李寧：“體操王子”的商業之旅

■ 張 銳 本刊特約撰稿人

106塊金牌

奔跑、壓腿、拉韌帶、倒立、吊立、空翻……，從七歲開始，李寧就在父母的陪同之下每天接受著這些常人難以想象的枯燥和痛苦的訓練。汗水和淚水并沒有白流。17歲時，李寧幸運地被國家體操隊教練張健看中，并從此進入一個職業運動員的收獲與鼎盛時期。

進入國家隊第二年參加世界大學生運動會，是李寧通過國際大型賽事第一次檢驗自身能力的絕佳機會。也許是初生之犢不畏虎，在男子自由體操、鞍馬、吊環三項競賽中，李寧從初賽到復賽一路輕松拔關斬將，最終個人獨攬三項冠軍；次年，在第六屆世界杯體操賽上，李寧更是大獲全勝——一人獨得男子全部7枚金牌中的6枚，創造了世界體操史上的神話。自此，19歲的李寧贏得了世人封賜的“體操王子”稱號，中國體操也進入到一個后無來者的李寧時代。

1984年的洛杉磯奧運會可以看做是李寧體育運動生涯的高潮。單杠上的自由翻轉，雙杠上的凌空騰飛，輕盈與矯健的鞍馬跳躍，即使是自己平時最害怕的前空翻，賽場上的李寧都將每一個動作進行的那么的順暢和完美無缺。最終，李寧以19.925分的成績壓倒所有競爭對手，為中國體操隊奪得男子自由操項目的金牌，而且也是中國體操在奧運史上的第一塊金牌。不僅如此，在這次奧運會上，李寧還獲得男子個人全能、鞍馬兩塊金牌，成為洛杉磯奧運會上獲得獎牌數目最多的中國運動員。兩年之后，在第七屆世界杯體操賽場上，李寧再度將男子個人全能、自由體操、鞍馬三項冠軍獎杯擁入懷中……。

鮮花、掌聲、鎂光燈……，只要李寧出現的場合，人們都會以最熱烈和最激動的方式迎接與擁戴著這位“體操王子”，李寧在國人心中的明星偶像已經定格乃至無人能撼。

然而，所有的一切似乎在李寧進入25歲時被無情改寫。1988年，李寧代表中國體操隊參加漢城奧運會，如同以往屢次比賽那樣，李寧所展開的每一動作十分地流暢和優美，可是，在進入最后賽程時，李寧卻意外地從吊環上摔落了下來。盡管當時觀眾看到李寧像慣常一樣帶著笑容走下賽場，但其心中的五味雜陳卻是任何人所無法感受得到的。正因為這次難以接受的失誤，李寧宣布退役。那一年，李寧26歲。

歷史不會因任何一個偶然的結果而被抹煞。有人做過統計，從進入體校開始學習體操到1988年正式退役，李寧在18年的運動生涯中共獲得國內外重大體操比賽金牌106枚，其中全國冠軍92次，世界冠軍14次。為了表彰李寧對世界體操的貢獻，國際體操聯合會將李寧的獨創動作分別命名為“吊環李寧擺上”、“吊環李寧正吊”、“鞍馬李寧交叉”和”雙杠李寧大回環”；同時李寧還被國際奧委會評為二十世紀世界最佳運動員，他的名字和拳王阿里、球王貝利、飛人喬丹等25位體壇巨星一道登上了世紀體育之巔。

結緣健力寶

像許多的國家級職業運動員一樣，退役之后的李寧一度面臨著何去何從的艱難選擇。不錯，李寧當時無疑有很多的出處。如廣西體委邀請他擔任廣西體委副主任，海外某國聘請他為國家隊教練，甚至演藝界也邀請李寧加盟……。但是相對于這些較為誘人的職位和地位，李寧更想自己單獨干一番事業——在深圳創辦一個體操學校。然而當觸及到開設學校需要巨額鋪底資金時，在體操單雙杠上騰空翻滾的李寧卻怎么也無法伸展開手腳。李寧頭腦中剛剛萌發出的一點商業細胞似乎就要自生自滅。

