淺談園林公司全面預算的實施

葉開封

伴隨我國改革開放的不斷深入，園林行業已成為朝陽產業。園林行業競爭門檻低，企業的競爭力除了苗木資源、接單能力等之外，戰略規劃和內部管理成為園林企業競爭優勢重要保障。戰略的執行需要通過預算保證資源的落實，通過預算對戰略執行的財務結果實施控制，所以全面預算日漸為園林企業所重視。

一、園林行業特點和財務風險

1.資金密集型，墊資量大、回款速度比較慢

多數園林工程按照項目進度分期收付款，而從前期項目招標、設計、采購，施工、分包等各個業務環節，都需要大量鋪底資金支持運行，而上下游領域的結算存在時間差異，導致在項目施工過程中占用了大量運營資金。東方園林招股說明書中顯示其2006-2008各年末和2009年6月30日，應收賬款凈額占總資產的比例分別為44.32%、32.00%、27.63%和31.00%。另由于園林公司資產主要為流動資產或輕資產，一般很難通過銀行進行貸款。融資渠道單一、資金缺乏是它們的最大瓶頸，一定程度上限制了業務規模的擴張能力。

2.受宏觀政策影響很大，易引起經營風險

城市園林綠化水平與一個城市的經濟發展水平有極密切關系，具有一致性。一般來說，在滿足基本發展需要的基礎之上，政府和企事業單位等各類投資主體才更注重環境保護和園林綠化。另外，行業也會隨著房地產市場的調控周期進行波動，房地產行業如果受宏觀調控或其他因素影響而出現持續緊縮，將影響園林企業的市場開拓和業務規模的擴大；部分房地產商如果資金緊張，還將影響到園林企業工程款的回收，甚至可能導致壞賬的大幅增加，造成應收賬款壞賬風險。

3.受季節性和自然災害影響大

苗木的種植與苗木資源受季節性影響非常明顯，在進入冬季后不適宜植物種植，從而使施工進度和效率受到一定影響。此外，自然災害等不可抗力因素也可能直接影響園林工程施工，若異常嚴峻的氣候狀況持續時間較長，則可能對業務經營、財務狀況和經營成果造成重大不利影響。

4.行業集中度低，大行業小公司

園林行業是一個高度分散的市場，我國園林企業總量已在16，000家左右，但是具備較強綜合實力的企業占比很小。東方園林棕櫚園林是園林行業的領軍企業，東方園林也僅占據了的市政園林市場的3%。

二、園林行業全面預算管理中存在的問題

1.預算編制沒有以戰略為導向，觀念上重項目預算、輕年度預算

絕大多數園林行業公司預算與戰略脫節，公司管理層認為預算與公司的戰略關系不大。甚至戰略目標的制定、戰略選擇與決策本身都流于形式，根本沒有涉及公司核心競爭能力培育和公司遠景預測。而很多部門認為預算是財務部的事情，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施，預算只能對業務進行制約，并不能有效的提高本部門的運營效率。

2.以工程項目預算為核心，脫離全面預算

園林建設業務以其高市場化等特點決定了其工程項目預算自成體系等特點，園林公司而因工程項目預算自成體系而忽視全面預算管理體系建設。行業中具有大型項目施工能力的企業不多，而中小型項目競爭激烈，為了搶占市場，許多園林公司趕工程、搶進度，經常是邊改圖紙邊施工，致使設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算遠遠突破施工圖預算。還有的企業測算的依據不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際執行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義。

3.缺乏完整、有效的組織體系支持全面預算的實施

在多數園林企業中，缺乏對將來的規劃和計劃，造成崗位責任制、生產技術標準和內部核算體系不完善，業務流程不規范、編碼體系的混亂、內控的缺失等等問題使全面預算陷入泥潭寸步難行。另外，因經營層對預算的誤解和不自覺的輕視，部分園林企業未設置專門的預算管理機構，造成信息傳遞缺乏效率，管理協調難度增加。依靠個別預算編制人員很難解決在全面預算過程中遇到一系列問題和有效推進全面預算工作。

4.預算編制依據片面，過于依靠歷史數據和主觀判斷

多數園林企業預算多依據銷售預測或目標利潤，重視編制管理費用預算、銷售費用預算，忽視了業務預算、資本預算，忽視了戰略的存在。成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷，過久的歷史數據由于經營情況變化，其實已經不具有參考性。另外由于以往管理上不作要求，財務部門未進行分部門、分項目的核算，所以各往年的費用數據難以準確取得。

5.缺乏有效的激勵措施，重編制、輕執行

一些園林企業的預算編制是還是比較全面的，但執行結果卻與預算相差較遠，最主要是執行過程中沒有相應的工具進行監控和考察其進展狀況，沒有使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，沒能真正達到全面預算管理控制的目的。在分析預算執行情況時，沒有對預算差異進行深入分析，沒有查找差異產生的原因。

三、完善園林企業全面預算管理的幾點思考

1.以戰略為導向，以苗木種植和園林施工為主線，全員參與

戰略是實現企業長期目標、增強企業競爭優勢的基本策略方法。預算編制的過程就是將企業戰略目標按照執行組織結構逐層分解為各責任單位的責任目標，具體化的過程，也是監測業務運行的過程。預算以戰略為導向才能對戰略起到支持而不是相反的作用，缺乏戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算，容易導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標。通過宣傳，加強高層的重視程度和各職能部門的預算意識和積極主動性。明確預算編制絕不是財務部門的事情，預算不能走形式。

2.關注資金流和成本，突出園林業務特點，形成全面預算組織體系

大多數園林企業子公司眾多，這就要求建立突出園林業務特點、相互關聯的多層級預算管理組織體系。園林企業預算管理組織體系應根據行業的特點如周期性、受季節、資金密集、勞動密集等特征來設計。所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。園林公司資金密集度高，建設項目周期長，預算控制聚焦在現金流量和目標成本的預算與管理上。在苗木生產預算中根據苗木生產規律和季節氣候變化，預測施肥、植保、修剪、除草、移栽、斷根等生產時點及成本，結合生產基地基礎設施改造計劃，合理預測基地基礎設施建設費用。

3.建立多維度考核體系，保證戰略和預算落地

預算既是預測工具，又是控制工具。在預算管理循環中，績效考核處于承上啟下的關鍵環節，是對企業內部預算執行結果的評價。因此，建立以財務、顧客、內部業務流程、員工學習與成長等相互聯系的四個維度為核心的系統性考核體系，成為預算管理關鍵成功因素。

總之，全面預算管理是一個系統工程，對它的編制、執行、控制、調整、考核等各環節都要給予足夠的重視，全面預算管理在園林企業推行時間短，加之各個企業的經營模式及管理、企業文化等也不同，所以需要各園林企業結合本企業的實際在實踐中不斷發現問題、不斷改進和完善。