績效考核方法在人力資源管理中的應用研究

華南師范大學經濟與管理學院 劉維楨

組織成功很大程度上取決于人力資源。這不僅意味著企業要關注其占有多少人力資源。更要重視人力資源的實際使用情況。績效評估為衡量這種情況提供了理論和實踐的依據。只有建立科學合理的績效評估體系和激勵措施，有效管理和控制員工的行為和結果，人力資源效用發揮最大化。組織才會實現和擴展人力資源帶來的競爭優勢。

1 績效考核的基本概念

1.1 績效考核的概念

績效考核是指按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作業績的一種有效的管理辦法。從內涵上講績效考核就是對人和事的評價。網絡的匿名性和交互性，使得員工在接收信息和發布信息的過程中有很大的自主權。他們既是信息的提供者，又是信息的使用者。因此，加強對員工績效考核網上的教育和引導尤為重要。

1.2 績效考核的意義

績效考核，是人力資源管理現代化、合理化所不可或缺的重要方法，是人力資源管理一種重要手段，對有效實施人力資源管理具有重要意義。績效考核是必須的，是必要的，是在人力資源管理中不可或缺的。面對新世紀的國際國內經濟、政治、文化發展的深刻背景，員工的職業道德教育成效如何，直接關系國家和公司前途的命運。公司應該充分利用自己的優勢條件和各種各樣的社會資源，調動各方面因素，把關心教育員工作為社區工作的重要一環。國外多把職業道德教育稱之為職業教育，其公司員工教育具有隱性化、服務化、生活化、細致化的特點，在員工的職業道德教育中體現得尤為明顯，取得了較好的效果，許多經驗都值得我們借鑒。績效考核有利于多種人群之間的溝通。如資源能源、環境衛生、公共秩序、治安法律、倫理道德、廉潔奉公、文化教育、生活觀念等，針對的是人類社會問題，旨在促進人類社會的進步。法國巴黎有一則題為“微笑吧”的廣告，內容為：“微笑吧，盡管輕而易舉，卻能產生無窮的魅力。得到者不能發家致富，奉獻者不會一貧如洗。雖然它轉瞬即逝，但留給人們的卻是難忘的記憶!富有者，誰也不愿意背離這一信條。貧窮者，人人都懂得起碼的榮譽。它帶來真摯的友誼，家庭的歡樂。它解除疲勞，給絕望者以生活的勇氣。假如別人沒有給你應有的禮貌，那么請你慷慨地報他以微笑。這微笑將打開他的心扉，使他懂得人生的意義。”績效考核方法在人力資源管理中的作用是不言而喻的。公司高層管理者習慣以權威的身份向員工宣傳單位突發事件，兩者之間缺乏平等的交流，從文化意義上看這是典型的前喻文化模式，在網絡社會條件下，員工的職業教育是在傳統的教育走向社會化的進程中伴隨著各種社會資源的發展而發展起來的，與社區的緊密聯系賦予了員工職業教育與社會教育的功能。當前，社會主義現代化建設的快速發展，對員工職業教育的發展提出了迫切要求。進入新世紀，公司已將職工的績效考核列入構建公司人力資源管理的重要的工作日程之中。但在政策的支持上，還缺乏相關的配套措施。應當借鑒以上國家和地區的經驗，在依法治教的前提下，盡快制定相關的發展職工績效考核的配套政策法規。

2 人力資源管理的績效考核方法

2.1 關鍵績效指標考核(Key Performance Indicator，KPI)

KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制形成強烈視覺沖擊，讓人觸目驚心，以起到警示作用；或者是以忠告或警示的方式提出一個嚴肅問題，提醒人們如果不停止某種行為或不采取某種行動所可能造成的后果。具體主題包括保護環境，珍惜動物，節約資源，行為規范，文明秩序，公共衛生等。這類公益廣告有較強說服力度，能震懾人心，但手法比較沉重，創作時要考慮受眾的心理承受能力。

2.2 目標管理法(Management By Objective，MBO)

目標管理是一種常見的績效考核方法。它主要通過績效目標的設定到確定完成績效目標的時間框架，再到比較實際績效和績效目標之間存在的差距，彌補差距后再重新設計新的績效目標這樣一個過程來達到個目標管理循環。這種考核模式主要適用于有些工作成果和工作行為難以量化的部門和個體。

2.3 平衡記分卡(The Balance Score Card，BSC)

平衡記分卡從四個方面來衡量績效。財務(投資報酬率、剩余收益、銷售毛利率)、顧客(顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額)、內部業務過程(質量、響應時間、成本、新產品開發周期)、學習與成長(員工滿意度、員工流動率、信息系統有效性)。平衡記分法一方面考核企業的產出，另一方面考核企業未來成長的潛力，再從顧客角度以及內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況，把公司的長期戰略與公司的短期行動充分地聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。

2.4 360度反饋(360 Degree Feedback)

