定位營銷：中國物流企業的藍海戰略

西安外事學院商學院 賈果玲

目前中國物流企業的發展才剛剛起步，對營銷的認識存在很多誤區，很少有企業會深入思考營銷問題，把營銷作為企業的重要戰略核心之一，即使有，對于營銷的認識，也往往落后于時代的發展。相反，不顧實際的盲目學習卻很盛行，用舊時代的思維指導當前的發展。其中最嚴重的問題之一就是對于“定位”，這個最高層的戰略概念有很大的誤解，盲目實施多元化戰略。自己想當然的定位，往往是悲劇結局的開端——戰略的失誤。

1 中國物流企業營銷中存在的問題

1.1 多元化思維泛濫

一個殘酷的事實被現代企業忽略了——多元化戰略已經過時。在二戰后產品稀缺、供給決定需求的時代，多元化戰略曾幫助很多企業迅速成長——在那個時代，企業只要能提供“更多”的產品便幾乎可以成功。但現在的世界經濟早已過渡到了“過剩經濟”階段——社會已不再需要“更多”的產品，而是需要有“特色”的——需求決定供給。然而，很多企業卻沒有很清醒和清晰地認識到這一點，依然慣性地保留著戰后的經濟和營銷思維，因為它發揮作用的時間太長，影響太大了。

當前中國物流企業在營銷方面最大的問題就是思維和業務的多元化導致的同質化競爭嚴峻，所有企業都提供差不多一樣的服務，價格戰自然而然成為最直接和簡單的策略，而這樣做的結果就是企業甚至整個行業的利潤率下降，一損俱損，且形成惡性循環，對中國物流企業的集體發展極為不利。

1.2 定位不清晰

什么是定位？目前的中國，對于定位的理解基本上還處在無師自通的階段，真正理解定位深刻含義的企業還很少， “偽定位”的應用泛濫，使得定位一詞偏離了它的真正含義。定位之父，艾·里斯先生告訴我們，包括美國在內的全球企業界在定位理論實踐的過程中，有一個普遍的誤區：脫離了心智這個基礎來談定位，產生大量的偽定位。這個誤區在剛剛接觸定位理論的中國更為普遍， 90%以上的企業所標明的“定位”都是脫離心智而談的偽定位，令人觸目驚心，危害也不可估量，典型的代表有以下幾種類：

(1)把定位等同于從企業自身出發設定目標。實際的做法應該是從消費者的大腦而不是企業家的大腦出發，根據消費者對本企業或品牌的認知，來給自己定位，也就是說定位應該由外而內，而不是由內而外，主觀地給自己定位，這樣的定位，是沒有意義的，也注定要失敗。倉儲企業不應該因為自己是倉儲企業而給自己定位為倉儲專家，確立這種定位真正的真正原因應該是“客戶認為我們是倉儲專家”而為之，否則，企業在發展過程中，很容易偏離原來的定位。

(2)定位不符合心智已有的認知。對消費者來說，聯邦快遞已經意味著“隔夜送達”，那為什么還需要“三日送達”或者其他的服務?聯邦快遞違背心智認知的業務擴張，直接導致了其目前全球業務的不景氣。

(3)把形象廣告、企業理念當作定位。真正的定位是基于“客戶心智”的，絕不是所謂的企業形象或理念，DHL的“全球送達”定位，看上去固然是一種企業形象或理念，但這是正確定位之后的事情，不是之前的，是結果而不是原因。

(4)基于市場進行定位。例如，聯邦快遞的小包裹隔夜送達在美國已相當成功，如果一家新的快遞公司也從事隔夜送達業務，從市場上來看，這個需求是沒問題的，的確很大，但關鍵的是從心智來看行不通，因為人們的心智中已經有所選擇——聯邦快遞，所以根本不會考慮其他的企業。

中國物流企業目前面臨的最嚴峻最緊迫的問題，不是資金壓力，不是政策壓力，也不是競爭激烈，正是長期以來被忽視的“正確定位”。企業還只是把定位看作一種戰術工具，而從來沒有正確的認識定位的真正含義及巨大作用，更別提把“定位”放在它應有的高度——戰略層去對待。這樣一來，即使企業在短期能取得一定成績，長期來看必然走向滅亡，這不是危言聳聽——定位失敗意味著戰略的失敗，而一旦戰略失敗，再好的戰術也必然導致失敗——方向錯了，馬車再好，也不可能走對地方。

