企業沖突管理視角下的“達娃之爭”

1 達娃事件背景

1996年達能與娃哈哈成立合資公司，在沖突之前，雙方合作了10年的時間，且在合作期間公司效益非常好，達能也先后從合資公司里分得了30多億的利潤。

2006年，達能派駐合資公司的新任董事長范易謀發現，娃哈哈在合資公司之外還有一系列非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來豐厚的利潤。他認為這些非合資公司的存在搶走了本應由合資公司享有的市場和利潤，因此要求收購非合資公司大多數的股權，但是遭到了宗慶后的拒絕。

于是，達能與娃哈哈開始矛盾四起，由昔日的合作伙伴瞬間變成了仇人，不得不對簿公堂，但最終以國內、國外數十起訴訟中達能的敗訴而告終。

2 達娃合資沖突進程

從以上我們可以看出，達能和娃哈哈作為性質不同的企業，采取不同的發展模式，本來無可厚非，在商品經濟中也是沒有優劣好壞之分的。但是，既然雙方之間已經了簽訂了白紙黑字的合同，就必須在“契約精神”的指導下，各自履行自己的義務。這樣才能使得自己的利益合法，并且得到保障。

2007年4月，宗慶后在面對媒體時將達娃合資企業的發展分為三個階段：

第一個階段，經營權爭奪階段。在這個階段哇哈哈把經營權、控制權抓過來了。達能感覺錢賺的比較多，回報比較高，也就沒什么意見了，但是它也感覺到娃哈哈這個公司是很難被控制的；

第二個階段，雖然效益不是很好，但是達能還是受夠了很多娃哈哈的競爭對手，其中也包括著名的樂百氏；

第三個階段，見其他投資企業的項目收益不是很好，所以達能又回過頭來欲以低價收購娃哈哈的其他非合資。

在整個“達娃之爭”中，雙方爭奪的重點是關于“娃哈哈”品牌的歸屬問題，正是因為此，雙方才引發了之后一系列的矛盾與沖突。達能曾多次在公開場合指責娃哈哈“違背契約精神”，而娃哈哈除了在最初時辯解自己嚴格遵守合同協議外，幾乎一直沉默著。一時之間，國內眾多輿論都向達能傾斜。基于達能的論調，更有法律界人士認定，如果達能起訴娃哈哈，娃哈哈幾乎沒有勝算的可能。達能的這種咄咄逼人與娃哈哈之間的沉默不語形成了鮮明的對比，達能也給人一種勝券在握的感覺。

達娃雙方沖突在組織內與組織間均有顯著表現，具體如下：

(1)關于娃哈哈的商標所有權投資注冊合資公司和商標使用權的歸屬的問題，在《商標轉讓協議》被國家商標總局未予批準后，達能又與娃哈哈簽訂了《商標使用許可合同》，并提交國家商標總局備案。但問題是達能與娃哈哈簽訂的《商標使用許可合同》與提交給國家商標總局備案的那份并不一致。達能公司已陷入合資企業違法經營的法律危機。由于陰陽合同的違法性質越辯越明，達能公司控告娃哈哈集團商標侵權的基礎發生了根本性動搖。

(2)關于娃哈哈集團是否同業競爭問題，由于宗慶后舉證說明了非合資企業經營行為的關聯交易定性，達能公司的攻勢被顛覆性瓦解。

(3)關于達能公司是否競業禁止和同業競爭問題，由于各地合資企業小股東的群起訴訟，達能在中國的生存方式可能全線崩潰。

達能—娃哈哈之爭的起步階段，是達能的強勢法律攻勢與娃哈哈的訴諸民族品牌情感的“法律與道德”之爭，娃哈哈處于明顯的輿論劣勢。但是，這一格局很快發生了根本性的變化，娃哈哈律師團的全面法律反擊迫使達能開始轉為被動，達能一方的以“單純契約”凌駕于“多邊法律”之上的行為也被一項項揭露。目前，達能已不得不更多地靠揭短宗慶后的道德與誠信來扭轉被動，反而轉成了煽動民眾情緒的一方。

