企業人才培養機制的構建——以ST集團為例

如今商業界對人才觀已經達成普遍的共識：人才管理和培養機制必須緊緊跟上企業發展的步伐，才能留住人才，保存實力，實現持久而穩定的發展。企業在人才培養的投入上也是不遺余力：花大量的人力物力進行職業甄選，讓員工參加專業的職業培訓，聘請職業發展顧問為員工量身打造職業發展路線等等，這些都是企業用人唯才的表現。下文將以ST集團為例，結合其實際情況，系統介紹企業構建人才培養計劃的方法。

1 ST集團的企業背景——問題分析

ST集團是國內一家住宿設施投資公司，已有30多年的歷史。該公司以收購大飯店、高級會所和旅游度假村著稱。這使得ST集團在眾多飯店及娛樂休閑集團中處于領先地位。但由于集團擴張過于迅速導致集團員工的發展遠跟不上企業規模發展的速度，致使某些高級管理人才流失嚴重，員工也因職業發展路徑不清晰而出現誤工怠工現象，而集團的儲備管理人才儲備成長緩慢。經過實地調研，ST集團診斷出以下“詬病”：

(1)集團內部乃至某些早期并購的酒店高管均是集團成立初期的原班領導班子，有些即將退休。且這些高層管理者的管理理念亦較為陳舊，對人才培養的意識較薄弱。集團急需從內部提升或者從外部引進品質優良的“新鮮血液”。

(2)集團旗下的各分單位的人才管理較為散亂，各自堅持自己并購前的一套管理風格，缺乏相互交流出現了人才管理體制只有個性沒有共性的現象，因此員工對集團的歸屬感不強，對自己的職業發展路徑不明確。

(3)由于集團旗下酒店、休閑會所和度假村眾多，這些分單位對員工都傾向于進行獨立管理，獨立發展，這樣有利于培養專業人才。然而對于ST這樣一個大集團公司，尤其需要能夠在各方面獨當一面的綜合性人才。因此培養復合型人才的任務也迫在眉睫。

2 構建人才培養計劃的一般流程

構建人才培養項目，其最終目標必須符合企業需求，達到企業所要求的目標。這些目標必須明確且可量化。構建人才培養計劃一般按照“六步走”的原則來制定，具體流程如圖1。

2.1 制定ST集團人才培養計劃目標

根據“六步走”原則，第一步是制定ST集團人才培養計劃的目標：

(1)規定在未來的三到五年內，集團內部建成一支素質優良、專業高效和結構合理的高管人才隊伍。

圖1

(2)通過三到五年的時間，培養出能夠熟悉各方面運作的綜合性復合人才。重點是培養復合型技術人才。

(3)通過該人才計劃的實施與運作，建構ST集團人才隊伍建設的選拔、培養和管理的長效機制，并使企業的人才培養體系標準化、統一化，做到個性與共性共存，形成一種重視及愛惜人才的企業文化。

2.2 確定責任和執行部門

此項目涉及人的管理，責任部門和執行部門必須明確，每走一步都必須進行項目監督，否則再美好的想法都會化作一紙空談。一般來說，由企業的高層作為項目的發動者、牽頭人較為合適，其下屬各人力資源部作為項目執行者，一步一步地把計劃推進。因此ST集團選擇了集團總經理辦公室作為第一責任部門，各級人力資源部作為第二責任人及執行部門。

2.3 確定培養對象及其構成和來源

考慮到企業的時間和金錢成本，人才培養對象必須嚴謹地選擇，做到有的放矢。ST集團人才培養計劃的對象是針對那些對公司有重要價值的崗位。具體來說包括以下三類：

(1)營銷業務類崗位。包括：市場部、銷售部和公關企劃部等；

(2)客服業務類崗位。包括：客房部、洗衣部、電話客服部等；

(3)餐飲服務類崗位。包括；高級廚師，調酒師，甜品師等。

在選拔資格上，由于ST集團是一個休閑娛樂類服務行業，崗位分布跨度大，員工的學歷背景參差不齊，因此ST集團決定采用公平公開的多維度選拔方法，從以學歷、專業、技能、業績和素質這五個方面分權重地評估。具體如下表：

表1 人才培養對象的選拔項目、權重及方法

對于培養對象的人員結構，可按公司當前中高級崗位總數的20%到30%進行選擇，每個重要崗位可選1到2名員工。此計劃既考慮內部員工亦非常歡迎外部招聘的員工。

3 ST集團公司人才培養機制及管理

人才培育方法有很多，但不是每一種方法都放之四海而皆準。如果選擇了與企業戰略和文化相違背的培養計劃，可能會出現重金投入回報甚少的情況，甚至激化員工內部矛盾激化。因此必須在執行的過程中做到公平公正，唯才是用。ST集團根據自身企業性質、規模、對人才的投入的力度以及對企業人才狀況的問題分析，選擇了以下三種人才培養制度。

