企業傳統預算管理激勵機制存在的問題分析

沈陽理工大學經濟管理學院 徐振華 徐鵬

20世紀90年代，隨著經濟、文化以及通信技術的快速發展，企業的經營環境發生了巨大變化。傳統預算管理面臨著重大挑戰，存在一系列諸如預算制定缺乏戰略導向、預算編制過于偏重財務指標、預算執行過程沒有對預算進行及時調整等問題。據資料顯示，60%的企業組織并沒有將預算與戰略聯系起來；在被調查的首席執行官雜志的讀者中，66%的讀者認為他們的預算程序大多取決于政策而不是戰略；如果資源配置沒有與戰略相聯系，那么，預算如何促使企業組織進一步實現其戰略目標呢？在激勵機制方面主要表現為激勵不足和激勵不當。所謂激勵不足是指預算管理缺乏完善的激勵機制，不能最大限度的調動廣大員工的積極性；激勵不當是指現有的激勵機制不適合本企業的具體情況，以致錯誤激勵。這兩種表現都會嚴重影響企業的長期發展，所以，預算管理激勵機制的選擇和應用對企業的發展至關重要。

1 企業傳統預算管理激勵機制

“激勵”一詞來源于心理學，指通過激發人的動機，使被激勵者產生一種內在的動力，向所期望的目標前進的心理活動過程，運用到管理學中就是如何調動員工的積極性。預算管理的激勵機制通常都是與業績評價緊密聯系在一起的，對于預算管理起著至關重要的作用，即通過一套全面、系統的理性化制度來反映激勵主體(管理層)與激勵客體(員工)相互作用的方式。在采用傳統預算管理的企業中，大多以預算的執行情況作為獎懲依據，具體包括日常經營活動過程中的動態考評和期末綜合評定兩個層次。廣西大學商學院韋德洪教授對廣西企業全面預算管理激勵機制的應用現狀進行了問卷調查。在給出的能夠反映全面預算管理主要成效的10個選項中，中選率位居首位的是：“公司費用有所下降”，并列第二的是：“公司成本有所降低”、“公司管理水平有所提升”、“公司經營目標更加明確”，“公司效益有所提高”則排在第三位，并且前三位的中選率均超過了50.00%。然而，“員工勞動積極性有所提高”的中選率僅有27.78%，“員工薪酬更加合理”的中選率較前者又低了4個百分點?？梢?，企業實施全面預算管理對于調動員工積極性、員工薪酬合理化、業績考核具體化等方面沒有達到預期效果，令人遺憾?？偟膩碚f，傳統預算管理的激勵效用沒有得到企業足夠的重視，企業缺乏完善的使預算管理發揮最大效用的激勵機制。

2 傳統預算管理激勵機制面臨的問題

隨著社會經濟、文化以及網絡通信技術的快速發展，企業經營的宏觀、微觀環境都發生了巨大變化，傳統預算管理的激勵機制面臨的問題，主要有以下幾個方面：

2.1 業績評價指標直接與預算目標掛鉤易導致預算松弛

我國企業現行的預算管理通常將業績評價指標直接與預算目標掛鉤，即在評價企業或部門業績時，按預算目標的實現程度支付獎金：假設完成預算目標的80%，就可獲得一份固定的工資加保底獎金；如果完成預算目標的80%以上，則超過越多，獎金越多；但在達到計劃的120%的地方封頂。如此以來，為了使將來的經營業績看起來更佳，各分公司和部門經理在上報預算時會傾向于比保守目標更低，以便很容易的達到目標，從而獲得獎勵。這種激勵不足的業績評價方式很可能導致當期及以后多期的預算松弛。預算松弛行為不僅僅存在于預算編制階段，而是貫穿于預算編制、執行的全過程中。首先，在預算編制階段，預算松弛主要表現為以下兩種情況：一類是故意夸大完成預計業務量所耗用的資源及作業難度，即高估成本；另一類是故意壓縮現有資源的預計產出水平，即低估收入。前者會造成資源的鋪張浪費，不利于資源的優化配置，同時還會出現貪污，把公共資源占為己有的現象；后者會影響員工的努力程度，使其工作效率低下。其次，在預算執行階段，預算執行者的工作目標是注重自身收益最大化而不是最求企業整體利益最大化，如把預算目標作為工作終點，易導致短期行為，缺乏創新精神。

