關于中國企業海外并購的思考

蔡子璇 高 誠

(1.北京市陳經綸中學，北京100102;2.北京青年政治學院，北京100102)

隨著中國經濟的迅速崛起，海外并購已成為中國企業“走出去”的主要方式，世界商業舞臺上開始出現越來越多中國企業的身影。面對充滿不確定性的海外市場環境，認真梳理中國企業在海外并購的經驗與教訓，找到擺脫困境并尋求發展的突破口，為中國企業拓展全球并購市場提供幫助，具有重要的理論和現實意義。

一、要從戰略高度考量海外并購

臺灣宏碁集團董事長施振榮提出的“產業微笑曲線”理論中，把產業鏈分成左、中、右三段，附加值更多體現在左段(技術、專利)和右段(品牌、服務)，而處于中段的則是附加值最低的組裝、制造環節。企業只有處于產業鏈附加價值高的左端或右端位置才能可持續發展與永續經營。而中國大部分企業還處于“產業微笑曲線”的底部，這是源于國際分工模式由產品分工向要素分工的轉變造成的，而我國尚處于國際分工和轉移的低端。

毫無疑問，發達國家的制造業外移是推動中國經濟快速增長的重要因素之一。但是，作為“世界工廠”的中國，資源需求劇增與自身資源相對貧乏的矛盾，加大了資源需求與供給之間的缺口。目前，中國企業參與全球競爭的最大障礙，就是缺乏社會經濟資源和技術資源，如先進的技術、管理經驗、人才和品牌等。中國企業為了改變競爭劣勢，必須尋求新的資源競爭優勢。

隨著中國經濟的迅猛發展和國際地位的提高，中國企業在國內市場需求受到約束的條件下，為了獲取更先進的制造業技術開始向發達國家投資，通過海外并購可以快速拓展中國企業的發展空間，實現市場總體擴張。因此，中國企業實施海外并購是戰略行為，而不是短期的偶然行為。吉利成功的戰略轉型就是很好的例證。一味模仿不是中國企業生存之道，要實現戰略轉型，把企業的核心競爭力從成本優勢轉向技術優勢，就需要借助外力完成轉型升級。

中國企業海外并購經常表現出一種“無知者無畏”的行為，也都大致走了一條“初期發展—快速并購擴張—短期資金融通—再并購擴張—資金鏈條緊張—危機—潰敗”的路線。諸多失敗案例表明，中國企業在“走出去”時往往抱著“抄底”的心態，而不是出于企業戰略發展的考量。

二、要知己知彼，理清思路

海外收購，首先要清楚愿意被中國企業并購的海外企業大致有以下幾種:一是不符合市場發展前景，注定將走向沒落的企業，如與強調節能、環保的汽車產業發展潮流背道而馳的悍馬;二是憑自身實力難以獲得大發展但本身有發展潛力的企業;三是在經營過程中突遇資金瓶頸等困難的企業。

中國企業海外并購時，需要對并購目標進行深入研究分析。評判的標準主要有:是否與本企業發展目標相符，能否帶來“新的東西”，只要有“疑問”或“否定”，并購行為就應慎重。

TCL在收購湯姆遜彩電時，只看重了它的技術及研發中心，卻忽視了收購后的技術并不適用自己，因為從2003年開始，歐洲彩電市場開始迅速向平板電視更新換代，傳統彩電需求急劇萎縮，再加上收購后整合效率太低，直接造成并購失敗。

吉利收購沃爾沃，卻是對傳統汽車產業格局的一大突破，走出了一條自主品牌的發展新路。吉利原來在消費者心中形成了低質低價的品牌形象，而沃爾沃的到來將使吉利有機會扭轉這一局面，使吉利品牌邁入高端汽車行列成為可能。吉利在海外并購中，擁有沃爾沃全部的股權;擁有沃爾沃全部關鍵技術和知識產權的所有權;擁有全部福特與沃爾沃相關知識產權的相關使用權。從技術層面來看，雖然沃爾沃轎車的部分產品平臺和動力總成與福特共用，但是沃爾沃轎車仍是一家具備造血和持續發展能力的公司，擁有4000名高素質研發人才隊伍與體系能力，擁有可滿足歐6和歐7排放法規的車型和發動機等低碳發展能力，特別是沃爾沃轎車具有吉利所缺乏的在汽車主動、被動安全領域的眾多領先技術，以及研發、生產豪華車型的體系能力;從品牌價值來看，根據美國《福布斯》雜志公布的國際品牌榜顯示，被譽為“最安全豪華轎車”的沃爾沃轎車品牌價值高達20億美元，由此可見，吉利不只提升了自身的品牌形象，更獲得了先進技術，并一躍成為世界品牌。從收購標的來看，吉利100%擁有沃爾沃轎車品牌，同時擁有沃爾沃轎車的9個系列產品、3個最新平臺的知識產權，接近60萬輛產能、自動化程度較高的生產線，以及2000多個全球網絡及相關的人才和重要的供應商體系，包含了沃爾沃轎車的所有資產及知識產權。

