勝任力模型與傳統工作分析的差異化研究

馬 靜

(鄭州大學 商學院，鄭州 450001)

0 引言

在許多組織中，勝任力模型已經取代了傳統工作分析方法成為人力資源實施的主流方法。關于傳統工作分析和勝任力模型之間的差別似乎沒有形成專業性的共識。有人認為，任何建立勝任力模型的方法從根本上講也是一種工作分析的方法。一些專家就傳統工作分析和勝任力模型之間的差別展開了調查，結果指出:勝任力模型強調“把結果與企業目標掛鉤”;傳統工作分析重視數據收集、詳細程度、評估結果的有效性及研究過程。勝任力模型在應用上的縝密度比工作分析低一點，或者勝任力模型在戰略層面上不能完成任何傳統工作分析所能完成的工作。

因此，傳統工作分析和勝任力模型之間是有區別的，但是在實施中二者經常被混淆。正是這種混淆為我們以下的研究提供了動力:澄清傳統工作分析和勝任力模型之間的差異，明確它們的不同用途，并為它們能夠相互補充開發空間。

1 比較傳統工作分析和勝任力模型

1.1 目標:描述行為與影響行為

傳統工作分析的目標是更好地了解并且直觀衡量工作任務，而勝任力模型的目標是以與組織的戰略相一致的方式執行工作任務。增加具體渠道的容量來傳遞某些松散相關行為模式的重要性，這些行為主題被認為是成功的關鍵因素(Schneier，Shaw和Beatty，1991年)或者是戰略績效的驅動力(Becker，Huselid和Ulrich，2001年)。通過這些“響亮”的信號，組織可以建立一個穩固的組織氣氛，在這個氣氛中員工能對行為主題有一個清晰的理解。

在這方面，傳統工作分析和勝任力模型屬于不同的領域:傳統工作分析最適合被定位在應用性的衡量和對人力資源功能的影響這兩個領域，比如員工安置、培訓、補貼發放;而勝任力模型被定義成戰略執行的工具，勝任力模型可以融入組織文化和社會控制理論。研究顯示:戰略領導的關鍵因素不是這個戰略有多么英明，而是員工在多大程度上理解并應用到工作中。勝任力模型試圖開辟一條戰略執行的渠道，使員工學會如何將戰略問題納入到日常的行為中。

1.2 對工作的看法:對表象的描述與對角色的制定

因為勞動分工要求同一工作在不同的任職者之間被看做是“不變的”，不受任何工作執行者個人的影響，因此，工作是傳統工作分析研究的對象。由于傳統工作分析致力于繞開任職者的方式去獲取影響工作的關鍵要素，這種方法已經消除了任職者對工作評價的影響。但是，工作的概念是一個離開任職者就不存在的社會結構(Sanchez和Levine，2000年)。傳統工作分析從自然科學角度去觀察工作，但是它忽略了工作的關鍵角色，這些角色的解釋和制定會隨著任職者的不同而發生改變。

當目的是影響員工角色定位方式與組織戰略相一致時，勝任力模型方法比傳統工作分析所支持的職位描述更有意義。業績是工作的副產品，這為如何執行工作提供了一個特殊的方法。對工作不同的解釋會導致不同水平的績效(Sanchez，Prager，Wilson和Viswesvaran，1998年)。勝任力模型確定了角色闡釋的臨界點，并且試圖傳遞行為主題是與組織的戰略相一致的信號，并且組織希望看到任職者對角色途徑的反應。

相對于傳統工作分析把工作看成一個不隨任職者而變化的固定實體這一觀點，勝任力模型的觀點是把工作看成每個員工的角色。因為工作的確是由員工的詮釋所決定的，根據最適合組織戰略的“腳本”引導員工詮釋工作，能夠影響工作業績。