2.2 以預算目標為業績評價基礎的激勵方法易使預算管理重心偏離

傳統預算管理以預算目標作為業績評價的基礎，這樣員工會更多的關注預算目標的實現，使預算管理重心偏離。工作中下級經理人和員工只是機械的按照預算目標設定的標準進行經營和管理，而忽視企業的長期戰略目標。企業預算管理的最終目標并不僅限于完成預算指標，而是實現企業價值最大化及相關者利益最大化。舉個典型的例子。成本中心是以成本額為預算目標的，對預算目標完成情況的獎勵和懲罰也是以與成本額相關的各種財務指標為業績評價指標的，所以對于成本中心而言，只要將成本控制在預算成本額以內，其業績顯示便會是優秀或是良好并可獲得相應的獎勵。但是成本的降低是多方面原因造成的，有可能是以質量多是顧客滿意度為代價的，對整個企業來說，成本降低帶來的好處遠不及質量和顧客滿意度的損失大，結果是與企業價值最大化的整體目標背道而馳。所以，在進行企業整體、各個部門、員工個人的業績評價時，要重視業績評價指標的選取與業績評價指標體系的建立，不但選用財務指標，還要重視非財務指標的選取；不但顧及本部門業績，還要注重相關部門及企業整體業績的綜合評價，這些綜合評價得分在評價單個部門業績時也應占有一定的權重。例如，某企業對部門業績評價按照本部門業績得分占50%，對相關部門的貢獻得分占30%，對企業整體貢獻得分占20%的加權綜合業績評價方式。假設成本中心2010年本部門業績評價得分為6分(滿分10分，下同)，對相關部門貢獻得分為6分，對企業整體貢獻得分為4分，于是該部門綜合業績評價得分為5.6分(計算過程為：6×50%+6×30%+4×20%)。如果成本中心只看重本部門利益，而不惜犧牲相關部門及企業的整體利益，在進行業績評價時其得分分別為：本部門業績評價得分為8分，對相關部門貢獻得分為2分，對企業整體貢獻得分為3分，于是該部門綜合業績評價得分為5.2分(計算過程為：8×50%+2×30%+3×20%)。可見，第二種情況，雖然本部門業績得分較前者高，但是嚴重影響了對相關部門及企業整體的貢獻程度，以致綜合得分下降。所以，每個部門不能僅注重本部門的業績，還要顧及相關部門和企業整體的利益，這樣才能避免以預算目標作為業績評價指標引起的預算管理重心偏離。

2.3 激勵不足會挫傷員工積極性

預算考評和獎懲制度反映了員工工作表現同預期報酬之間的函數關系，從激勵理論看來，它起到了將員工的需要、內驅力、目標這三個相互影響、相互依存的要素融合起來，構成動機激發整個工作的過程，所以合理適當的激勵機制被形象地成為“預算管理工作的生命線[2]?！眰鹘y預算的激勵機制是建立在業績考評與預算目標直接掛鉤的基礎上的，而且大多數企業都忽視對預算的調整。運作過程中，如果有的員工發現了新的業務機會，但出于能否完成預算的考慮，大多會放棄冒險的做法。從長遠的角度看，該機會可能會給企業創造更大價值，但礙于預算的約束，使其及早扼殺于搖籃里。另外，企業員工如果只是一味地執行半年甚至一年前進行的預測和計算，而無視當今市場環境的變化，長此以往，他們將會變成僵硬的執行計劃的工具，易產生短期行為，不利于企業的長遠發展?？梢?，這種激勵機制過于死板，無法充分調動一線員工的積極性，是一種典型的激勵不足現象。