正是由于“偽定位”的普遍存在，才導致很多物流企業“名有定位”實則無心智，看似“有定位”實則無市場，導致最后失敗。

2 定位營銷是物流企業發展的藍海戰略

2.1 首先正確認識定位

通常，公司會首先決定他們想要銷售的產品或服務，接著為這項產品和服務確定目標市場，最后將產品和服務的優勢用適當的方式傳達給消費者。我們稱之為由內而外的營銷方式。與由內而外的傳統營銷邏輯不同，實際上，定位是由外而內的理念。也就是說，公司首先應該找到消費者心智中的空白點，再尋找目標市場，最后聚焦于某個品類占據這一心智空白。

真正的定位，是讓品牌在顧客的心智階梯中占據最有力的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當顧客產生相關需求時，便會將該產品作為首選，也就是說這個品牌占據了這個定位。簡言之，就是你在預期客戶的頭腦里如何獨樹一幟。其本質是企業或品牌在顧客心中擁有的最寶貴的、不可再生的“心智資源”。定位決定著購買，是驅動企業成長的力量，所以說只有顧客才能造就企業。這也同樣說明，為什么定位戰略是一個企業的終極戰略，是企業家必須予以高度關注的企業重大決策。企業所有的有形資產，都想是鋼筋水泥一樣，而定位卻像地皮和產權，沒有地皮的鋼筋水泥是沒有意義的，企業通過定位使產品變成品牌。

比如在飲料行業，“怕上火喝王老吉”，消費者想喝降火功能的飲料首先就會想起王老吉，而不是其他品牌，此時“王老吉”就成了降火功能類飲料的代名詞；而沃爾沃幾十年如一日只講兩個字——“安全”，這些都是成功定位的經典案例。與此同時，聯邦快遞在美國的成功，也正是因為其“隔夜送達”的正確定位。在任何行業，企業一旦牢牢的占有了消費者心目中特有的心智資源，就等于成功了一大半。

2.2 定位的實踐措施：心智戰略與聚焦戰略

2.2.1 攻心為上——心智戰略

心智時代企業的營銷活動要圍繞兩大步驟展開：將產品鋪到市場中、將產品鋪入消費者心智中。進入消費者心智成為至關重要而又往往被企業忽視的課題，大量的產品從工廠中生產出來，進入了市場，卻無法進入消費者的心智，最終導致失敗。很多企業家都在強調 “以消費者為中心”的理念，但是大多數都沒有完全清楚這句話的內涵：“以消費者為中心”并非僅指滿足消費者需求，更是了解消費者心智和重視顧客認知。例如聯邦快遞已經代表了“隔夜送達”，就不能再代表“兩日送達”或“三日送達”了，而事實上，史上聯邦快遞的后兩項業務均已失敗告終。

商業是一場戰爭，優秀的CEO 都懂得貫徹“攻心為上，攻城為下”的原則，因為心智決定成敗，得人心者得天下，營銷亦然。心智資源是企業經營的起點，方向與終極目標。

物流企業必須選擇一塊屬于自己的優勢領地，進行定位——定位本身就意味著舍棄，因此，必須摒棄傳統的“大而全”思想，集中優勢力量，選擇一個“專屬”自己的“代名詞”。例如聯邦快遞代表“隔夜送達”，DHL代表“全球送達”；若競爭對手已經占有了某一定位并取得絕對的地位，企業就必須另辟蹊徑，尋找剩余的潛在定位，因為顧客一旦對你的品牌進行歸類或者說定位之后。他就很難接受改變，無論你花多大力氣，多大投入也很難做到改變他的心智。因為定位本身就是一種保護機制，是人們在信息泛濫環境中的生存之道。通過定位之后，消費者把與之不符的信息統統劃為多余，從而實現了簡化是自我保護，也就是心理學上的“選擇性記憶”。

2.2.2 必然選擇——聚焦戰略

為什么聚焦能使企業成功？其實道理很簡單——參與市場競爭的任何企業，它所擁有的資源比如資金、管理能力等相對來說都是有限的，這決定了企業不可能在任何方面或者說業務領域都具有競爭優勢。企業聚焦自己的優勢業務，有助于企業在行業內樹立“專家”形象，加強消費者對品牌的信任度和忠誠度，有力加大品牌的市場影響力，有力阻擊競爭對手。正如格力總經理董明珠所言：“不是格力打垮了對手，而是對手自己打垮了自己。