1.3 焦點:工作與組織

傳統工作分析著眼于工作。在傳統工作分析當中沒有正式承認一個可能的“雇主品牌”，它是由特定的行為主題或者獨特的績效特點所形成的。這些是直接從組織本身提取出來的。

與傳統工作分析相比，勝任力模型假設組織中所有的工作績效應該與能力所包含特定的行為主題相聯系，這些能力與組織戰略直接相關。“雇主品牌”與“員工價值主張”的概念是這些戰略主題具體化的實例，它們通過提供一定的方式使員工的日常行為與組織戰略相一致。雇主品牌應該支持經營戰略，因此要求員工交付的產品和服務是由品牌清楚表達的經營方式所提供的。戰略能力鼓勵員工參與這種基于品牌的行為。

另一點，勝任力模型通常在工作和組織層次之間交叉。因此，勝任力模型成為一個共同的語言，并通過組織去規定最有價值的行為主題(Capodagli和Jackson，1999年)。

在組織中不同工作之間交叉的勝任力的另外一個能力就是能夠簡化繼任計劃和職業開發系統，勝任力代表了組織希望在所有工作當中體現出來的普遍的行為主題，那些想得到提升的員工確切地了解那些能夠促使他們得到高薪工作的行為主題。相反，傳統工作分析的主題詞(如能力和技能)經常是針對某項具體的工作。因此，如果員工想要在組織當中晉升到更高的職位時，它不能向員工傳達什么是他們應該擁有的關鍵要素。例如，微軟巧妙地稱勝任力為“微軟成功的要素”，從而強調了在晉升當中的關鍵因素(Fink，2007年)。

1.4 時間定位:過去與將來

傳統工作分析基本上是描述性的，而勝任力模型主要是指令性的。傳統工作分析試圖為“普通”的工作行為提供一個“客觀”的解釋。與此相反，勝任力模型試圖采取一種方式，使得工作行為執行與該組織的戰略保持一致。

從自身的描述性出發，傳統工作分析立足于過去，描繪一個迄今為止已經完成的工作。勝任力模型注重未來，并且它的方式是應該從現在開始解釋和執行工作，無論員工在過去是否已經采取了這種做法。由于時間定位在過去，傳統工作分析主要依靠那些已經進行的工作作為主要的信息來源。勝任力模型的主要目的是為該組織的戰略融入員工的日常行為提供一個渠道。這一戰略影響力為這個新的員工鋪平了道路，而新的工作解釋可能與那些正在執行工作的員工的想法不同。從這個方面講，傳統工作分析信息的主要來源是正在任職的工作，而勝任力模型信息的主要來源是負責戰略規劃和戰略部署的那些人。

由于強調工作已被執行，傳統工作分析通過那些有經驗執行工作的人“揭示”他們的管理方法，所以它的主要的信息流是自下而上的一個方向。勝任力模型的信息流基本上是自上而下的，因為那些戰略制定者試圖通過所能觀察到的行為主題向下屬發出強烈的信號，不管他們以前執行過什么樣的工作指令。

1.5 績效水平:最具代表性和最突出

傳統工作分析和勝任力模型的區別在于不同的績效水平。傳統工作分析致力于描述“最具代表性的”績效水平。勝任力模型旨在引導“最突出”的績效水平，就像前面所提到的對工作的戰略詮釋能夠導致一系列適合特定戰略主題的行為。

在員工與組織之間的心理契約的背景下，績效水平的差別也能表現出來。可以說，傳統工作分析掌握了組織和員工之間的交易型契約，職位描述中所描述的工作行為構成了最小單位，工作持有者投入工作換取“基礎”工資。相反，勝任力模型似乎接近于描述一個關系型契約，調節員工和組織之間明確的協議。這種協議建立了一個承諾，不但能夠解釋目前的角色，也能解釋與代表組織戰略要求最突出的績效水平的行為主題相一致的未來的角色。

