鋼鐵企業(yè)成本管理模式研究

蔣隆英

(武鋼股份有限公司 計劃財務(wù)部,湖北 武漢 430080)

成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要環(huán)節(jié),鋼鐵企業(yè)在成本管理理論與實踐方面有過重要的貢獻,從20世紀(jì)50年代的“鞍鋼的班級核算”,到20世紀(jì)90年代邯鋼的“模擬市場核算,實行成本否決”,這些方法在不同的歷史階段,對提高鋼鐵企業(yè)的經(jīng)營水平起到了重要作用,也為其他行業(yè)的成本管理工作提供了卓有成效的理論與方法。隨著科學(xué)技術(shù)突飛猛進的發(fā)展,精益生產(chǎn)、價值鏈管理等方式應(yīng)運而生,同時也改變了鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)制造模式。我國鋼鐵企業(yè)多年來引進新的管理模式和現(xiàn)代信息技術(shù),取得了顯著的成績。在新的形勢下,成本管理與新的生產(chǎn)方式相結(jié)合是管理科學(xué)向縱深發(fā)展的必然規(guī)律。

一、計劃經(jīng)濟時期的成本管理

1992年之前,我國傳統(tǒng)成本管理理論和實踐是我國的計劃經(jīng)濟體制以及有計劃的商品經(jīng)濟體制基本相適應(yīng)的,對企業(yè)加強成本管理,提高經(jīng)濟效益起到了一定的推動作用。在高度集中的計劃經(jīng)濟體制下,商品的賣方市場決定了企業(yè)一味追求規(guī)模擴展、粗放經(jīng)營,企業(yè)之間未形成競爭格局,使得成本管理基本處于被動地位。

計劃經(jīng)濟體制下的成本核算,體系和依據(jù)是“主觀計劃價格”。在企業(yè)追求效益、面向市場這一轉(zhuǎn)換中,這一傳統(tǒng)的成本核算體系及方式遇到了難以回避的問題：

一是原有成本核算方式難以解決成本核算的真實性問題。在計劃成本核算模式下,由于按計劃價格核算,形成了大量成本差異,很難準(zhǔn)確地分配、還原,導(dǎo)致工序產(chǎn)品成本失真。

二是原有成本核算方式難以解決靜態(tài)的價格與動態(tài)的市場調(diào)節(jié)的矛盾。

三是傳統(tǒng)的成本核算難以解決信息和決策效率與市場激烈競爭不相適應(yīng)的難題。

20世紀(jì)80年代末期以來,武鋼、邯鋼、寶鋼以及首鋼、攀鋼等企業(yè)的成本管理,無論從成本核算方式、成本考核和控制方式都發(fā)生了較大變化,體現(xiàn)了計劃成本模式向市場成本模式轉(zhuǎn)換的客觀必然性。

二、實際市場成本核算：責(zé)任成本管理模式

(一)市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換時期成本管理模式的歷史背景

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)間的競爭越來越激烈,面對能源、原材料等上游產(chǎn)品價格不斷上漲的形勢,單靠提價以求生存和發(fā)展的可能性越來越小,必須要更新或轉(zhuǎn)換原有與計劃經(jīng)濟體制相適應(yīng)的成本管理模式。

從1992年底開始,武鋼著手進行成本核算和成本責(zé)任分擔(dān)方式的改革工作。在全公司范圍內(nèi)開展“引入市場價格,開展實際成本核算,實行責(zé)任成本管理”的工作。

通過引入市場價格,改革內(nèi)部核算制度,以市場經(jīng)濟為依托,以市場價格為基礎(chǔ),以責(zé)任成本為內(nèi)容,以“降成本、增效益”為核心,以完善經(jīng)濟核算為手段,建立起適應(yīng)經(jīng)營機制的實際成本核算方式及運行機制。

(二)武鋼實際成本核算：責(zé)任成本管理模式的實施

1.“成本否決”的提出及推行

1990年國民經(jīng)濟在高速增長后處于下調(diào),但在高增長下形成全國內(nèi)的成本居高不下,成本管理地位每況愈下,從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到職工成本意識普遍比較淡薄,而現(xiàn)有的成本管理手段又無法遏制成本上升的狀況。正是在這一背景下,武鋼的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負責(zé)同志在總結(jié)二級廠經(jīng)驗基礎(chǔ)上,率先在全國提出了“成本否決法”?！俺杀痉駴Q”就是要解決如何使各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)確保目標(biāo)成本完成的問題,采用了以目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果來評價職能部門對技術(shù)指標(biāo)的管理水平的辦法。