3.1 管理培訓生制度——人才培養的快速通道

管理培訓生制度是企業為獲取優秀經理人才流而制定的一種人才發展計劃。企業通過對具有領導、管理潛質的培訓生進行系統化的培訓，參與專案管理，實行不同部門的工作輪調，接受資深經理的職業生涯指導，使管理培訓生經過培養，成為具有實際的工作經驗、專業技能知識和系統管理技巧的管理人才和企業變革先鋒。[1]目前，管理培訓生制度作為企業戰略性人才儲備的有效方法，已被眾多跨國企業采用并形成了十分完善的培訓生招募和培養體系[2]。 ST集團無論從其規模、實力到管理人才需求的迫切性等方面來看，都非常適合實行管理培訓生制度。

管培生的生源可以來源于集團內部新員工(剛入職兩年或以下)，也可以來源于校園及社會招聘(兩年或以下工作經驗)。入選的管培生必須在集團下的酒店、會所及度假村等各個類型的分公司進行為期兩到三年的輪崗。集團公司人力資源部作為統籌部門，規定輪崗比例及輪崗與晉升的關系。對于管培生的管理，需要考慮以下幾個方面：

(1)如果是通過公司內部選拔的管培生，其人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由當前所在單位考核，但考核結果必須反饋給原單位，作為總績效考核的依據。

(2)培訓生的薪酬及補貼：管培生薪酬應有別于所輪到的基礎崗位的薪酬，具體薪酬由公司總部制定并統一發放；公司須給予額外派出補貼、住宿補貼(住在公司旗下的酒店)，餐飲補貼。

(3)輪崗結束后，應進行全面的績效考核及個人能力評估，對管培生發展方向做出具體的計劃。

3.2 掛職學習制度——專業學習直通車

掛職學習也稱掛職鍛煉，是由集團制定委派的，讓基層人員掛職到較高層級崗位，或者讓中層崗位管理人員下放到基層崗位去進行專業技能鍛煉的制度。對于ST集團來說，由于旗下酒店眾多，每一家品牌的酒店都有自己的特色和優勢，這些特色和優勢都值得員工相互學習，于是掛職學習制度應運而生。此制度從各基層單位抽調人員安排在特定單位掛職，例如四星級酒店的中餐助理廚師到五星級高級大飯店東方餐飲部進行掛職學習等。此次掛職學習面向年輕的、處在較基層崗位的員工，或者是再度高校學生。需要注意的是，掛職學習人員必須接受績效考核，且結果與其薪酬掛鉤。其薪酬結構可采取原單位與掛職單位共同支付，或由集團公司統一支付的辦法。

掛職學習制度讓中層管理人員直接接觸一線的事務，更了解崗位的具體業務知識，這對其以后的管理大有益處。對于基層人員來說，可以接觸更高級的專業技術人員，從他們身上學習專業知識及管理知識，對其以后的職業發展也是百利而無一害。雖然好處很多但值得注意的一點是，有些中層管理者對下放基層的積極性不高，即使下放到基層了也不屑接觸一線的工作，對此可以在福利、薪資和職業發展上給予合理的優惠，在心理上給予鼓勵和尊重，以起到激勵的作用[3]。

3.3 標桿學習，交叉培訓制度——培養卓越的典范

如果說掛職學習制度使針對中青年員工，那么標桿學習，交叉培訓制度則是一種針對管理類資深人才的培養方法。目前，我國也有越來越多的企業實施標桿管理，不少企業在標桿管理的過程中獲得了重生。[4]由于ST集團業務范圍較廣較復雜，因此必定會有表現較為卓越的分單位，且各分單位的高管人員也必定會有自己一套獨特的管理方法。因此，標桿學習，交叉培訓制度就將這些優秀的管理者連結在一起。步驟如下：

(1)建立標桿。在整個集團開展針對各崗位的“我最喜愛的主管”、“ST集團最佳拍檔”等評比活動。并將這些標桿人物在公司內部加以宣傳，形成集團明星。

(2)將下屬機構的中高層管理者組成一個標桿學習小組，小組定期會到跟單位去參觀學習，討論問題并提出改進意見。

(3)小組內成員還要進行定期交叉培訓，互相促進。形成強強聯合的局面。

ST集團由于機構龐大，管理人員眾多，他們的日常事務也很繁忙，因此組織起來不容易。集團總部必須加大宣傳力度，甚至總部高管也參與其中，以便提高培養對象的參與興趣。

4 結語

企業成立之初，往往把發展重心放在業務拓展和資本積累上，容易忽視員工的培育。導致企業壯大之后組織管理結構混亂，起初創業的元老級員工流失等。這對企業的長久發展來說是得不償失的。因此無論從企業的立場還是從企業的每一位員工的自身發展來說，人才培養機制的構建都是企業立足的重要保證。

[1] [2] 蔡穎.新式人力資源利器:管理培訓生制度[J].人才資源開發,2005(03).

[3] 呂康富.掛職鍛煉干部的心理定位[J].領導科學,2005(06).

[4] 趙淑云.淺談企業標桿管理[J].現代營銷(學苑版),2012.