預算部門是企業組織結構的一部分，反映了組織的集權與分權特征。傳統預算的制定、執行程序強化了集權制的組織結構，阻礙了組織的充分授權，不利于在不確定的環境下對競爭或顧客需求的變化做出快速反應，無法把員工的積極性和創造性與創造企業價值聯系起來，抑制了有能力的員工做出快速、準確的決策。在當今經營環境的不確定性較強的情況下，一線員工的知識和信息是組織競爭優勢所在，因為只有他們才最接近競爭對手、最了解市場動態。為此，預算管理的激勵機制應注重對員工的柔性激勵，使他們認識到并不是只有完成預算目標才能獲得獎勵，善于把握機會帶來的挑戰同樣可以獲得更豐厚的額外獎勵。

3 傳統預算管理激勵機制存在問題的對策

企業傳統預算管理激勵機制存在的問題主要是績效考核與財務預算指標掛鉤引起，克服傳統預算的缺陷，可以構建超越預算的激勵機制。超越預算是指通過綜合運用各種預測、績效管理方法，以及將績效考核與財務預算指標分開等方式來，將企業打造成一個管理流程更具“適應性”、權力下放更多、能夠對市場變化做出及時反應、不斷創新、充分發揮員工主觀能動性組織的過程。超越預算理念的提出從企業的長遠利益出發，融入了戰略思想。超越預算并不是放棄預算，而是將預測和業績評價分開，在計劃階段運用預算方法，在業績評價階段則利用其他管理工具來完成。同時，建立一套與預算管理相適應的激勵機制，用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成任務，更好的服務于現代企業。

3.1 人人參與戰略的制定與執行

讓基層員工參與到企業戰略的制定過程中，便于員工了解企業的長期發展目標并隨時關注企業價值的創造，這樣有利于高層領導者把握一線員工如何應對出現的威脅和機會，同時，員工的責任感和歸屬感將會大大增強，從而為公司的可持續發展提供動力。領導者們要求整個團隊都參與各區域的戰略并承擔決策的后果，雖然戰略和績效責任已經從公司的中心移交給更接近客戶的團隊，但是在戰略的實施過程中，集團的管理人員依然起著重要作用。一般是由他們來確定長期戰略目標和具體方針政策。

3.2 建立以綜合指標為基礎的業績管理與評價系統(如平衡記分卡、關鍵業績指標)

與傳統業績評價方式不同的是，綜合業績評價系統要求部門和個人更全面、深入地了解組織特點和任務性質，明確戰略成功的關鍵因素，并設置可以實現的最高目標。在一定程度上，綜合業績評價系統可以減少預算管理過程中操縱財務報表數據或預算數據的行為。

3.3 以“事后相對業績契約”為基礎設計激勵機制

主要是運用標桿法對相對業績進行獎勵，而不像傳統預算管理中以既定的預算目標為獎懲依據，這樣可以減少預算中討價還價的問題。例如A公司的獎金激勵計劃直接取決于競爭對手B公司的相對業績，Svenska Handelsbanken銀行亦是主要通過標桿法進行管理，它把組織內530個分支機構的績效相互作為標桿按季度進行評價，而銀行則作為整體不斷地將其業績與北歐的其它競爭者進行比較。通過上面的分析可以看出，這種方法注重的是靈活應對環境變化的能力。

3.4 提倡激進的分權化組織形式

將價值創造的決策責任交給一線的團隊，為應對當地的機會和事件而由許多小型團隊獨立自主的做出決策，這樣做是為了從整體上創造一個適應性更強的企業。

[1]王婷.預算管理的激勵機制研究[M].西南財經大學,2007.

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[3]謝康.管理文庫——企業激勵機制與績效評估設計[M].廣東:中山大學出版社,2001.

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[5]Merchant, K.A.. Budgeting and the propensity to create slack [J].Accounting, Organizations and Society,1985(10).

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