達娃雙方在組織內一直存在著“契約問題”，基于各自的立場，始終無法達成共識，并發展至“法律與道德”的層面，愈演愈烈；而在組織之間，將匯源、蒙牛、樂百氏等非合資公司拉入這場風波，使得沖突加劇，而一發不可收拾。

3 達娃沖突管理

3.1 沖突診斷

沖突管理的第一步是沖突診斷，即從態度、行為和結構等方面來分析沖突的狀態。正如達娃的合作源于利益，達娃之間的爭斗也源于利益。

(1)本文從以下幾個領域詳細探究：①態度。達能與娃哈哈維持著一種“達能出錢，娃哈哈掙錢，達能分錢”的合作模式。從合作的成果看，雙方都是非常滿意的。剛開始的達娃合資，是互利的、雙贏甚至多贏的理想合作。達娃雙方在合作了12年間，已形成一種固有的模式，因而忽略了相互的依賴性，沒有意識到沖突的動態影響和沖突成本，凡事以利于自己為優先，而不為對方考慮。②行為。從2000年起，達能開始采取一系列策略，大量收購樂百氏等與娃哈哈構成直接競爭關系的同類企業，企圖借此對娃哈哈施壓，使得娃哈哈飲每年有數千萬元的利潤損失。到了2007年5月，達能集團更是想以40億元的低價強行并購杭州娃哈哈的其他非合資公司51%的股權。對此，宗慶后表示強烈不滿，雙方矛盾日益激化，糾紛不斷升級，由開始的相互指責演變為雙方互相起訴的法律戰。兩企業均具有極高的內聚力、服從性和高度動員，高度的競爭風格，種種競爭極具侵略性的進攻行使得矛盾激化。③結構。達能董事不懂中國市場與文化，宗慶后多次提過開拓市場和開發新品的合理化建議都被其否決；且達能對宗慶后提出的發展項目總是不愿投資，讓娃哈哈承擔前期投資風險，等到后幾年產生效益又強行進行合資。而且11年來從合資公司中拿走了8000多萬的技術服務費，但并未提供過任何技術服務。達能存在著嚴密的、固定的群體，并被自己的目標所困擾，導致其一錯再錯。

(2)達娃之間在文化上的沖突也成為了這次事件的導火索：①精神文化沖突。達能的經營戰略是在世界各地廣泛收購當地的優秀品牌，然后再將其本土化，冠以其他多種品牌，并且在全球的市場范圍內尋找競爭對手，從這里我們就可以看出達能的競爭取向。與此不同的是，娃哈哈一直保持友好協作態度，努力為合資公司謀福利。②制度文化沖突。從開始到最后，達能一直利用法律的武器，主動控告娃哈哈，娃哈哈始終站在被告席上，而宗慶后只是用“情感”回應達能的應戰，想用自己率性的發言還擊達能的法律訴訟，結果卻不是理想。這充分說明了達能重視權威，具有法治傾向，而作為中國本地土生土長的企業則往往注重人倫情誼，法律意識淡薄。③行為文化沖突。從2000年起，達能大量收購樂百氏等與娃哈哈構成直接競爭關系的同類企業，目的就是為了實現自己的戰略目標，提高自己企業的實力，為了達到這一目的，屢屢對娃哈哈造成威脅。而娃哈哈并沒有采取反擊措施，而是顧全大局，維護情面和關系，這說明達能具有較強的任務傾向，而娃哈哈則具有較強的關系傾向。

經過診斷可以知道對沖突進行處理是否必要以及需要那種類型的處理方式。

3.2 沖突應對策略

肯尼斯·托馬斯將沖突以兩個維度進行了分析：一個是合作(一方愿意滿足另一方愿望的程度)；另一個是武斷(一方明確自己利益并試圖滿足自己愿望的程度)。在達娃之爭中，雙方采用了以下幾種策略處理沖突：

