行輔導和培訓，盡量將自己掌握的供應市場情況分享出來，以求采購中心的采購人員整體價值得到提升。

5 采購中心建立戰略采購的步驟

我們看到戰略采購在供應鏈全球化的進程中，它的作用隨著時間的延續顯得越發重要。通過我們對采購中心現行業務詳盡仔細的調研，針對采購中心面臨的挑戰，結合采購中心的戰略采購目標，為持續提高全球供應鏈績效，建議采購中心遵循以下5個步驟實施戰略采購方針：

（1）開展支出分析：針對每一個項目或者商品類別，收集和分析歷史支出數據，運用數據挖掘等方法，描繪歷史采購數據規律，識別潛在采購需求，重新對項目資源進行整合；

（2）確定業務需求：詳盡科學的評估當前和預期的采購需求，從全局和提前的視角下識別降低成本提高采購服務質量的機會；

（3）進行供應市場分析：所有采購人員需要持續不斷地掌握供應市場的信息，以期以最低的總成本按各商品類別來匹配供應市場與客戶需求；

（4）選擇供應商和議價：建立公平、一致和結構化的認證、評估和維護供應商的流程規則，并堅決的嚴格執行標準化供應商管理流程，另外提高采購人員專業的技能來選擇合適的供應商，認證每一筆公平的采購價格，同時優化現金流帶來財務績效；

（5）管理供應商關系和績效：建立完善的評估供應商績效的方法，以及建立科學合理計算采購人員為企業創造價值的人力資源績效管理系統，包含每一筆支出的成本節約以及供應商關系的維護。

采購中心通過切實的建立戰略采購的標準化流程，是走出實現有效管理供應鏈的重要一步。進一步分析以上5個步驟，我們發現核心就是匹配供需關系，即為每一個需求尋找最優的供應商。那么，如何選擇合適的供應商呢？如何全面的評估供應商以更好地吸引和培養有潛力、有競爭力的供應商成為跨國企業的長期合作伙伴？

（1）明確市場定位：采購中心必須明確自己處于買方市場還是賣方市場。如果是買方市場，則不要過于激進的一味要求降低商品價格以求價格最小化，同時要考慮供應商供貨的質量和服務水平，追求采購的利益最大化。如果是賣方市場，則可通過提高采購量來獲得重新協商價格的機會以及尋求新的供應商，增加自己的議價能力。

（2）評估供應商的財務能力：采購中心必須評估和監督供應商的財務和運營狀況。這些指標一般包含速動比率，負債比率、經營性現金流量、銷售利潤率以及信用等級等。至于財務指標合理，運營效率良好的供應商才能成為我們的供應商。

（3）供應商風險管理：識別不良供應商和保持供應的連續性是供應商風險管理的重要目標。雖然低價供應商是成本低，也會同時帶來更長的提前期、供貨能力不足以及資金周轉等問題。采購中心應該建立及時識別供應商風險的系統，并整合在供應鏈的各個功能環節，使得出現類似供貨不足等問題時，采購中心的采購人員、運營人員、財務人員等供應鏈相關部門都能識別出這一風險，并采取相應一致的應急措施重新供貨，最小化損失。

（4）供應商關系管理：維護采購中心與供應商之間的長期合作伙伴關系。這不僅是通過與每個供應商建立服務水平合同，利用平衡打分卡以及記錄交易日志來實現，更需要建立符合采購中心公司戰略發展要求的供應商關系管理方案，對每一個商業交易識別成本節約機會，以及結合商業智能進行多維度的供應商管理。

供應商的評價和選擇是跨國企業采購中心建立供應商數據庫的基礎，只有高效且有效地識別出合適的供應商，才是在當今市場競爭激烈、專業分工精細的經濟環境下生存的企業的致勝法寶。

6總 結

當前全球金融危機的籠罩下，市場變化迅速且難以預測，每一個行業都面臨著挑戰。適者生存，應變及時者才能獲得發展機遇。企業必須進一步提高供應鏈管理的績效，采購作為供應鏈的重要環節，可以通過減低成本，減少支出以及現金流管理來更好地創造企業利潤。為了達到這一目標，核心是匹配供需。那么跨國企業通過建立全球采購中心這一戰略舉措，來實施戰略采購匹配供需關系，更好地提高供應鏈管理。采購中心為更好地滿足采購需求，需要依托建立標準的采購流程，完善的供應商管理系統來整合供應鏈資源。

通過對A跨國企業采購中心的調研，從采購中心的發展歷程到詳細分析采購中心現行采購流程的實施狀況，不僅追求降低采購中心自身成本到降低整個企業的采購成本的目標，我們都從全局的戰略角度來看待采購中心業務中存在的問題，并提出如何具體實施戰略的5個步驟和選擇供應商的基本準則作為提高采購中心業務能力的方向。這些方法也能一定程度上對其他公司的采購中心或者采購部門給予指導建議，同時還對供應商客觀認識自身，進一步加強與跨國企業的合作提供指南。

[1] Injazz J.Chen,Antony Paulraj,Augustine A.Lado.Strategic purchasing,supply management and firm performance[J].Journal of Operations Management,2004(22):505-523.

[2] Peter R.J.Trim.The integrated strategic purchasing and focused outsourcing approach[J].Strategic Change,2005(14):381-390.

[3] Mark Goh,Geok Theng Lau,Lillian Neo.Strategic role and contribution of purchasing in Singapore:A Survey of CEOs[J].The Journal of Supply Chain Management,1999(11):12-23.

[4] 曲潔.跨國集團采購中心外包業務研究[D].上海：上海交通大學 （碩士論文），2005.

[5] 浦杰.戰略采購確實有效嗎？[J].機電信息，2000(10):48-50.

[6] 盧蓉.企業戰略采購的激勵及其應用研究[D].杭州：浙江大學 （博士論文），2006.