金融危機背景下中國企業跨國并購的戰略調整研究

袁明智

（東莞職業技術學院 管理科學系，廣東 東莞523808）

金融危機背景下中國企業跨國并購的戰略調整研究

袁明智

（東莞職業技術學院 管理科學系，廣東 東莞523808）

隨著中國經濟的發展，越來越多的企業選擇走出國門，參與全球并購，然而在金融危機的背景下，由于中國企業缺乏長遠的戰略規劃和有效的理論指引，中國企業的跨國并購效果并不盡如人意，因此如何在金融危機的背景下，加強我國企業并購戰略的調整，保證并購的成功，成為重要的課題。

金融危機；跨國并購；戰略調整

隨著2007年爆發的美國次貸危機進一步蔓延與深化，并最終演變成全球性的金融海嘯，世界范圍的經濟衰退在2008年初開始顯露無疑。對于此次金融危機，一方面，它已由虛擬經濟向實體經濟蔓延，并對中國國內某些行業造成沖擊，造成一些出口外銷型企業的破產。另一方面，歐美等發達國家的企業市價，在金融危機后貶值幅度達到5~7成，人民幣升值和國外資產縮水為中國企業“走出去”提供了良好機遇。商務部統計資料顯示，近兩年，中國跨國并購勢頭發展迅猛，已經從2002年的2億美元，迅速上升至2008年的205億美元，占當年對外投資總額的50%，并購主要集中在能源、礦產、制造業、商貿、服務等領域。2009年以來，在國家強有力的一攬子刺激政策作用下，中國經濟增速更是在全球一枝獨秀。高額的固定資產投資及巨大的居民消費潛力，使中國企業對未來的預期不斷改善。而日漸完善的并購交易政策，也進一步助推了企業對外并購擴張熱情。國際投行數據供應商Dealogic提供的數據表明，2010年第一季度中國海外并購總額116億美元，與2009同比增長了863%，創造了歷史季度最高值記錄。

但是，從金融危機發生后的眾多中國企業跨國并購案例中不難發現，中國企業的跨國并購效果并不盡如人意。2007年6月，中投公司收購黑石集團后不久，就亮出60億美元的浮虧；2008年10月，中國平安投資比利時富通集團，浮虧達157億元人民幣；僅2008年，中國企業因跨國并購而導致的損失就高達2000億元。2009年，中國礦產企業收購澳大利亞礦業公司遭遇東道國更為嚴厲的審查，并購方案幾經波折。這一系列問題反映出，中國企業在金融危機發生后，不論是企業自身、還是政府方面，在面對突如其來的特殊情況，都不知所措。在金融危機背景下，中國企業缺乏長遠的戰略規劃和有效的理論指引，跨國并購的外部整體環境也更趨于復雜。在國際金融危機這一特殊的時代背景下，只有及時反應、果斷出手、合理利用、注重調整，中國企業的跨國并購道路才能邁向成功。

一、并購主體的調整

中國企業跨國并購的主體過去多以國有企業為主，近年來以萬向集團等優秀民營企業為代表的企業跨國并購案例也屢見不鮮。因此，在金融危機背景下的全球跨國并購市場上，是國進民退，還是國退民進，亦或是國有企業與民營企業的合力并舉，國內學者各抒己見。但有一點可以肯定的是，中國企業能否把握千載難逢的時機，進一步“走出去”，企業并購主體的適當調整十分必要。