2.開展實際市場成本核算,實行責(zé)任成本管理

從1992年底開始,武鋼進行成本核算和成本責(zé)任分擔(dān)方式的改革工作。通過引入市場價格,改革內(nèi)部核算制度,以市場經(jīng)濟為依托,以市場價格為基礎(chǔ),以責(zé)任成本為內(nèi)容,以“降成本、增效益”為核心,以完善經(jīng)濟核算為手段,建立起適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營機制的實際成本核算方式及運行機制。

(1)按照市場價格確定各工序成本及最終成本;

(2)以市場售價為依據(jù),制定保證目標(biāo)利潤的目標(biāo)成本;

(3)層層分解落實指標(biāo),對占有總成本70%的定額成本和所涉及的主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)采用“標(biāo)準(zhǔn)化成本制度”管理;

(4)嚴(yán)格考核,實行成本否決權(quán);

(5)嚴(yán)格檢查制度,同時強調(diào)“以人為本”的成本管理方式。

3.武鋼這一管理模式在實踐中取得了顯著效果,是基于四項會計理論,并發(fā)展了其中的某些理論

(1)企業(yè)行為市場化理論。市場經(jīng)濟的主要特征是通過價格杠桿的競爭機制,把資源配置到效益好的環(huán)節(jié)和企業(yè)中去。對于企業(yè)來說,則應(yīng)以市場化和價值最大化為行為取向,使自己的經(jīng)營活動以及財務(wù)管理方式都能靈敏反映各種經(jīng)濟信號。武鋼把市場經(jīng)濟的機制引入到企業(yè)內(nèi)部,按市場導(dǎo)向決定企業(yè)的生產(chǎn)和資源配置,使職工直接感受到市場經(jīng)濟的變化,因而是市場經(jīng)濟理論在成本核算方式上的直接體現(xiàn)。

(2)目標(biāo)成本控制理論。目標(biāo)成本控制是責(zé)任會計學(xué)中的基本理論和方法。武鋼成本管理模式在成本核算上是采取順向結(jié)轉(zhuǎn)方式,但成本控制上則采取“單位產(chǎn)品售價-單位產(chǎn)品利潤=單位目標(biāo)成本”的控制方式,此方法不僅運用了目標(biāo)成本管理理論,而且把順向調(diào)控和逆向調(diào)控兩種行為調(diào)控機制有機結(jié)合起來。

(3)責(zé)任會計理論。責(zé)任會計是將會計數(shù)據(jù)同經(jīng)濟責(zé)任、會計控制同業(yè)績考評相結(jié)合,對企業(yè)內(nèi)部各職能部門的經(jīng)濟責(zé)任和工作成效進行計量、檢查和考核的內(nèi)部控制制度。責(zé)任會計的目的是借助現(xiàn)代管理科學(xué)的方法和手段,在企業(yè)內(nèi)部形成分工有序、權(quán)利明確、責(zé)任清晰、獎懲分明的機制。武鋼將公司內(nèi)部二級單位劃分為成本、費用子中心,根據(jù)市場價格目標(biāo)成本,再將目標(biāo)成本分解落實到各責(zé)任單位,明確各責(zé)任單位的責(zé)任成本。然后再根據(jù)各責(zé)任者目標(biāo)成本的完成情況,實行成本否決。這正是責(zé)任會計理論的運用和發(fā)展。

(4)企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心的理論。理論來源于實踐,財務(wù)在企業(yè)中居有中心地位的觀點,在我國是由企業(yè)家們在實踐中感受和實行的,并逐步得到人們的共識,西方企業(yè)家們向來就是把理財活動當(dāng)做自己的首要職責(zé)。武鋼成本管理就是從強化財務(wù)成本管理、增大成本否決力度開始的;推行實際市場核算,要求一切生產(chǎn)經(jīng)營行為應(yīng)圍繞市場、效益和財務(wù)狀況進行;把企業(yè)各部門、各個層次、各項專項管理的實物形態(tài)有機結(jié)合,置換為可分解細化的成本責(zé)任,予以考核,以確保財務(wù)管理有效性。