機會在不經意中到來。正當李寧為職業生涯的新選擇而犯愁時，風頭正盛的南方健力寶集團向他拋來了“橄欖枝”。雖然當時創建只有五年，但健力寶已經發展到年銷售量超過50噸并且作為國內飲料行業唯一能夠與可口可樂等洋品牌比肩示高的本土飲料企業；而且在洛杉磯奧運會上，健力寶還被指定為中國運動員指定飲料，盡顯“中國魔水”之威。顯然，李寧對于健力寶并不陌生。但問題是，健力寶集團當時坐落于廣東三水鎮，在當時廣東并沒有納開放之福而大紅大紫的情況下，讓一個有著106塊金牌的“體操王子”拿著檔案去一個名不經傳的小鎮的確有些“下嫁”不值。

當然，為了讓李寧能夠加盟企業，健力寶集團派上了從人力資源主管到總經理的龐大游說陣容，北上輪番對李寧展開了狂轟亂炸，也正是在對方的強大情感攻勢之下，李寧束手就范。在面對著幾十位專程從全國各地趕到三水采訪的媒體記者面前，李寧道出了加入健力寶的心聲：“我之所以投身健力寶事業，除了想為我國退役運動員闖出一條于國、于民、于己有利的新路子外，還想同最先開拓中國體育實業的健力寶集團一起，在更廣闊的領域內，開發中國潛力無窮的體育實業。”

無疑，健力寶給予了李寧未曾想過的頭銜——總經理特別助理，分管公關宣傳、市場營銷與策劃等工作。也許是一種天生的職業感覺，或許是多次出國比賽歷練所培養出來的眼界，在進入健力寶的不到一個月時間，李寧就向集團高層提出重新設計一條有沖擊力、富于體育動感并且由他親自出演的健力寶廣告片的建議，雖然當時高達60萬元新廣告費用對健力寶而言是一個天文數字，但李寧的建議卻得到了集團董事會的全票支持。不久，廣告在中央電視臺黃金時間播出，市場隨即作出爆炸式反應——僅僅一年下來，健力寶的銷售量猛增3000萬元。

春風得意馬蹄疾。26歲的李寧很快向集團管理層提出了開辦運動服裝廠的方案設想。這一次雖然李寧的提議同樣得到了董事會的集體認同，但決策層最終給出的結論是，集團無力支持服裝廠的一次性大筆資金投入。不能讓自己頭腦中的商業亮點就此簡單的熄滅。年輕氣盛的李寧主動向董事會請纓率團出國尋找海外資本，并且“體操王子”的名人效應也很快發生作用。一個月之后，新加坡康基實業有限公司到三水實地考察，中新合資的健力寶運動服裝公司隨后正式掛牌成立，李寧出任總經理。八個月后，一幢5000平方米的廠房在三水市竣工，屋頂上，一塊巨大廣告牌格外醒目：李寧牌。

巨大的商業機會再一次垂青于李寧——1990年9月第十一屆亞洲運動會在北京舉行，而且這是中國第一次承辦亞運會。由于當時還沒有一款正式的國產運動服裝生產企業，直覺告訴李寧亞運會應該是自家產品打入市場的千載難逢之機。在進行了充分地論證之后，李寧最終看準了產品切入亞運會的最佳點位——火炬接力。然而，亞運組委會開出的高達300萬美元的火炬接力買斷費卻讓李寧的亞運營銷計劃在健力寶集團高層擱淺。幸運地是，“體操王子”的公關能力及名人效應再次發揮了作用。從國家體委老領導到亞組委會負責人，李寧幾乎找了個遍。而在經過一番苦苦談判后，健力寶終于從亞運會組委會手中拿到了火炬接力傳遞活動的主辦權，而且費用僅為250萬元人民幣。1990年8月，在世界屋脊青藏高原，作為運動員代表，李寧身穿雪白的“李寧牌”運動服，莊嚴地從藏族姑娘達娃央宗手里接過了亞運圣火火種，整個亞運圣火的傳遞過程有2億余人直接參與，25億中外觀眾從新聞媒體第一次知道了李寧牌運動服。也正是從這一刻開始，“李寧牌”真正橫空出世。