所以，聚焦戰略才是企業參與市場競爭的終極戰略，物流企業應該聚焦自己極少數的優勢業務，堅決抵制多元化的誘惑，將非核心業務(逐步)全部剝離，通過把焦點聚集在一個簡單的詞語或概念上，使自己的產品深入到潛在的顧客心智中。而唯有這樣，物流企業才能真正建立自己的核心競爭優勢。例如，比利時的物流企業不追求貨物品種數量，只做少數幾個品種的物流，每一品種貨物的物流量都相當大，通過追求每種貨物的絕對數量，通過規模化的物流服務產生效益。這就是正確的聚焦。

目前，國有大中型物流企業在整個物流市場中占有主導地位。這些企業，有的是從傳統的倉儲、運輸企業重組、改造而成，如中遠國際貨運公司、中國對外貿易運輸(集團)總公司(簡稱中外運)、中國儲運總公司等；有的則是新組建的國有或國有控股的新型物流企業，如中海物流公司成立于1993年11月，從倉儲開始發展物流業務，現發展成能為國際大型知名跨國公司提供包括倉儲、運輸、配送、報關等多功能物流服務的第三方物流企業。而這里所謂的“多功能”和“大規模”是以其國有背景為前提的，這些企業實際上一“出生”就是巨無霸，并不是經過通過原始的資本積累，在充分市場競爭環境中一步一步成長起來的，這實際上也是“計劃體制”的殘留。所以，盡管他們看起來“強大”，卻完全不能作為民營物流企業模仿奮斗的“標桿”。

隨著中國加入WTO，中國物流企業也被納入了世界物流行業競爭圈之中，國內物流業的競爭環境發生了質的變化——不再是國有之間以及和民營的對抗，而變成了國有、民營與外資物流企業的對抗。在2005年后，隨著中國物流市場全面開放的步伐加快，世界物流巨頭先后蜂擁而至。敦豪、UPS、 FedEx及TNT全球四大快遞商用資金優勢和管理經驗，不斷開拓中國市場，爭奪每年上百億元的快遞業市場，全面涉足國內快遞業；馬士基、集美以海運為突破點，爭取港口中轉樞紐主動權；伯靈頓以珠江三角洲為重點進行超大件貨物運輸。這些企業依靠先進的經營理念、管理模式和優質高效的服務，正通過各種可能的途徑，已經占領了或正在占領我國物流市場的戰略高地，國內第三方物流企業面臨全面的挑戰。雖然這些第三方物流企業也有自身的劣勢，比如沒有完善的國內網絡，在內線運輸陪送能力方面比較弱等，但是很明顯，相對于“管理”這個大難題來說，那些問題的解決只是時間問題而已。

“全能”只是個美麗的陷阱，綜合型物流企業在陶醉于自己“無所不能”的“能力”時，也應該順便查查自己的財務報表，看看哪些業務該“扔掉”了，否則，總有一天，會被專業型企業肢解。只要能看到做好這一點，企業就必定能在看似一片紅海的市場競爭中，開辟屬于自己的藍海領域——其實方法并不難，只是缺少發現。

相對于業務專業化的大型外資物流企業，國有物流企業如果還堅持走“全能化”路線，很顯然是行不通的。要想在與這些外資企業競爭中取得優勢，除了利用本土優勢外，最重要的是重新定位——通過聚焦使自己也專業化，剝離非核心業務，聚焦發展核心業務，以實現企業內資源的最優配置，從而加強核心競爭力。

3 結語

中國物流企業必須首先正確認識“定位”，才有可能正確地實施定位。定位決定企業戰略，只有正確的戰略，才能引導企業走向成功，在當前的經濟環境下，競爭的本質已不再是產品之爭，而是心智之爭，企業的競爭戰略必須從競爭對手出發而不是從滿足顧客需求出發。正確定位，是對競爭規律的遵循，是中國物流企業“另辟蹊徑”的唯一方法，直接決定了企業的生存環境——紅海還是藍海。在多數企業對于“定位”的理解還處在蒙昧階段的背景下，誰先正確認識并運用“定位”，誰就能率先突破競爭紅海。企業要想從目前的紅海市場突圍，進入行業藍海，“定位”是必修課。

[1] [美]艾·里斯、杰克·特勞特.定位[M].北京:中國財政經濟出版社,2002.5.

[2] 美]邁克爾·波特.日本還有競爭力嗎[M].北京:中信出版社,2004.