三、目標(biāo)成本管理模式

(一)武鋼質(zhì)量效益型目標(biāo)成本管理模式的歷史背景

20世紀(jì)90年代,伴隨著政治體制改革的發(fā)展,中國經(jīng)濟體制開始發(fā)生巨大變革,從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟并存的雙軌制體制過渡,并最終走向了市場經(jīng)濟,形成了社會主義市場經(jīng)濟理論,建立了社會主義市場經(jīng)濟體系。為了適應(yīng)市場經(jīng)濟規(guī)律,國內(nèi)企業(yè)開始探索新的成本管理模式。

20世紀(jì)90年代中期,目標(biāo)成本管理方法開始進入中國,在理論界掀起了一股熱潮,國內(nèi)一些企業(yè)特別是一些國有特大型企業(yè)也紛紛對此產(chǎn)生了濃厚的興趣,試探著將目標(biāo)成本管理的理論應(yīng)用于本企業(yè)的管理實踐。在實踐中,各個企業(yè)又根據(jù)其自身的特點,對目標(biāo)成本管理模式進行了改革與完善,使得目標(biāo)成本管理模式更加適應(yīng)企業(yè)的管理要求。

(二)武鋼目標(biāo)成本管理模式的構(gòu)建與實施

武鋼的目標(biāo)成本管理模式可以概括為,是以市場為導(dǎo)向,以技術(shù)、管理、體制創(chuàng)新為依托,以全面、全過程、全方位成本管理為內(nèi)容,以嚴(yán)格的獎懲考核和現(xiàn)代化管理方法為手段,以精神和物質(zhì)獎勵為動力,以全員參與基礎(chǔ)的質(zhì)量效益管理模式。

1.以市場為導(dǎo)向的實際成本核算

以市場為導(dǎo)向的實際成本核算是指按市場標(biāo)準(zhǔn)選擇價值尺度,引入市場價格,直接采用市場價格進行成本核算,改變傳統(tǒng)的內(nèi)部計劃價格,直接采用市場價格進行成本核算,改變傳統(tǒng)的內(nèi)部計劃價格加成本差異為依據(jù)的核算制度而建立起來的核算體系。

按市場價格進行成本核算。對外購原燃材料、動力、備件等以實際采購成本計價結(jié)轉(zhuǎn),隨當(dāng)期市場價格的波動而波動;自產(chǎn)自用產(chǎn)品以工序?qū)嶋H制造成本計價結(jié)算,隨當(dāng)期工序?qū)嶋H成本的升降而波動;檢修、勞動作業(yè)、機械加工產(chǎn)品比照市場價格以合同定價方式確定,隨合同協(xié)議情況變動。

2.以整體效益最優(yōu)化為原則的目標(biāo)成本控制

以整體效益最優(yōu)化為原則的目標(biāo)成本控制體系是對與成本相關(guān)的各項經(jīng)濟活動首先制定目標(biāo)計劃,一切經(jīng)濟活動的開展以達到目標(biāo)為目的,并用經(jīng)濟責(zé)任制和技術(shù)、管理手段保證目標(biāo)的實現(xiàn),將各項成本要素責(zé)任化,實施目標(biāo)成本管理。在實施控制時,橫向到邊,縱向到底,使各成本控制分中心、子中心的控制狀態(tài)與公司的成本控制目標(biāo)動態(tài)管理實現(xiàn)共振,快捷地下達與反饋成本目標(biāo)與信息。

3.以附加成本為價值的指標(biāo)實施運作

以附加成本為價值鏈的指標(biāo)運作體系是為了嚴(yán)格劃清各工序各成本區(qū)間的成本控制責(zé)任,突出各工序控制本工序成本,根據(jù)產(chǎn)品附加值的原理,而設(shè)計和實施的。所謂附加成本是指本工序成本扣除上工序轉(zhuǎn)來的一個單位原料成本的成本,即指本工序生產(chǎn)一個單位量所耗費的(不含上工序轉(zhuǎn)來的單位原料成本)料、工、費之總和。附加成本實際上是本工序為深加工產(chǎn)品增加的成本費用支出,是責(zé)任化的成本概念。

4.以人為本的責(zé)任成本管理

以人為本的責(zé)任成本管理體系是,根據(jù)責(zé)任量化、責(zé)任相關(guān)、責(zé)任可控、指標(biāo)優(yōu)化、專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合的原則。貫徹“以人為本”的管理思想,按照系統(tǒng)論、控制論及信息論原理,依據(jù)“塔式軸承”成本管理模式的運行規(guī)律,建立一個由成本責(zé)任組織體系、指標(biāo)體系、考核體系和信息反饋體系相構(gòu)成的有機整體,把實現(xiàn)目標(biāo)成本的指標(biāo)層層分解落實,納入經(jīng)濟責(zé)任責(zé)任制考核,建立全員、全方位、全過程的責(zé)任成本管理體系,由此實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的有機結(jié)合。

