企業集團化的財務管理

□文/高 爽

（中交第一航務工程局有限公司培訓中心 天津）

一、前言

當今世界，全球經濟形勢瞬息萬變。緊張的資金、高啟的成本、下滑的效益、難測的風險，不斷困擾著企業的發展，無形中增加了企業的經營風險。在經濟前景面臨諸多不確定性的背景下，優化企業集團化財務管理體系已經成為企業可持續發展的重要研究課題。通過集團化財務管理實現企業價值最大化，建立企業財務管理信息平臺，充分實現企業資源共享，提高集團整體戰略目標制定的科學性。企業集團化財務管理有利于使企業財務信息更加透明化，最大程度上提高財務管理的公信力，為降低企業運營風險提供了更多的有利財務信息。因此，集團化財務管理在企業運營過程中具有重要作用。

二、企業集團化財務管理現狀

（一）集團化企業各子公司財務信息不獨立。集團企業下各子公司都是獨立法人實體，它們各自有著獨立法人的治理機構。各子公司財務工作不僅要接受集團化企業統一管理，同時財務工作人員也要接受其所屬企業管理，鑒于下屬企業與上級公司之間相對獨立的法人地位和獨立的考核體系，是不同的利益主體，因此將導致各企業中財務工作人員無法實現獨立性，不可避免地出現局部利益和整體利益不一致的情況，財務人員面臨著獨立性的壓力，故難以保證財務信息獨立性，集團化企業各公司財務信息不獨立。

（二）集團企業內財務資金管理不統一。集團企業管理財務資金最棘手、最核心的問題就是集團企業下各子公司資金管理的分散性。集團企業下各子公司通常都有一套自己獨立財務資金的管理方法，該套管理方法是子公司為了維持自身生產經營的需要而制定的，因此各子公司都有著各自不同的財務管理方法，導致資金的分散性，資金不能在集團內進行有效的流轉和無法進行統一的調配，集團內部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業集團的合并報表中，就是資產方的貨幣資金項目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負債方卻有大量的銀行貸款。資金管理的不統一造成了集團內的資金使用率較低，各類費用成本相對較高。

（三）集團的內部審計體制不完善。根據研究調查顯示，由于許多集團公司沒有建立完善的運行政策和較為統一的財務內部審計制度，導致企業未能在運營全程對子公司進行財務監督、未能對子公司進行定期及不定期財務審核、未能對各公司進行有效監督等，從而進一步導致集團企業收益下降和大量資金流失。內部審計包括集團公司內部約束和監督以及所屬公司的內部治理和約束，集團各子公司間協同產生對集團整體發展不利的活動往往就是集團企業在財務管理上的監控盲區，從而造成了監督真空。

（四）集團企業財務考核體系不健全。通常情況下，集團企業下各子公司都是根據自身財務目標來制定相應財務考核體系。集團下各子公司由于能力的不同有著不同財務管理經驗水平，因此也直接導致集團企業財務考核監督評估報告體系不完整、各子公司在對財務狀況進行考核時所采用的財務考核的評估方法過于單一、不利于集團化企業在整體上差錯率標準口徑的制定和統一，這樣一來，勢必會對集團企業財務考核體系產生影響，導致集團企業財務考核體系的不公平。因此，建立健全集團企業財務考核體系異常重要。

三、全面加強企業集團化財務管理的有效方略

財務控制是企業集團化的財務管理重點，財務考核和監督是企業集團化的財務管理手段，財務信息披露是企業集團化的財務管理評價。為了改善企業集團化財務管理現狀，必須全面加強企業集團化財務管理，為企業集團運營效益最大化提供有效措施。規范企業集團化的經營運作、消除集團化財務隱患、防范集團化經營風險、為企業帶來經濟效益、最終實現企業集團化的整體價值最大化等都需要全面加強企業集團化的財務管理。

