項目管理理論在手術室排班中的應用

項目管理是指項目管理者在有限資源的約束下，運用系統觀、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，使項目從決策到實施全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和總體評價，以實現項目的特定目標。它包含5個過程，即項目啟動過程、項目計劃過程、項目執行過程、項目監控過程和項目收尾過程[1]。我們將項目管理的思維方式和分析方法引入手術室排班中，取得較好的效果，現介紹如下。

1 臨床資料

我院是一所集醫療、教學、科研為一體的大型綜合性教學醫院，近2000張床位，共有12個手術間，年手術量11700多臺。日均手術量（50±10）臺。每個手術間日均手術量（4.15±0.85）臺次。日平均手術時間（12.75±3.25）h。手術室現有護士57人，其中副主任護師1人，主管護師5人，護師15人，護士36人；本科學歷16人，專科41人；工作1年～3年的護士18人，工作3年以上護士39人。護士長、組長以及正常休假人員一般為（5±4）人，不承擔臨床任務。

2 方法

2.1 項目產生的背景 隨著外科的快速發展，每年的手術量在逐年增加。現在新的病房大樓即將投入使用，建成后的新手術間將增加到34間，護士也將增加到80多人。按照傳統的排班方法，分為連班08：00～16：00、值班（08：00～12：00及18：00～08：00）、下午班12：00～20：00及晚班16：00～22：00等多個班次。致使排班人員在一天當中多次排班，一臺大手術有多次的交接，造成交接班的頻次過多，使手術配合不連續，可能成為引發護理失誤的隱患。無論手術有多少，人員有多緊張，護士均按8h工作制上、下班。在手術量大的情況下，接班人員短缺，致使一名護士接兩個巡回護士，或一部分護士要被動加班，超負荷的工作也可能成為引發護理失誤的隱患。專科專人配合存在許多障礙，同時低年資人員較多，排班還要考慮人員搭配，致使排班者的工作量加大。

2.2 項目啟動階段 為解決傳統排班帶來的種種弊端，我們借鑒項目管理的理論精髓和流程框架，結合實際工作情況，對傳統的排班方法進行了改進。

2.3 項目規劃階段 對項目管理來說，規劃是第一位的。對人員的組織是完成項目任務的重要基礎。對護理組進行分級、分組的規劃以及對時間的規劃是項目管理排班模式的前提。

2.3.1 人員的分級管理 根據職稱和年限進行護理人員的分級，分為N1，N2，N3和專科護士4級，每一級的晉升都有考核標準。①N1級人員：入科工作滿3年時間，或護師入科1年～2年人員；②N2級人員：工作4年～6年，護師入科3年～5年人員；③N3級人員：工作6年～8年且必須達到護師資格；④專科護士：工作8年以上且必須達到護師資格。

2.3.2 專科分組 根據各手術專科將護理人員分為3個專科組即腦外組（包含眼科、泌尿外科）、胸科組（包含燒傷科）和普外組（包含婦產科、耳鼻喉科），每組固定1名專科組長。根據人員分級和專科分組情況，將人員分配到各個手術間，每個手術間設1名室長和2名或3名組員，負責本手術間手術配合任務，室長負責本室人員崗位的安排。

2.3.3 工作時間節點 手術間人員時間的安排由室長根據手術情況及人員情況靈活安排。按照每人每日工作8h計算，手術配合時間為雙人工作時間，3人手術間的工作滿負荷時間為8 h×3人÷2＝12h，4人手術間為16h。工作時間為：1人上08：00～16：00班（簡稱早班），1人上08：00～12：00；16：00至手術結束（簡稱兩頭班），1人上12：00至手術結束（簡稱下午班）。4人手術間的工作時間安排：2人上08：00～16：00班（簡稱早班）；2人上16：00至手術結束（簡稱晚班）。3人手術間早班和兩頭班同時上班，12：00左右由下午班接兩頭班，16：00左右由兩頭班接早班。4人手術間晚班16：00左右來接早班。根據手術情況室長靈活安排交接班時間，原則上盡量避免手術中途接班。

2.3.4 手術間人員輪值安排 根據人員分級、專科分組情況合理分配手術間，常規人員每個手術間3人或4人，2個月輪換1CM（27次；夜班組4人由組長負責。夜班實行1周輪換制度，每日20：00至第2天08：00負責急診手術處理，白天的急診隨機安排至各手術間。副班是由各手術間輪流值班。如有剩余人員定為機動組，主要頂替休假或需要加強的崗位。如有休假人員先由休假者進行申請，經批準后安排同年資的人員頂替該崗位。