(三)武鋼目標(biāo)成本管理模式實施成效

武鋼的目標(biāo)成本管理模式來自于實踐又指導(dǎo)實踐,并在實踐中不斷深化,不斷發(fā)展,不斷完善。實踐證明,武鋼目標(biāo)成本管理模式是科學(xué)的、行之有效的。自1995年以來累計降成本幾十億元,主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)多次、多個項目創(chuàng)歷史最好水平;1995年起的8年中,成本效益縱深行辦公室組織實施了專項措施853項,創(chuàng)直接經(jīng)濟效益36.06億元,增強了武鋼的發(fā)展后勁,提高了武鋼的競爭能力。

四、探索新的成本管理模式

(一)引入新的企業(yè)管理理念和方法

2009年,全球金融危機持續(xù)影響,鋼鐵行業(yè)競爭異常激烈,武鋼引入麥肯錫精益管理、六西格瑪?shù)认冗M的管理理念和管理方法,提出了“創(chuàng)一流精益管理”活動,必須率先在技術(shù)、產(chǎn)品、管理、節(jié)能環(huán)保四個方面達到國際一流水平,全面提升“軟實力”。2010年,武鋼加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提出了調(diào)結(jié)構(gòu)、滿負荷、低成本、高質(zhì)量的八大舉措,取得較好經(jīng)營業(yè)績。取向硅鋼、HiB鋼、汽車面板、高速重軌等盈利產(chǎn)品產(chǎn)量大幅度增長,市場占有率保持全國第一,品種結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化。

由于堅持市場導(dǎo)向和效益最大化原則,武鋼加強新產(chǎn)品研發(fā)和營銷力度,市場競爭力不斷提升。高端取向硅鋼成功進入220kV及以上級別變壓器制造領(lǐng)域。HiB鋼通過三峽500kV級變壓器應(yīng)用技術(shù)評審。無取向硅鋼成功應(yīng)用于三峽700MW級水輪發(fā)電機,實現(xiàn)用料國產(chǎn)化零的突破。武鋼還在部分成材廠推行自主經(jīng)營目標(biāo)考核的內(nèi)部改革,極大地解放了生產(chǎn)力,提高了生產(chǎn)經(jīng)營效率。

武鋼引用先進的管理方法初見成效。2011年全球《財富》世界500強排行榜正式發(fā)布,武鋼連續(xù)兩年進入榜單,以281.7億美元年營業(yè)收入位居第304位,排名比 2010年勁升88位,與進入“世界500強”的國內(nèi)鋼鐵行業(yè)相比,武鋼排名上升幅度居首。

(二)精益成本管理的基本思想

精益成本管理的基本思想就是成本管理目標(biāo)必須建立在“客戶滿意”,以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營思想之上。傳統(tǒng)的“生產(chǎn)價值”市場已經(jīng)退化,代之以“多樣性”、“個性化”的需求市場,為客戶創(chuàng)造價值成為企業(yè)新的經(jīng)營觀。企業(yè)再也不只是簡單追逐利潤的機器,他必須為客戶創(chuàng)造價值,因此,他必須在整個供應(yīng)鏈上提升競爭優(yōu)勢。

鋼鐵企業(yè)的競爭已經(jīng)上升到供應(yīng)鏈上每個節(jié)點的競爭,因此,企業(yè)必須優(yōu)化供應(yīng)鏈,消減浪費,降低成本,提高效率,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

(三)精益成本管理模式的構(gòu)建思路

1.精益采購成本管理

精益采購成本應(yīng)優(yōu)化企業(yè)采購體系,使采購工作規(guī)范化、制度化,在保證質(zhì)量的前提下,使采購價格降到最低;采用定向采購的方式,對每一種所需的物料,按質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)和價格幾方面的競爭能力,來選擇供應(yīng)商,并與之建立長期、互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,實現(xiàn)供應(yīng)渠道的穩(wěn)定和低成本;通過與供應(yīng)商簽訂在需要的時候提供需要的數(shù)量、需要的品種的物料協(xié)議,實施適時采購,得到縮短提前期、減少物料庫存;適時動態(tài)調(diào)整大宗原燃料庫存、優(yōu)化采購環(huán)節(jié),降低途耗,降低原材料采購成本。精益采購做到采購的每一環(huán)節(jié)、每一過程的成本實現(xiàn)了精益化控制的目標(biāo),精益成本管理思想得到了充分體現(xiàn)。

