針對企業集團全面預算管理的研究與分析

河北省道路運輸管理局 于云峰

針對企業集團全面預算管理的研究與分析

河北省道路運輸管理局 于云峰

推行被稱為現代企業管理核心工具的全面預算管理無疑已成為提高企業管理水平與經濟效益的重要手段之一。目前，眾多國內大型集團企業在推行全面預算管理上已經取得了一定的成功，在某種程度上提升了企業的管理水平。然而，整體管理方法與企業戰略結合不足，缺少有效管控與考核激勵機制等問題仍然不容小覷。本文通過對全面預算管理特征以及存在問題的研究與分析，旨在為完善企業集團全面預算管理體系提供更加符合國內企業特點的管理方法與建議。

集團企業 全面預算 管理

1 企業集團全面預算管理的特征分析

盡管企業集團內部的財務管理并沒有改變傳統財務管理的內在本質，其表現出的一些特征仍然對傳統型財務管理模式提出了挑戰。經比較分析，企業集團的全面預算管理具有以下幾種不同特征。

1.1 預算組織體系和管理目標復雜化、綜合化

集團企業除母公司外仍包括其余若干個不同級別子企業的復合型組織結構體系，使得整體預算組織體系的定義與設計更為復雜化。而其內部普遍存在的委托代理關系，愈漸增多的部門利益主體及企業管理鏈條，都潛在的增加了企業管理運營的風險。因此在制定集團企業的預算管理目標時，必須本著協調統一、統籌兼顧的原則，充分結合各類目標，并對其進行分析與設定，才能真正發揮各類主體在集團企業內部的協同作用。

1.2 戰略指導性、系統性增強化

作為復雜的組織系統，集團企業內部錯綜復雜的組織結構體系以及由此而衍生出的多重利益主體相互制約的特點，極易使得內部各類信息變得不對稱，進一步加強統一的戰略指導在這種情形下便顯得尤為重要。與此同時，集團企業的預算管理需要與企業內部的人力資源、信息化管理等一系列的管理手段和制度相互銜接和支撐，必須建立較為完備的預算保障體系。與此同時，龐大的企業集團管理體系還必須具備對外部多邊環境的迅速應變能力，時刻保持對外部環境的敏感性，根據市場競爭環境變化和企業內部狀況，及時對預算進行動態的調整。

1.3 更為綜合和細化的績效評價體系

科學的績效評價體系是保證預算得到貫徹執行，戰略得到有效落地的重要保證。企業集團全面預算管理以上幾個特征對預算執行的績效考核提出了更高的要求。企業集團的預算績效評價體系要對組織內部各預算主體的預算執行過程和執行結果在剔除各種不可控因素后，進行績效評價和獎罰；同時，還要通過合理的評價體系設計和制度安排，引導激勵他們向著預算目標努力，減少內部人控制和道德風險。

2 當前集團企業全面預算管理面臨的問題

自實行具備現代管理意義的企業預算管理以來，真正意義上實施全面預算管理的國內集團企業仍然寥寥無幾。實際運用過程中所達到的管理效果與理想模型之間也存在著一定的差異。

2.1 預算管理整體組織架構不夠合理，與企業戰略發展目標相脫節

作為一個極為復雜的系統工程，全面預算管理涉及到企業內部整體工作管理流程，僅將預算管理職能定位于一兩個部門，而不對其進行強有力的協調統籌，將無法使預算管理的效用有效傳達到企業各部門內部及管理運營的各個環節中，導致“各自為政”的不利局面的產生。而缺少企業戰略發展目標的有效指導，全面預算將極有可能陷入“數字游戲”的誤區，管理者過分的重視短期內的經濟效益，忽視企業長遠發展的經營目標，將導致企業內部長短期目標相脫節甚至相悖，與實行全面預算管理的目的和意義背道而馳。

2.2 管控力度不到位，與企業生產運營方式結合不緊密

全面預算管理作為一個完整閉合的管理過程，預算編制、執行與考核三個環節環環相扣，任何一個環節的缺失都會直接影響到整體的運行效果。目前很多企業仍然把關注度過多放置在預算編制過程中的做法，無形中降低了預算執行過程中對資源動態調配和管控監督的力度，反而使得結果與企業預期戰略目標相違背，得不償失。此外，管理過程中過分關注數字指標本身，將過多精力放在眾多利益群體間的博弈上，無法充分結合企業生產計劃、日常管理、戰略目標來制定預算管理等不良管理習慣，將使得全面預算管理思路無法從真正意義上貫徹和落實到企業生產運營的全過程中，降低了其整體使用效能。