傳統工作分析主要描述工作當中的行為要求和與之相關的員工要求，這種要求是具有代表性或典型特點的。在這方面，傳統工作分析非常適合在確定基本的員工要求或最低的入職資格的招聘中應用。假定排除那些優秀的員工，除了簡單的概念越多越好以外，傳統工作分析所描述的屬性很少能夠引導出更高的績效水平;勝任力模型鼓勵那些松散聯系的行為或者行為主題，讓員工超越工作的基本要求，而不是組織戰略去設定他們的工作業績。因此，勝任力模型更適合給在KSAOs方面已經達到基本工作要求的員工提供指導，但是如果想達到下一個績效水平，不但要圓滿完成正常的工作任務，還要融入那些決定品牌績效的一系列行為主題。

1.6 衡量方法:潛在特質與現場判斷

由于多重結構在勝任力中的體現，它們不可能展示一個針對于單一結構的清晰聚合和判別效度網絡。首先，勝任力多重結構的特質不可能造成純粹、單一結構測量方法較大的相關性，盡管它可能展示了與任何測量小到中等程度的相關性，這種測量是一個或多個結構的復合因素結合起來的相似性。勝任力也不可能與任何表現與其中的一個或更多的結構相重疊的測量(方法)無關。

從一個測量點的觀點來看，缺乏結構效度并不意味著勝任力模型是無用的。勝任力模型的目的就是提供一個簡單可以用來評估、排序或將個體分類的整體體系，可以不考慮結構的數目或隱含的潛在特質而實現。關于可靠性測度，呈現在被稱為勝任力的行為癥狀中的各個方面和各個層面的，可接受水平的內部一致性是不可能滿足的。內部一致性信度幾乎不會是一個在勝任力模型中評估信度的有效方法。

其他效度評估，比如工作等級、KSAOs重要性或者學習難度，評判間一致性的測度在傳統工作分析中是很普遍的。從某種程度上講，一致性水平經常被認為是工作表征的抽象暗示。然而，人們已經注意到，這種不一致性可以被設想為合理的而不是有誤差的，所以，評判間一致性幾乎不可能精確表示具體的職位描述。類似地，評判間一致性測量在勝任力模型中占有重要位置，但不能作為勝任力模型的精度指標。正如下一部分所探討的，評判間一致性測量可能刺激并引導勝任力中的行為鑒定。

2 對傳統工作分析和勝任力模型交叉發展的建議與研究

如上所述，傳統工作分析和勝任力模型是互為補充而不是相互替代的，通過對傳統工作分析原來形式和新形式的研究，可以拓展和豐富勝任力模型的實踐經驗。通過研究提出了一系列方法建議，在兩種技術之間建立橋梁，同時指出今后的研究方向，以解決許多勝任力模型懸而未決的問題。

2.1 勝任力模型的評價

有人認為，當組織計劃設計一個僅僅圍繞戰略能力的員工評估體系時，勝任力模型需要驗證。基于這樣的系統標準相關推理驗證是一項挑戰，因為與之匹配的人和組織對于業績和營業額的影響很小。

試圖用傳統工作分析取代勝任力模型，而不是作為勝任力模型的補充是不明智的。由于戰略勝任力應該在組織中實際性地接觸，每一個員工應該找到融入他們職責范圍內的日常行為的戰略行為類型。

評判間一致性的測量可能仍然會在勝任力模型中提供內容效度的證據，但是評估者應該判斷在何種程度上勝任力捕捉了組織的獨特競爭優勢，而不是每一項勝任力與他們工作的相關性。為了遵守統一標準的規定，組織可能需要把勝任力模型作為傳統工作分析的補充，除非他們能夠證明工作不是圍繞著固定和穩定的工作頭銜進行。

評估工作分析數據應基于這些數據的影響后果的評估方向(Sanchez和Levine，2000年)。勝任力模型本質上來說是一個影響工具，它的目的和方法論不需要模仿傳統工作分析。