2.精益生產(chǎn)成本管理

精益生產(chǎn)的基本理念是在產(chǎn)品設(shè)計、制造、銷售以及庫存等各個環(huán)節(jié)消除一切不必要的浪費。精益生產(chǎn)的核心思想是以消除浪費為核心思想;暴露問題,解決問題。在生產(chǎn)制造領(lǐng)域進行的降低成本的活動,是通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各種浪費達到降低成本的活動,精益生產(chǎn)成本的改善有下列幾種方法：

(1)改善制造技術(shù)降低成本。制造產(chǎn)品有兩種技術(shù)：一種是生產(chǎn)技術(shù),又稱固有技術(shù);另一種制造技術(shù)是指能夠熟練地掌握使用現(xiàn)有設(shè)備、人員、材料和零件的技術(shù),又稱之為管理技術(shù)。精益成本管理方式之所以能夠超越傳統(tǒng)成本管理方式,在很大程度上依賴于管理技術(shù)的成功運用;

(2)開展精益生產(chǎn),消除一切浪費,實現(xiàn)精益生產(chǎn)成本管理。精益生產(chǎn)方式的成功實現(xiàn)需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工自覺化,是精益生產(chǎn)方式很重要的特征。精益生產(chǎn)是一項革命性的變革,它不僅要求生產(chǎn)技術(shù)自動化、生產(chǎn)管理現(xiàn)代化,而且要求員工的現(xiàn)代化,要求全體員工發(fā)揚團隊精神實行自覺化。對員工的素質(zhì)有下列要求：思想觀念新,要樹立適應(yīng)精益生產(chǎn)方式的市場觀念、集體生產(chǎn)觀念、精益思想和主人翁意識,能自覺地進行自主管理;業(yè)務(wù)技術(shù)精,有能力參與管理和技術(shù)工作;團隊協(xié)作好,要求員工發(fā)揮團隊精神,依靠集體智慧去解決生產(chǎn)中的難題,消除一切無效勞動和浪費,不斷改進和不斷完善。

3.精益物流成本管理

物流成本在企業(yè)供應(yīng)鏈成本中占有較高的比重。物流成本主要包括運輸成本、存貨成本、倉儲成本和管理費用等。在保證客戶價值需求的情況下,追求物流成本最小,這是精益物流成本管理的根本目標(biāo)。

精益物流對供應(yīng)鏈中的采購、產(chǎn)品設(shè)計、制造和分銷等每一個環(huán)節(jié)進行分析,找出不能提供增值的浪費所在;根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創(chuàng)造價值流的行動方案。及時創(chuàng)造僅由客戶驅(qū)動的價值,一旦發(fā)現(xiàn)有造成浪費的環(huán)節(jié)就及時消除,努力追求完美。加強全程物流管理,縮短用戶交貨周期,降低用戶庫存和成本,提高企業(yè)對市場的響應(yīng)速度。

4.精益銷售成本管理

精益銷售要完善企業(yè)客戶關(guān)系管理,加強大客戶通道建設(shè),優(yōu)化銷售渠道,建立全面、科學(xué)的信息收集分析體系、完善服務(wù)體系;強化以顧客為關(guān)注焦點的營銷理念,提高應(yīng)對市場變化、滿足市場需求的能力,實現(xiàn)市場需求與研發(fā)、生產(chǎn)能力的有效對接;建立預(yù)排程高效實現(xiàn)機制,做到以銷定產(chǎn),達到成本費用最優(yōu)化。

5.精益服務(wù)成本管理

精益服務(wù)成本是指在滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務(wù)成本。服務(wù)成本是企業(yè)的支出,旨在通過服務(wù)從而增加客戶價值,在價格相同的情況下,吸引更多的客戶。精益服務(wù)成本管理的思想是既滿足客戶需求,又不造成任何服務(wù)成本的浪費。為了增強競爭力,必須重視對客戶的服務(wù),服務(wù)成本已成為企業(yè)供應(yīng)鏈成本的重要組成部分。

解決我國鋼鐵企業(yè)成本管理的問題應(yīng)該系統(tǒng)地從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃高度入手,研究符合我國鋼鐵國情、結(jié)合企業(yè)實際情況的理論、技術(shù)與方法體系。