（一）借鑒成功經驗，提高國有企業競爭力

就目前而言，盡管中國已有一些大型國有企業在對外直接投資方面取得了一定的成績。但相對于國外大型跨國公司，仍存在相當大的差距，主要表現在企業國際競爭力水平低。而同在東亞地區的鄰國日本和韓國，一批名氣大、品牌響的公司紛紛開展橫向跨國并購，形成了集生產、貿易、金融、服務等多功能于一體的綜合性集團，在世界跨國并購的舞臺上綻放光彩，充當起主力軍角色。中國企業要想積極參與國際并購市場的競爭，就必須有意識地培育一批大型跨國公司，這對中國對外直接投資的長足發展至關重要。根據中國對外直接投資主體的現狀和中國國情，由于國有企業在國內基礎強，底子厚，海外經驗相比其他投資主體更為豐富，自然應成為培育對象的首選。至于培育形式方面，本文認為，可以借鑒日本和韓國發展綜合商社型跨國公司的成功經驗，構建具有中國特色的綜合商社型跨國公司。這主要是因為，構建綜合商社型跨國公司，可以較快地打破中國傳統體制下工貿與技貿分離、產融聯合不密切的不利局面，較快地實現跨國公司的成長。此外，在已有對外投資的基礎上，充分利用工業企業的科研優勢，外貿企業的渠道、信息優勢以及金融企業在國際市場上融資能力強的優勢，構建綜合性強、功能多、國際化程度高的綜合商社型跨國公司，形成企業的國際競爭優勢和規模經濟效益。

當然，作為世界最大的發展中國家，企業單單依靠自身資本原始積累來達到規模經濟和競爭優勢并非易事，政府應鼓勵具有較強國際競爭力的大型企業在市場選擇的基礎上，通過參股、聯營、兼并、收購等方式強強聯手、優勢互補。在這一點上，利用銀行并購貸款開展跨國并購在金融危機后取得了長足的進步，并購貸款已從單純支持國內行業龍頭企業并購同行業企業，發展到為一省內的資源整合提供資金，其資金支持正在向海外并購領域延伸。2008年11月9日，國務院頒布的十大產業振興規劃和政府4萬億資金拉動內需的舉措將加大推進產業整合，加快國內企業間并購重組步伐，而這將有利于中國企業核心競爭力的提升，并進一步提高企業海外并購的風險規避、轉移和分擔能力。

（二）充分發揮中小企業和民營企業的力量

金融危機發生前，中國民營企業還處于國內并購迅猛發展階段，對跨國并購的介入程度較低。而金融危機發生后，一些外銷型民營企業受到較大沖擊，進一步導致民營企業在跨國并購舞臺上的缺失。但是，從國際方面來看，美國的一項調查研究顯示，在511家從事出口的美國制造業中有81%是中小企業。在日本、韓國、東盟等國家（地區），中小企業憑借其靈活的組織結構和經營方式也在對外投資方面發揮作用，獲得了巨大成功。金融危機發生后，各國紛紛加強了對本國企業的保護力度，對來自海外的國有資本并購可能會加以更多的限制和監管，這時，民營企業若能積極參與海外并購，相信目標國政府的審查會相對放寬松。從自身角度而言，民營企業在參與跨國并購時，會更加關注并購成本、并購風險等問題，因此具有更為謹慎的態度。外部環境的利好和民營企業自身的特點，將有助于其海外并購的穩步發展，提高中國企業跨國并購的成功率和綜合實力。當然，不可否認的是中小企業也存在著海外經營風險大，資金不足的問題。這些都需要政府對民營企業、中小企業的配合和支持。

二、并購客體的調整

（一）理性選擇目標企業，做好盡職的調查

中國企業進行跨國并購的交易對象，大多是那些外國企業已處于經營困境中的部分業務部門，或是對方出于調整戰略考慮而剝離的資產。如聯想并購的IBM個人PC業務，其實就是IBM公司的一項不良資產業務。中國企業并購這些“雞肋”部門或資產，主要是想利用中國相對廉價的生產成本來使這些部門扭虧，以達到擴大市場份額、獲取規模經濟效益的目的。金融危機的發生，雖然孕育了許多海外并購機會，但這對于缺乏企業整合能力和國際經營管理經驗的中國企業來說，如何做到“謹慎投資”、“理性選擇”、“適度發展”，并非易事。

科爾尼公司對全球115項并購案的跟蹤研究也表明，戰略規劃和目標選擇的失誤造成并購最終失敗的比重為30%。進行跨國并購的目的是簡單的獲取投資收益的財務并購，還是戰略性的為了削減成本或擴張經濟規模，亦或是為了進入新的產業？這些問題都不容忽視。畢竟，對于大多數企業來說，跨國并購并不是只為了追求短期收益，而著眼的是企業的長期戰略發展。因此，在企業開展跨國并購中，需要做好盡職的調查，做出合理的戰略規劃，理性選擇目標企業。具體方法有：一是可以選擇經驗豐富的國際投行作為公司進行跨國并購的財務顧問，以彌補中國企業在人力資源和并購經驗上的不足；二是明確公司重點調查的對象，如稅收、法律法規限制、工會制度、會計準則等，這可在一定程度上規避并購戰略盲目的陷阱，為金融危機下中國企業跨國并購鋪平道路。