2.3 缺少規范有效的績效考核方式和激勵措施

不明確的預算目標責任主體、績效考核指標缺少量化的分析、獎懲激勵措施缺乏效果與力度等原因，都將降低預算的執行力，甚至使得預算管理目標形同虛設。有效規范的績效考核方式和激勵措施，將有助于企業對責任主體進行考核與評價，從而最大程度地觸動參與者的利益，最終達到企業全面預算管理目標。

3 完善企業集團全面預算管理的建議

3.1 強化全面預算管理的戰略指導作用

全面預算管理是對未來的管理，必須以企業發展戰略為指導。預算目標是以企業戰略目標為基礎的財務管理目標，全面預算過程必須圍繞著企業戰略的決策與實施而采取一系列的措施，以提升全面預算的整體性、長期性和穩定性。同時，戰略目標要分解成為由各單位負責的子目標，將子目標在逐步落實在每一個關鍵價值提升點，逐步延伸到每一位員工，在企業內部形成一個綜合交錯、完整嚴密的戰略落實的組織體系。從而形成落實更為全面的預算管理體系。

3.2 進一步加速建設完善全面預算管理平臺，充分調動各方積極性參與其中

結合企業實際情況，通過吸收外部先進管理理念，進一步梳理和完善預算管理機制，是企業實行全面預算管理并使其持之有效的重要手段。 通過深一步加強建設和完善各層級間的全面預算管理與保障機制，加大對子企業的管控力度與針對性指導，將有助于真正有效的落實管理理念，從而協調統一上下級管理思路，進一步保障企業戰略目標的順利達成。 充分調動各級員工積極參與預算管理，以他們的實際行動將預算目標落實到價值管理的各環節，既減少了管理層與員工之間因信息不對稱造成的負面影響，又促進了預算目標的順利落實。

3.3 加強全面預算目標驅動因素的細化分解，提升全面預算管理準確性

真正實現企業預算目標驅動因素的細化分解，才能找到實現企業效益提升的著眼點和發力點。以經濟增加值(即EVA=稅后凈營業利潤-資本成本)管理為例，結合企業管理實踐可以發現提升公司價值主要通過兩條路徑實現：一是提升公司盈利能力，即凈利潤水平；二是降低資本占用，提升資本成本回報水平。具體而言要做好一下工作：一是關注收入規模和質量，提升公司盈利水平。二是發揮協同效應，積極開展存量資源盤活，開展閑置資產資源的內部整合、調劑、置換工作，加大對資產設備的利舊，深入挖掘自有存量資源潛力。三是合理安排增量投資，加強資本成本源頭管控。四是積極開展降本增效活動，提升營銷費用、維護成本等資源使用效益。這些著眼點的清晰把握，既有利于提升公司預算目標設置的準確性，又可以促進預算過程管控點的合理把握，還便于預算管理責任的追究和落實。

3.4 加強預算動態管控和資源調配機制，提升資源使用效益

在保持預算目標剛性原則的前提下，對預算資源配置執行剛性與彈性相結合的動態管控機制。對于可以實現定額管理的正常生產經營的基本開支事項，采取剛性管理，堅決按照預算執行。對于用于發展的相關成本，要與效益掛鉤，定期對其效益創造水平進行橫向對標，實行彈性動態管理，積極引導資源向高效益、高價值創造力的領域流動。對于已形成固定資產的各項投資，要根據其成新度、當前效益水平和可在利用程度，有效提高企業存量資源的盤活與使用效率。

3.5 完善績效考核指標體系，強化預算管理責任落實

圍繞企業戰略及預算目標，構建規范、精簡、透明、高效的經營業績考核體系，為預算目標實現提供了有效保障。考核體系要體現企業戰略導向。即圍繞公司發展戰略和規劃，落實各項經營發展策略，以保障戰略落地實施為根本，以發展為第一要務，引領企業健康和諧發展。在績效考核體系中突出對企業整體效益提升的考核與引導，重視資產回報率、市場占有率、收入增長率等長期性、綜合性指標的考核，引導企業專注于價值創造和效益提升建立“數字說話、業績至上”的企業績效文化，簡化考核指標，減少指標交叉，體現精簡高效，提高可操作性?？己酥芷趹约径葹閱挝唬菩小斑^程與結果并重、評價與考核結合”的考核方式，績效工資可采取按月兌現，按季清算等方式，強化獎懲激勵機制，通過建立經營過程評價和目標結果考核相呼應的評價制度，體現動態考核和過程激勵導向。

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1005-5800(2012)06(b)-066-02