在現階段，中國企業的海外并購絕不能貪大求多，應“知己知彼”，思路清晰，“缺什么補什么”。中國企業如果沒有明確的戰略而盲目地進行海外并購，過于關注交易價格，不去認真思考所購資產是否有價值，不著眼于長期戰略布局，注定要走向失敗。

三、要重視構建非市場戰略體系

非市場戰略與市場戰略相對應。在一般意義上，那些直接與市場供給與需求相關的競爭戰略被稱為市場戰略，此外的部分可稱為非市場戰略。

非市場戰略是通過利用非市場資產增加價值。非市場資產有許多形式，如東道國政府、媒體、利益集團及公眾的經驗與能力等。任何一個國家的企業都處于市場與非市場環境之中。在中國企業海外并購過程中，非市場戰略的影響應引起關注，因為東道國公眾、政府、利益集團和新聞媒體等因素在海外社會的影響力較大。如何建立適合于國外市場規范和國際競爭環境的非市場戰略，是中國企業面臨的新課題。

中國企業海外并購，特別是以“資源大買家”的形象出現，往往會激起超乎預料的反對聲浪，不僅來自相關交易國的政府、企業，也來自社會輿論。究其原因，一是中國企業海外并購協調不力，往往一個項目有多個中國企業競爭，讓東道國擔心一場攝取本國資源的集體行動正在進行;二是中國企業缺乏國際管理經驗，總是習慣帶著自己的建設隊伍來，很少把工作機會提供給當地人，甚至把工廠轉移回中國，經常被抨擊成撤資而不是投資;三是一些中國企業法律意識淡漠，難免成為眾矢之的;四是海外一些政客、政黨及社會團體仍然難以徹底摒棄固有偏見，對中國企業海外并購一概持排斥態度;五是中國企業包括一些中國的涉外部門不大重視掌握話語權，面對歪曲報道和惡意炒作沉默不語，長此以往導致中國企業在海外漸漸失去信任。

中國企業海外并購的失敗，可謂是教訓多多。近幾年，許多發達國家強化了外資并購中的限制機制，2005年中海油收購美國優尼科被美國國會否決，2009年中鋁和力拓的交易顯然也是低估了政治干預的影響力。

海外并購是項綜合復雜的經營活動，公關手段必不可少。公關活動不到位，極有可能形成并加深外界對中國的誤解與偏見，從而使企業形象大打折扣。隨著越來越多的中國企業“走出去”，如何應對海外媒體的惡意炒作，已經成為中國企業面臨的嚴峻挑戰，也直接關系到中國的國家形象。“走出去”的中國企業需要有相應的承受力，也需要提高在國際社會主動化解摩擦的能力。事實表明，善于與媒體溝通，把握輿論主導權，不僅僅是一個國家的外交要務，同樣也是企業開拓國際市場的基本能力。

隨著企業實力的增強和經濟全球化的深入，當前我國企業海外投資逐漸增多，但在國際市場上遇到的非市場問題變得更加突出，必須建立適合于海外市場環境的非市場戰略體系，使市場戰略與非市場戰略有效結合。

四、注重跨文化管理

跨文化管理已經成為影響中國企業海外并購的一個重要因素，甚至是決定性因素。因為在跨國經營活動中需要跨文化管理:一方面是企業針對來自不同文化背景的供應者、顧客、競爭者和相關利益群體等需要跨文化的管理;另一方面為企業內部的跨文化管理，即針對不同文化背景雇員的管理。

跨文化管理就是要在國際化經營活動中，克服任何異質文化的沖突，并據此創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。跨文化管理的目的是在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業目標，以確立維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地發掘員工的潛力與價值。

吉利集團董事長李書福在總結海外并購經驗時指出，海外并購一定要推廣“港人治港、澳人治澳”的成功經驗，發揮原來的管理層和員工的積極性，在平等互利的基礎上進行合作。他認為，中國企業的運營一定要尊重人家的商業文明，尊重人家創造的價值。不是說并購海外的企業，好像說海外的企業投降了，我們就去主宰人家，這個態度會引起對方的極度反感，我們一定要高度尊重被并購的一方。

我國企業跨國經營的實踐表明，因價值取向和行為方式的不同而產生的文化沖突，是導致跨國經營失敗的重要原因之一。在跨國企業內部，各種組織是由具有不同文化背景的員工組成的，有著不同的語言、教育水平、宗教信仰和工作目標等，而來自不同國家的管理者也有著不同的管理方法和經驗，如何進行跨文化的有效溝通、協調和管理，直接影響著企業內部運作的效果;在企業外部，跨國公司不僅要滿足不同文化背景的消費者的需求，還要適應東道國的風俗習慣、法律制度等。管理者必學學會有效地協調不同文化對組織行為的影響，有效地與來自不同國家和文化背景的人溝通互動。

［1］洪登永.論跨文化管理在企業國際商務活動中的作用和影響［J］.經濟與管理，2000(3).

［2］高誠.動態能力視角下的我國企業國際化經營策略［J］.國際經濟合作，2009(8).