2.4 項目執行階段 在項目執行階段，首先加強宣教，營造變革的環境，項目管理方法對很多人來說是一種新鮮事物，通過組織集體討論、組長會議等形式，使大家理解這一新的管理模式是提升護理管理水平的有效途徑，并在實踐中會不斷完善與改進。

2.4.1 執行流程 擇期手術由護士長或組長按手術類別、專科情況安排到各手術間，由各室長根據手術情況安排本室人員的排班，室長安排的原則是根據手術情況及人員資歷、手術配合能力來安排器械護士和巡回護士。新護士的帶教工作由室長擔任。一般手術不在中途交接，以免發生差錯。特大手術3人可交替休息，但不遠離手術間。根據手術進展情況，通知接班人員接班時間。如當天參加手術人員下班晚，次日安排下午班。急診手術白天由手術巡回組長負責安排到各室，室長需安排本室人員做好接診準備。20：00后急診手術由夜班組長負責接診與配合。

2.4.2 項目協調與統計 如有手術間的手術結束早，巡回組長可進行手術調換安排。急診手術按照輕重緩急原則及各手術間手術情況進行統籌安排。每天有專人統計各手術間的工作時間，根據統計結果合理地安排手術，避免個別手術間超負荷工作。

2.5 項目控制階段 通過對項目的執行情況進行現場督促和指導，并對項目的執行結果進行階段性總結，不斷優化改進過程。在項目執行過程中通過對各手術間護士的調查或對外科醫生、麻醉醫生的調查反饋進行流程的修改和制度的修改。

2.6 項目收尾階段 在此階段，對項目實施整個過程中產生的文檔資料進行整理、分類和歸檔，完善規章制度和工作流程。

3 結果

該項目的實施減輕了排班者的工作量，減少了手術的交接次數，加強了手術配合的規范安全，最大限度地調動了護理人員的積極性，提高了工作效率。

4 討論

4.1 項目管理排班模式促進了手術室專科化的發展 項目管理理論在手術室排班的應用，聯合手術室專業護士的培訓，固定一定時間專科手術配合，進行階段性強化訓練，避免了由于專科配合不熟練造成的工作忙亂和安全隱患。這種階段性的強化訓練，使專科護士充分了解各個專家教授的手術特點，熟練掌握專科手術的配合技能。并從中發現專科護理中需要改進的部分，使專業技能更嫻熟，發展更廣闊。

4.2 項目管理排班模式簡化了排班工作，提高了工作效率 護士長從每天復雜的排班工作中解脫出來，有更多的精力投入到其他工作上，手術間人員一般2個月進行輪轉，在這期間專人負責本手術室的設施與物品管理，配合的手術類別相對固定，所以護士在配合上技術上與醫生更加默契熟練，提高了工作效率，連臺手術安排更加快捷，提高了手術臺的利用率。

4.3 項目管理排班模式降低了手術配合中的風險 手術間室長負責制的排班模式可以更好地落實術前訪視、病人安全管理等護理實踐，手術中途不接班，體現以病人為中心、以手術醫生的滿意為標準的工作宗旨。手術室護士從過去機械的手術配合轉變為主動、嫻熟的技術配合，注重每個手術過程的管理[2]，大大降低了手術配合中的風險。

4.4 項目管理法應用注意事項 由于項目管理方法在原有組織職能不變的情況下，對職能進行了權力再分配，所以領導的支持是確保項目成功的關鍵。由于項目管理是由多個管理部門人員組成的，故加強團隊的建設與溝通，注重內部的分工與協作，形成一個團結的團隊，才能有力保障項目的順利實施。項目管理方法作為一種全新的運作模式，不同于傳統的管理結構中的條塊分割和各自為政，它要求周密部署和協同作戰，是對傳統管理的有益補充，為護理管理提供了一種新的運作模式，值得參考借鑒和推廣[3－5]。

[1] 美國管理協會.項目管理知識體系指南（PM－BOK指南）[M].盧有杰，王勇，譯.第3版.北京：電子工業出版社，2005：5.

[2] 毛曉萍.彈性排班在手術室的應用[J].護理學雜志，2004，19（6）：49.

[3] 葉春花.項目管理在護理質量管理中的應用[J].護士進修雜志，2010，25（11）：979.

[4] 謝紅艷.流程再造在肺炎監測項目管理中的應用[J].護理研究，2012，26（2A）：357－358.

[5] 李沁晏，劉芳.項目管理在門診特色護理服務中的應用[J].全科護理，2010，8（9C）：2503－2504.