一切皆有可能

應當說“李寧牌”運動服被選為第十一屆亞運會圣火傳遞指定服裝，極大刺激了李寧心中本已活躍的商業激情，特別是看著身穿“李寧牌”運動服的中國運動員登上亞運會的領獎臺時，李寧更是體驗和收獲到了從未有過的巨大商業成就感。因此，在健力寶和李寧牌從亞運會上雙雙凱旋的一個月后，李寧向集團提出了一個大膽建議——成立體育用品公司。這一次，健力寶集團高層不僅集體放行，而且還拿出了1600萬元的真金白銀。1991年，廣東李寧體育用品公司正式掛牌，獨立負責李寧牌運動服、運動鞋的經營。自此之后，李寧牌系列產品成為了中國體育代表團參加歷次重大國際比賽的專用裝備，李寧牌服裝和運動鞋系列不僅被推選為中國明星產品，而且后來被評為全國服裝行業十大名牌之一。

不少人人認為李寧是借著世界冠軍光環的力量來經營和做大李寧公司及其產品的。的確，名人效應在李寧的商業生涯尤其是起步階段發揮了至關重要的作用，特別是在產品的營銷環節，李寧更是依托著“體操王子”的暈輪效應屢屢取得了運作上的成功。即便如此，我們仍然認為，李寧憑借個人品牌威望獲得商業上的成就無可厚非。掃描中國甚至全球，能夠將運動員冠軍這一個人無形資產產品化的人屈指可數，而能夠像李寧那樣實現從運動明星到杰出商人轉身的人更是鳳毛麟角。可以說，李寧經商的成功是其世界冠軍價值的延續，是精彩商業運作的市場邏輯結果。

其實，只要唔會過李寧的人，都能強烈感觸到其身上釋放出來的商業潛能和稟賦。勤奮而樸實是李寧留給外界最真實的印象。在李寧公司的員工眼中，作為世界冠軍，李寧沒有一點大明星的架子，作為公司的頭號人物，李寧更沒有大老板的派頭，即便是與普通的員工溝通，李寧也總是和顏悅色。在工作方面，李寧也經常和同事們一道加班至凌晨兩三點，而且次日從不睡懶覺，因此，一個習慣性場面是，當員工早晨按時來到辦公室時，竟然發現李總已經工作了一個多小時。在生活方面，李寧幾乎沒有任何講究，方便面、大排檔都是李寧的最愛，而在李寧自己看來，工作之余能與公司三五同仁找一處清靜之處喝上幾杯啤酒是最愜意不過的事情。

難能可貴的是，李寧非常清楚地認識到，作為體操運動員，自己可以做得最好，但作為企業經營者，自己卻并不見得最棒。因此，敢于授權和知人善用就成為李寧對公司管理的一大特色。從1998年開始，李寧公司就開始聘請職業經理人，而作為創始人的李寧則淡出日常經營管理，公司業務全權交給了總經理處理。當然，人們注意到，抽身而出的李寧并沒有閑著，而是進入北京大學法律系攻讀碩士；3年后，在取得了法學碩士學位的同時，李寧又報考了北大光華管理學院EMBA。值得注意的是，正是有了一批職業經理人的踴躍加入，李寧公司才創造了1993—1996年的第一次輝煌，公司營業額每年以100%的比例增長。

在產權歸屬上脫離健力寶可以看做是李寧戰略管理最為成功的一步。由于李寧公司是健力寶的全資子公司，而健力寶的控股股東又是廣東三水鎮政府，性質上屬于國有企業。但在李寧看來，公司要取得更加長遠的發展，必須通過股份制改造厘清與地方政府的關系，同時將李寧商標從健力寶中分離出來。然而，畢竟在李寧公司的創建和成長過程中健力寶集團曾給予了許多無私的援助和支持，因此，令李寧最感糾結的是，如果向健力寶提出另立門戶的要求是否會落下忘恩負義的罵名。讓李寧沒有想到的是，無論是健力寶董事會還是三水鎮政府，對于李寧的獨立經營要求并沒有給予太多的異議和阻攔，雙方只是就股份轉讓等一些實際問題進行了簡單的協商之后，李寧公司就順利脫身。作為雙方合同的一項重要內容，李寧公司對健力寶投入的1600萬元分三次以現金的方式予以償還。

接下來，李寧公司的獨立行走也格外順風順水。1994年9月，李寧體育產業公司正式成立，主要作為控股的母公司，初步實現了同資本市場的對接。1995年底，李寧集團成立，李寧擔任集團董事長。次年年初，集團從廣東遷到北京。盡管后來遭遇了亞洲金融危機和國內通貨緊縮的侵擾，李寧公司的業績因此一度出現萎縮和下滑，但在引進了德國SAP公司、臺灣麥達公司和日本電通廣告公司等海外資本后，李寧公司重又步入快道。到2002年，公司營業額突破10億元人民幣，也正是在這一富有紀念性的一年，李寧提出了公司全新的品牌定位：“李寧，一切皆有可能”。作為這一奪人氣勢廣告語的印證，2004年6月底李寧公司正式在香港主板市場上市；李寧公司當日開盤股價勁升8%，受此影響，李寧的個人身價飆升至10億元人民幣。