(1)競爭。競爭策略又成為強制策略，是一種“我贏你輸”、武斷而不合作的沖突應對態勢。達能公司，始終看重的都是實現自身的目標和利益，從最初的挑釁至矛盾的激化，始終處于強勢的一方。收購非合資公司，收購娃哈哈等施壓行為，導致娃哈哈利潤大幅度虧損，絲毫不重視對方的目標和利益，想要迫使對方退讓、放棄以解決沖突，然而后續娃哈哈提出的一系列法律訴訟及后續措施使得該策略未能如達能公司所愿。

(2)合作。又稱為問題解決策略。奉行這種策略的個體既確定和重視自己的利益，也考慮盡量滿足他人的利益，盡可能地擴大合作利益，追求“雙贏”局面。達娃雙方合作的十幾年，公司效益非常好，如若雙方繼續以之前的合作模式運營，沖突自會迎刃而解。然而達能公司的咄咄逼人，使得股東權益受到傷害，于是娃哈哈公司與其他非合資公司合作，證明違反競業禁止的恰恰是達能，使得娃哈哈成為了這場爭斗的勝利者。

(3)回避。一方試圖回避各沖突方之間的差異和對立，將自己置身事外，回避緊張和挫折的局面。達娃之爭中，雖然達能有兩個制勝法寶：合資合同中關于非競爭性條款和仲裁條款的約定，但是宗慶后和娃哈哈通過股東代表的訴訟，都成功地克服了，同時繞開合資合同條款的仲裁條款。還有一點值得說明的是，由于宗慶后始終掌握著公司控制權，盡管 “達娃之爭”已經快3年了，但是合資公司仍然維持正常的經營、生產和盈利，公司沒有被雙方的系列訴訟搞垮。與此相反，達能雖然是控股股東，但是并沒有進行認真準備，只是派了3名董事分別兼職幾十家合資公司。娃哈哈公司采取的這種回避的態度，使得沖突逐漸淡化，并且同時對自身的經營采取了良好的管理措施。

(4)折中。當各沖突方都愿意承擔問題而放棄自己的一部分利益的時候，就會產生折中的結果。這種策略需要各方求同存異，拋開分歧，是難度頗大的。讓雙方拋開所有成見與糾紛，達成共識，是需要極大的勇氣和氣魄的。但達娃之爭的結局卻是雙方握手言和，達成和解方案，具體的解決方案是達能做出讓步，同意將其在達能—娃哈哈合資公司中的51%的股權出售給中方合資伙伴，并終止與雙方之間糾紛有關的所有法律程序。這場風波也在雙方折中的解決沖突策略中劃上了還算圓滿的句號。

(5)遷就。又稱為迎合策略或屈服策略。在沖突初期，宗慶后對達能的經營權爭奪，收購措施等一直處于被動地位，希望沖突能就此緩解。長期來看，屈服策略可能產生更多的沖突而不是解決策略。娃哈哈遷就的態度使得達能不知收斂，更加為所欲為，沖突的激化也就此開始。娃哈哈“以情動人”的訴訟，迫于輿論的壓力，使得達能妥協并看似戰敗，但這何嘗不是一種另一方強制性的屈服，是否會積壓成下一次沖突，大眾不得而知。

達娃之爭雖已基本落下帷幕，但引發企業家的思考卻不能停滯。在出現沖突時，要保持一顆清醒的頭腦，不急不躁，講究策略，最好能夠做到既可以據理力爭，還能避免矛盾升級，造成不好的社會影響，嚴重的還要最后訴諸于法院，甚至引發政治事件。

從達娃之爭我們還可以看出，遇到問題最好能夠通過協商來進行解決，即使最后不得不對簿公堂，請來專業人士來制定科學合理的訴訟戰術也是非常必要的，這樣才能夠增加勝算的概率。

曹植《七步詩》有云：煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。只有營造了良好的氛圍，企業才能形成強大的優勢，更好的發展。

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