360度反饋也稱全視角反饋，是指通過分析被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他的評價來提高自己。360度反饋是績效考核的生存方式，360度反饋是績效考核的表現，績效考核也進一步促進人力資源管理發展的方法。創意是創造性的思維和行動，這是誰都知道的真理。但是，也就是因為其創造性容易使人們對績效考核產生誤解，認為它是一種純自由的行為，如天馬行空般來去無蹤，一旦靈感閃現，偉大的績效考核方法就會誕生。事實上不是這樣的，人力資源管理實在是一件為難人的事情，一方面它要求突破舊的條條框框，盡量創作出人們感到新鮮并由此被吸引的東西；另一方面，它又不近人情地規定了一大堆規則，命令人力資源管理人不得超越。讓我們來看看創意是戴著什么樣的鐐銬卻還要翩翩起舞的吧。

3 影響企業選擇績效考核方法的因素

企業在選擇績效考核方法或方法的組合時要考慮以下因素。

3.1 績效評價目標

企業在不同發展階段有不同的目標。隨著企業的發展階段的不同，企業人力資源管理在不同時期對員工進行考核的目的也不盡相同，因此應根據考核目標是側重于管理，還是側重于員工的個人發展，選擇適當的評估方法。績效評價的目標非常重要，它是績效考核方法選擇的決定因素。資金回收風險即由于利潤分配活動而影響單位經營活動的風險。其表現在兩個方面：一是收益確認的風險；二是收益對投資者分配的時間、形式和金額的把握不當所產生的風險。總而言之，人力資源管理是個循序漸進、逐步積累的過程，它破壞性強，風險成因復雜，其總體水平是由各個環節的管理的各個層次的水平構成的。

3.2 績效評價費用

在選擇績效考核方法時，還要考慮考核的成本與費用。比如，行為尺度評定量表法、行為觀察量表法等方法雖然很有效，但這些方法的實施與運用都需要耗費大量的人力、物力、財力。所以當企業財力有限，或僅是對普通崗位的一般工作人員進行績效評價，不用選擇過于復雜的方法。

3.3 被評價者類型

被評價者的類型也影響評價方法的選擇，不同的績效評價方法對不同類型的員工有著不同的效果。此外，知識型員工的工作過程相對來說難以直接監控，工作成果也難以直接衡量。行為觀察量表法在具體的實施過程中對員工參與的積極性要求比較高，而且評價的結果也最為客觀、公正，適合對知識型員工的考核。

3.4 實用性

作為一種管理工具，績效考核方法必須具有實用性，要求考評工具測量評估者不能觀察到的那些行為，或是要求比評估者所能提供的時間和精力更多是不實際的。

3.5 工作性質

員工的工作可以從不同的角度劃分出許多種特征。從工作環境來看，有從非常穩定的工作環境到變動性很強的工作環境。從工作內容的程序性方面來看，有從非常程序化的事務性的工作內容到非常不確定的工作內容。從員工工作的獨立性程度看，有從非常低的獨立性要求到非常高的獨立性要求。實際上每個員工的工作都是這三種因素的某種組合，相應地，對員工工作績效的考核就需要采用不同的方法。

4 避免人力資源管理績效考核受到影響的對策

為了將這些的影響減少到最低程度，管理者至少可以從以下幾個方面做出努力。

第一，要確保所有的管理者，特別是一線管理者對上述幾種在工作績效評價過程中容易出現的問題都有清楚的了解。弄清楚問題有助于避免這些問題的出現。

第二，選擇正確的績效評價工具。每一種評價工具都有其優點和不足，這些評價方法對于各種可能問題的免疫力也是不一樣的。組織應根據各種外部條件的限制，來選擇、開發適當的績效考核方法。比如，在為了工資決策而進行的考核中，如果管理者估計趨中傾向可能帶來幾乎人人相同的考核結果(有些人往往非常信奉中庸之道)，那就可以用強制分配法，或者配對比較法來給員工排序。

第三，對主管人員進行培訓。如何恰當地識別重要的工作行為，如何通過個人工作行為來反映員工的改進方向，以及如何區分有效的和無效的勞動等，都會對提高管理者對下屬進行考核有很好的作用。

第四，要保證考核盡量依賴予客觀的、有據可查的事實和資料，減小認知的誤差。為考核者提供足夠的時間和精力來進行考核，也是非常重要的，因為偏見的控制是需要占用認知資源的。

第五，組織應能夠有針對性地使用資源。盡管每個崗位、每個員工對組織都不可或缺，但是他們的重要性確實是不同的。績效考核以及反饋等都是非常費時費力的工作，組織如果識別了對于本組織成功最為關鍵的一些職位，就可以將更多的資源集中在對這些崗位的考核上面。比如，有的公司發現戰略實施的成功與否，在80%的程度上依賴于五個類型的職位。這樣，組織就可以在安排人力、物力資源方面有恰當的傾斜，以最小的代價達到最好的效果。

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