勝任力模型的定義相當模糊，更好地了解其科學基礎需要對每種勝任力測量方式的界定。傳統工作分析在這一方面可能會提供幫助，因為它提供KSAOs的一個系列標準，這可能闡明由單一勝任力呈現的隱含復雜行為綜合癥的潛在特質。Ruggeberg(2007年)把這些KSAOs看做“引擎”，基于許多勝任力的特性，Ruggeberg為他們當中的每一個都列出了大量的“引擎”。這些引擎的鑒定應圍繞適當的心理結構，證明選擇科學程序的寶貴價值，從而通過調查專家在勝任力模型缺失方面提供安全保障的方法。然而，研究者應當意識到勝任力是多維行為的綜合，它的先例不僅出現在個別KSAOs之間，而且還出現在組變量或其他的情景與系統因素當中(Werbel和DeMarie，2005年)。這些多層面的測量模式可能幫助研究者獲得對于組織尋求的基本戰略表現結構的更好了解。

2.2 開發組織的勝任力語言

勝任力模型的措辭不應該被輕視，因為勝任力模型應作為一種內部語言沿著戰略路徑影響員工的日常行為。勝任力概念，尤其是在每項工作證明這種勝任力的行為錨定，應當通過分散組織與適當的參與。對于行為錨定的清晰理解，對于確保任職者了解如何能夠在他們的日常工作中行為驗證勝任力是至關重要的。一些組織中的勝任力模型說明了在大多數情況下，勝任力模型包括普通領域中的實用勝任力，比如領導力和管理能力。

在此有兩個警告:第一，易懂性是HRM系統力量關鍵的決定性因素(Bowen和Ostroff，2004年)，短小精悍的勝任力措辭清單有絕好的機會變成組織行業術語的一部分，進而影響員工行為。Werbel和DeMarie意識到一系列廣泛的勝任力很可能削弱勝任力模型中獨特的組織鑒定，從而抑制一致性和持續性。因此，建議組織在他們的行為模式中增加勝任力清單的數量之前要仔細研究。

第二，由于獨特性也是HRM系統力量的一個關鍵性決定因素，一般的勝任力可能無法為組織灌輸一個“工作意味著什么”的意識，結果也就不能激發品牌的戰略行為。因此，建議組織在勝任力模型的努力中花費一些時間定制通用標簽和行為指標，開發他們自己的勝任力模型語言。

3 結束語

總的來說，傳統工作分析和勝任力模型所追求的根本目標是不同的。從本質上講，傳統工作分析重視描述和衡量工作要求，而勝任力模型致力于建立一個渠道去影響日常員工績效與戰略相一致，勝任力是績效優異者的潛在特征。本文的立場是在傳統工作分析和勝任力模型兩種技術之間建立橋梁，從兩者的共同使用當中獲利，并且希望能夠促進學者對傳統工作分析和勝任力模型在人力資源實施過程中以何種方式互相補充進行研究。

［1］Adobor H.Selecting management talent for joint ventures:A suggested framework［J］.Human Resource Management Review，2004(14):161－178.

［2］Barney M.Interdisciplinary contributions to strategic work modeling［J］.Ergometrika，2000(1):24－37.

［3］Chadwick C.The vital role of strategy in strategic human resource management education［J］.Human Resource Management Review，2005(15):200－213.

［4］Capaldo G.，Landoli L.，zollo G.A situationalist perspective to competency management［J］.Human Resource Management，2006(45):429－448.

［5］Hayton J.C.，Kelley D.J.A competency-based framework for promoting corporate entrepreneurship［J］.Human Resource Management，2006(45):407－427.

［6］Mathieu J.，Maynard M.T.，Rapp T.，Gilson L.Team effectiveness 1997－2007:A review of recent advancements and a glimpse into the future［J］.Journal of Management，2008(34):410－476.

［7］Lievens F.，Sanchez J.I.Can training improve the quality of inferences made by raters in competency modeling?A quasi-experiment［J］.Journal of Applied Psychology，2007(92):812－819.

［8］Spector P.E.Industrial and organizational psychology:Research and practice［M］.5th ed.Hoboken NJ:John Wiley and Sons.2008.

［9］羅伯特·馬希斯，約翰·杰克遜.人力資源管理［M］.9版.趙曙明，譯.北京:電子工業出版社，2003:102－124.