施工企業提高收益質量的措施

文/吳東升

（哈齊鐵路客運專線有限責任公司 黑龍江·哈爾濱）

實施國內4萬億元經濟刺激政策以來，國家加大基礎設施投入力度，建筑施工企業爭相搶上規模，急劇擴張，營業收入、利潤總額也在逐年高速遞增。但規模上來了，實際財務狀況卻不佳，資產質量不高，也直接導致了目前施工企業普遍存在的貨幣資金高度緊張，銀行貸款有增無減的現象。隨著當前國家政策的調整，國內調控的重點已由經濟刺激為主導的基礎設施建設轉向控制通脹和結構調整。在這種條件下建筑施工企業亦應由規模的擴張轉向強化內部控制和風險管理。

一、施工企業現狀

1、建設市場壓力大。目前，國內施工企業仍是以單一生產經營為主的勞動密集型企業，以施工利潤為主要利潤來源，多攬活，以規模取勝于市場。隨著近年投資主體的變化，競爭日益激烈，低價競標成為主要的競爭手段。市場規范性差，業主方依據其天然的優勢地位，將不合理的合同條款附加苛刻履約條款強加于施工單位，將風險轉嫁給施工單位，過度競爭的局面使施工企業舉步維艱。

2、收益水平低。受企業內在因素影響，本身過度追求規模，強調經營承攬，忽視承攬質量，盲目追求規模目標，造成內部資源與項目規模不匹配，從而埋下隱患，企業效益不佳。國內大型施工企業的主營業務利潤水平還處在一個相當低的水平。加之，近期國內眾多項目存在資金不到位和拖欠工程款，加劇資金矛盾的同時更影響了效益。擺脫低收益水平無疑是企業需要迫切解決的問題。

3、產業鏈結構單一。施工企業長期以來產業鏈結構比較單一，施工收入在經營收入中占有極大的比重。其他相關經營占的比重較小，短期內根本無法實現由建筑產品的生產者向擁有者轉化，以此來回避經營風險。當前，國內很多建筑業企業進軍房地產業和工程項目投資（如BT、BOT等）就是將產業鏈上移的一種重要形式，如上市公司中國中鐵、中國鐵建、中交等知名建筑企業將房地產業和其他基礎設施項目投資列為主營業務范圍，以此來實現產業鏈的上移。但這種項目投資在整個營業收入中占比也是很小的。

二、提高收益質量的措施

1、加強對控股公司經濟運行質量的監管。控股公司人為調節收益，有意做假，作為母公司而言，要承擔掌控不足、監管不到位的責任。對控股公司的監管，要以“三降低，三提高”為重點，即降低高額債權、降低高額成本掛賬、降低高負債率、提高生產設備占有量、提高貨幣資金存量、提高自有財力。要徹底革除個別工程項目存在的亂自行計價、亂掛材料、亂掛成本的“三亂”現象。不能抓大放小，從基礎工作抓起，防止出現效益泡沫。

2、加強非生產性開支的控制。由于管理跨度大，非生產性開支已成為影響效益的重要因素。管理費的控制應做到：總額控制，嚴格審批手續。尤其要加強投標經費的使用和管理，實行全面預算管理。對各項費用按其性質、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員，超預算開支必須經上級審批。通過總額控制、重點控制、責任控制和集體審批等多種形式配合，達到降低管理費用的目的。

3、加強責任追究問責。建立責任追究制，在賦予權力的同時必須承擔相應的責任。造成項目大額虧損的責任人必須問責，沒實行責任成本管理的項目經理必須問責，造成安全質量事故的責任人必須問責，造成重大決策失誤的責任人必須問責，等等。問責的目的是起到強化責任心的作用，努力營造全員、高效管理、追求效益的氛圍。

4、加強材料集中采購與調劑。要強制推行集中采購制度，降低采購成本。集中采購可以提高采購的議價能力，發揮集團優勢，增加采購透明度，降低采購成本，杜絕暗箱操作和效益流失，使采購工作制度化、規范化、標準化。同時，加快存貨周轉速度，降低存儲成本；盤活閑置資產，降低閑置成本。

5、加強分包成本管理。在分承包商選用上，要實行招標競價的方式，選用合格分承包商，嚴禁親屬隊等有礙公正的隊伍在本企業施工。其次，要制定規范的分包合同文本，避免經濟糾紛的發生，要求在分承包商進場前必須簽訂分包合同，交付信譽保證金。對分承包商的計價、撥款、供料要嚴格控制力度，杜絕超計價、超撥款、超供料等現象。

6、加強項目前期投入。加強項目前期上場的投入，爭取有利開局，打有準備之戰。目前可行的方法是，作為施工企業要對新上場項目提供一定量的前期啟動資金，并集中采購一批施工機械設備，不僅會提高自身機械化施工能力，而且也會取得項目良好開局，建立良好的信譽，為后期施工生產創效創造條件。加大前期投入力度，增加大型固定資產購入，積累設備資源，是施工企業創效之本。

7、加強工程項目治虧、減虧、扭虧。大額虧損問題已是施工企業普遍存在的頑疾，要防止虧損進一步蔓延，千方百計減虧扭虧。全面開展扭虧工程，營造虧損人人喊打、有虧必治的氛圍。對重大虧損項目要切實分析原因，找出虧損源，制定減虧措施，抓好方案落實，將損失減至最低。加大對虧損項目的督察力度，檢查人員要替企業把關。工作檢查中，發現項目管理問題，應及時反饋準確信息，絕不手軟。

8、注重業績評價與考核，加大獎懲力度。注重一個階段和一個工程項目的整體考核來進行績效考評。考核期不局限于一年，不宜以某年的經營業績來定獎罰，通過效績評價，綜合整體地審計評價任期內經營業績，對工程項目責任人的考核獎懲兌現應以整體效益和項目終結后的各項指標（工期、質量、進度、效益、賬款回收率等）實現情況綜合考核后實施獎罰，引導企業健康發展。

總之，建筑施工企業在當前的經濟環境面臨極大的挑戰。在嚴峻形勢面前，企業應通過外拓市場、內抓管理求生存。當前的經濟形勢也迫使企業進行發展戰略的調整，由單純依靠上規模，轉移到外拓市場、內抓管理，實現管理精細化。

[1]戰松濤.施工企業參與資本項目運營的SWOT分析.經營與管理，2011.8.

[2]張新民等著.企業財務質量分析與管理透視.中國財政經濟出版社，2006.

[3]魯富生.筑起分包合同管理的屏障.施工企業管理，2011.2.