（二）加大對發展中國家的跨國并購

發展中國家的經濟較多地依賴歐美發達國家的投資和消費，但金融危機的爆發卻使得歐美等發達國家受創嚴重，難以自保，自然無暇顧及發展中國家。中國本身作為最大的發展中國家，吸引外資能力也受到影響。中國實際利用外資額從2008年的923.95億美元下降至2009年的900.33億美元，同比下降2.56%。其中，美國對華實際投入外資金額為35.76億美元，同比下降率為14.67%；歐盟27國對華實際投入外資金額為59.52億美元，同比下降8.76%。但是，換個角度思考，這對于已具備充足外匯儲備的中國而言，無疑是一個投資其他發展中國家的重要機遇。

過去，中國企業在進行跨國并購時往往忽略了發展中國家市場。金融危機發生后，相對于發達國家政策較多的法律法規限制，發展中國家市場具備了政策寬松、勞動力成本低等優勢。因此，中國企業在實施跨國并購戰略時應更注重對發展中國家的投資。通過跨國并購向發展中國家轉讓本國成熟、適用的技術、提供中等水平的技術設備，借助其相對低廉的生產成本和政策優勢，與當地企業進行聯合，以此來實現產業結構的調整和產業素質的提高，應當成為中國企業實施跨國并購過程中的重要選擇。同時，在全球金融危機下，加大對發展中國家的跨國并購對于促進中國邊際產業轉型作用明顯。通過與當地企業的聯合，將適用技術與成熟產業轉移到市場潛力更大的發展中國家和地區，形成集加工貿易、生產制造和裝配的全球性跨國公司，可以較大地滿足東道國對于擴大就業和產業結構調整的需求，并進一步為中國承接新一輪的國際產業轉移做好充足的準備。

本文認為，在當前形勢下，應重點選擇非洲、拉美、東南亞等發展中國家進行跨國。這是因為，這些相對落后的國家或地區，資源豐富而資金缺乏。而且，他們受此次金融危機的影響也很大，許多企業紛紛以較低價格出賣資產甚至整個企業。政府也相應放寬了外商投資的限制，目標市場變得更加開放。更重要的是，當地政府和企業非常歡迎中國企業的投資或并購。而中國企業也只有在這些國家才能以較低廉的價格買到需要的資源性物資，確保中國經濟持續增長所需的重要資源的長期供應。

三、并購支付方式的調整

在跨國并購類型中，按照并購的出資方式，可以將并購分為現金并購、股票并購和杠桿并購三類。西方發達國家在歷經近百年的并購發展之后，已經形成了日益完善、科學、多樣化和規范化的并購支付方式，企業可以根據具體情況采取不同的并購方案。然而，中國企業在跨國并購實踐過程中，多以現金并購為主，并購支付方式不靈活、單一化問題嚴重。

推進股權并購為主，多種支付方式混合運用的跨國并購方式，可以增加對目標公司的持股比例，從而使中國企業可以循序漸進的實現自己對目標公司的掌控。但是，在涉及一些核心產業的并購時，往往遭受東道國的嚴格審查，這會造成占用資金過多，機會成本加大等問題。一旦審查不通過，不僅標示并購失敗，也意味著企業前期的投入化為烏有。當然，解決這個問題的方法有很多，方法之一是采用其它投資方式，規避并購風險。例如，跨國并購還可以采用債券支付或綜合支付方式，或選擇合資、債轉股、承擔債務、特許經營等多種手段。又如，中鋼集團就與澳大利亞的許多企業存在著長期合作開發經歷，并專門在澳大利亞設立了分公司，從事對澳大利亞境內的企業并購，由于子公司熟悉當地法律法規，其靈活變通的方式能夠規避東道國的法規障礙。

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