更令人難忘的是，李寧以“空中飛人”的方式點燃2008年北京奧運圣火的場景，相信在國人中心久久不會抹去。也正是借助于奧運會的強大營銷攻勢，李寧公司的產品在接下來的一年中扶搖直上，并將國際強大對手阿迪達斯拉下馬來，坐下了國內市場營銷額的頭把交椅。

然而奧運的精彩表演之后，更大規模的改變也在李寧公司發生。在2010年6月李寧公司20歲生日慶典上，李寧發布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內容的轉型戰略。人們看到，李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大幅度提升品牌價值，并利用“90后”新知新覺的消費特征來直接獲取品牌心智占位，完成從成本驅動型商業模式到價值驅動型商業模式的華麗轉身。而這一改變并不順利，公開資料顯示，李寧公司2011年營業收入僅為89.29億元，同比下滑5.8%，與此同時凈利潤同比大幅下降65.2%，以3.86億元位居特步國際、361度、安踏和匹克等國內五家體育品牌之后，而且其國內運動品牌第一的王座被安踏所取代。

在筆者看來，不能簡單地將李寧牌的困局簡單地歸結為其戰略轉型之誤。應當說，今天李寧所直面的競爭生態比當初要嚴峻得多。在李寧牌問世時，阿迪達斯與耐克等國際知名品牌的本土化策略尚未成熟，而且這些“洋品牌”也不屑于與中國本土品牌競爭；如今的李寧既要抗衡阿迪等“洋品牌”的圍堵，又要面對安踏等本土品牌的追擊，在這種“群狼擇食”的險惡環境中，李寧必須尋找可以存續和擴身的空間。依此分析，李寧的品牌重塑和渠道變革戰略彰顯出的是一個企業經營者居安思危的超前意識，它所代表的是中國企業由成本制勝轉向品牌制勝、由產業低端競爭趨向產業高端經營的未來大勢。只不過作為國內體育品牌的標桿和先行者，李寧產品率先承擔了變革的高昂成本和試錯的不菲代價，甚至最終可能失敗或者成為先烈，但卻更值得人們的敬愛與尊重。

可以從頭再來

從運動員到商人，對于李寧來說是從頭再來；每一塊金牌的摘取和獲得，對李寧來說更是從頭再來。因此，如今無論是在董事會與董事們溝通聊天，還是在平日里給員工打氣鼓勁，李寧最喜歡說的一句話就是“從頭再來！”。也許正是這樣一種從頭再來的歸零心態，李寧才能一步步超越自己和跨越過去。顯然，面對著眼前被自己形容的公司“囧”局，李寧堅定地擺開了“突圍”的架勢。

主動性裁員是李寧減輕變革陣痛的重要應對之策。按照計劃，通過裁員，李寧公司可以在2012年將人力費用占集團銷售額的比重降低約0.5個百分點。資料顯示，李寧公司目前的員工總人數為4215人，員工工資等福利開支的總額為7.1025億元，平均每名員工16.85萬元。據此，德意志發展銀行估測，李寧公司的人員成本占了2011年總銷售額的10%；同時，德意志銀行的研究報告稱，盡管李寧公司2011年收入同比下降6%，但整體費用，包括經銷成本和行政開支卻同比增加7%。與李寧公司完全相反，安踏的銷售業績遙遙領先，但其總部的人數僅為前者的六分之一。正是如此，外界看到，從去年開始至今，李寧公司已有首席營銷官、品牌營銷總監和IT總監等部門主管先后去職，同時普通員工的離開也成為常態。在李寧看來，這是公司主動進行組織結構和員工素質優化的必然選擇。