（一）完善企業集團化財務管理組織結構。在總會計師的指導下，集團企業應當建立能夠保證董事會權益的財務機構，根據集團化企業實際情況，企業可以在一定程度上實行集權式的財務管理來實現整個集團在財務上的全方位、全過程統一管理。集權式財務管理的順利執行要求集團企業在財務制度、財務體制、財務組織機構等方面都進行有效的改革創新，同時制定和實施相應措施來保證集權式財務管理的有效運行。

（二）統籌構建集團的資金管理中心。財務公司或虛擬銀行一般被稱之為企業內部資金的管理中心，它是企業集團化的管理要求，也是順應現代市場經濟體制下的必然產物，同時也滿足了企業加強內部資金管理和提高企業資金運作效率的客觀要求。實現企業集團化資金的六統一：資金統一管理、資金統一結算、資金統一調度、資金統一還貸、資金統一使用、資金統一貸款，是企業集團化資金管理的主要職責。構建集團的資金管理中心不僅要解決集團整體的資金血液流的需求，同時更應該發揮集團企業財務資源的聚合優勢，為集團創造良好的財務資源環境，從而有利于保障集團戰略目標的實現以及整體利益的最大化。筆者所在的中交集團是國資委下屬跨國、跨行業的大型企業集團，交通建設的業務特點決定其經常需要大量的資金，集團在資金管理方面建立了資金結算中心，協調解決了以前資金流分布不均的問題，同時利用聚合優勢積極和相關單位建立良好的合作關系，節約了大量費用，實現了集團整體利益的最大化。資金集團統一管理是戰略的需要，但是在實際工作中要充分尊重市場，資金管理要本著誰使用誰負擔的原則。

（三）集團公司加強對子公司的財務監管。所謂會計委派制，是指集團公司向子公司委派財務總監，由他來監督、掌握和控制子公司的財務活動，來達到整體公司利益的最大化，它是集團公司對子公司進行財務監管的重要措施。雖然委派去子公司的財務總監的費用由子公司支付，但是他的福利待遇、工資關系和人事關系都在集團公司。財務總監主要監控和組織子公司的財務活動，對子公司的重要經營決策進行參與；對子公司灌輸集團公司在做出技術發展、重大投資、資源配置、結構調整等重大決策時采取的策略，將其運用到子公司的財務預算中，并對子公司預算的執行情況實行控制監督；對子公司內的財務人員進行業務的培訓和管理；年尾時審核子公司的年度財務報告；及時向集團公司匯報子公司的財務運行情況。

集團公司派財務總監進行控制和監督子公司的財務收支情況和財務活動，不僅可以讓子公司及時了解集團公司的整體經營目標和方法，還能夠反映出子公司財務信息的客觀性和真實性，從而使公司的整體利益達到最大化。

（四）完善企業集團化績效考核體系。集團化企業給其各子公司相應投入資本，并保證各公司進行正常經營后，不但要求各子公司確保資本的完整和安全，還要求各公司做到盈利，能夠完成集團公司規定的相應投資回報的指標。因此，為了保證相應投資回報率的實現，集團企業在完善績效考核體系上，主要可以從以下方面入手：1、為了保證資產的保值增值，要確定合理的投資回報率；2、對于各項指標的執行情況建立一整套指標的管理體系來保證監督和考核體系的科學和完整。

四、結束語

綜上所述，利用戰略視野研究企業集團化財務管理，以實現集團財務管理的全局性、外向性和長期性發展。宏觀把握集團化財務管理的各個板塊核心，以企業組織監控模式及業務特點為基礎，構建與優化財務監管模式及財務組織體系，建立核算會計、管理會計一體化的賬戶結構，并在信息系統中實現和建立適合多種財務合并形式的核算體系。建立集約化的資金管理體系，隨著資金內部調劑機制的推進情況，通過全面成本管理實現解決資金籌措和資金使用中的安全性、資金流動性與盈利性問題。不斷通過構建信息化數據庫平臺、應用系統平臺、決策支持平臺，將出資人、決策層、管理層、業務運作層的信息有效整合，為企業集團旗下各業務單位、各職能部門的經營管理服務。建立用于多維度分析的賬戶管理，實現集團化財務管理體系充分聯動，建立高效集團化財務管理機制，實現集團企業效益最大化。

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