去庫存化是李寧必須啃下的一塊“骨頭”。資料顯示，2011年年末，李寧的產品庫存相比2010年同期增加了2億元，同比增長40.57%；不僅如此，2011年李寧公司平均存貨周轉天數達到73天，比2010年延長21天，大大超過安踏38天的存貨周轉天數。由于存貨的增加和周轉天數的延長，企業倉儲費將增加，存貨減值風險也增加。數據表明，李寧2011年存貨撥備為1.88億元，較2010年同期增長63.48%。由于一般普通店提供折扣率約為24%至25%，而工廠店及折扣店的折扣率則為50%至53%，因此，作為李寧去庫存化的一個重要手段就是增加折扣店和工廠店來消化庫存壓力。最新財報顯示，截至2011年年底，李寧牌工廠店和折扣店為269間和358間，而2010年這兩個數據分別為133間和180間。按照最新計劃，李寧今年會新增200間工廠店及折扣店，預期今年清貨渠道占銷售渠道比例上升4個百分點至15%。

緩解和消除企業現金流壓力是李寧必須破解的又一個難題。受到庫存品占用資金量擴大以及新品回籠資金不力等因素的影響，李寧公司賬面資金明顯虧空的事實使其現金流在歷史上第一次亮出了黃燈。所幸的是，前不久，李寧獲得了世界領先私募投資公司TPG和新加坡政府投資有限公司GIC總額為7.5億元人民幣的“可轉換債券”投資。據悉，TPG在中國有17年的投資經驗，在消費品和零售行業擁有較強的資源，曾投資過物美商業、達芙妮、中國時尚休閑服飾等企業，并曾成功幫助達芙妮脫困轉型。因此，以股權交易形式引入TPG作為戰略投資者，不僅可以緩解李寧公司資金吃緊的窘況，而且有助于李寧戰略轉型目標的實現。

提速國際化是李寧分流國內市場風險的一個關鍵步驟。盡管目前李寧產品已進入23個國家和地區，但海外業務比重僅為1.7%，為此，李寧提出了把國外市場收入對公司貢獻比提升至20%的最新目標。作為國際化的一個全新行動，李寧公司前不久在美國市場啟動了電子商務零售模式。據悉，名為“數字李寧”的電商網站由李寧與美國芝加哥數字咨詢公司Acquity聯合成立，雙方在這項合作中各持股50%，首期投資1000萬美元。數字顯示，目前耐克和阿迪達斯的在線銷售營業總額每年在全美不及4億美元，這無疑為李寧公司留出了電商市場的新空間。與此同時，李寧公司準備在歐洲市場革新傳統的銷售模式而采取充分的授權經營方式；而在東南亞市場，李寧打算在鞏固羽毛球產品銷售地位的同時，開發出更多的體育休閑娛樂品種。

然而，縱觀李寧的糾偏路徑，目前更多地還停留在“外科手術”之上，而從治本的角度考慮，李寧應當將更集中的視覺轉移到內部再造上來。反觀李寧，其在產品功能性定位上一直在運動與休閑之間搖擺，這樣的模糊定位既無法抓住它的顧客群體，更談不上培養忠誠的消費者。不僅如此，在品牌個性訴求定位上，李寧更是缺點火候。據全球知名的民意測驗和商業調查咨詢公司蓋洛普公司為李寧做的調查發現，消費者認為“李寧”像他們身邊一個性格不鮮明的朋友，覺得他很親切，很熟悉，但是就是缺乏鮮明的個性。品牌如人，一個極富個性之人會讓人產生強烈的視覺沖擊并予以銘記，反之卻很難給人們留下深刻印象。

還需特別指出的是，接觸過李寧的人都知道，李寧極富魅力，為人非常仗義，但是性格比較溫和。一個為李寧公司員工都知道的故事是，作為北京奧運主會場點火火炬手，當時李寧穿的是李寧公司的運動鞋，但是，顧及到北京奧運會贊助商阿迪達斯的利益，李寧有意遮住了鞋上的Lining標志；及至開幕式后，李寧甚至發短信叮囑市場營銷部主管不希望公司在火炬手這件事情上做過多的渲染。許多人認為，正是由于李寧這種含蓄的處事方式，整個公司的風格也變得越來越溫和，甚至有些迂腐。這種企業文化不僅使得李寧公司在與競爭對手的交手上缺乏進攻性，而且也使得公司內部主管以上的管理者敢于大手大腳地花錢，部門“掐架”行為時有發生，員工產品質量事故也得不到及時的控制和處理。看來，提升自己的“狠”角色并以此強化組織的執行力將是李寧重點修煉的一課。▲