關于鐵路運營單位內部預算若干問題的思考

陳燁暉

關于鐵路運營單位內部預算若干問題的思考

陳燁暉

福州至平潭鐵路有限責任公司籌備組

鐵路企業管理跨度大，基層運營單位的內部預算分解及執行效果對完成全局的經營目標具有現實意義。該文重點分析了基層運營單位內部預算分解與執行過程中遇到的問題，提出了解決問題的思路和方法。

鐵路 內部預算 基層運營單位 存在問題

鐵路企業點多線長，管理跨度大，運輸組織過程復雜，分工細，最終產品的形成是車務、機務、車輛、供電、工務、電務、房建等多個部門協同動作，共同努力的結果。因此，鐵路運輸收入只能在鐵道部統一領導下進行內部清算分配，由鐵道部按規定的清算辦法通過上下級往來清算分配給鐵路局，形成各鐵路局的營業收入。鐵路局則根據基層單位以往年度實際發生的成本支出情況及其發展變化趨勢、運輸生產組織優化調整、生產力布局調整的變化要求，編制基層單位預算，以指導各基層單位全年的運營支出。

由于鐵路局層面的預算宏觀性比較強，需要經過站段一級組織分解落實到具體的執行部門。因此，如何編制和執行好各運營單位內部預算，對實現全局年度盈虧目標具有重要的現實意義。

1 基層運營單位預算編制與執行過程中遇到的主要問題

基層運營單位編制的預算既要與鐵路局下達的目標對接，又要和車間（班組）的生產任務量、作業量及預算相匹配，并將預算目標按不同的類別落實到對預算有控制能力的責任部門。在預算編制過程中，要區分日常工作和專項、階段性工作，不同的生產組織作業模式需采用不一樣的預算編制方法及流程。在具體實踐中，主要存在以下問題：

1.1 編制預算的準備不充分

基層組織的預算與企業的生產實際聯系密切，但實際工作中，往往熟悉生產過程的人員只重視問題解決而不重視費用落實，年度預算編制不具前瞻性，到了要編制預算的時候才開始準備，在日常工作中缺乏對業務流程與資金之間的關系的關注，缺少有針對性的調查數據和管理理念。

1.2 專項預算不到位

業務部門在參與編制預算的時期內，考慮日常工作多，考慮專項工作少，導致年初無法對各類專項整治項目提出明確的工作量和費用需求，待問題出現后，往往繞開預算管理環節，沖擊預算的執行。

1.3 各車間、班組對預算管理的理解不到位

預算執行過程中不能有效地與生產銜接；不是通過加強生產管理組織來控制預算落實，而是一味強調自身困難，要求上級預算外追加經費，幫助解決經費來源問題。

此外，還存在預算管理部門自身對生產組織過程不夠熟悉，無法正確指導預算編制工作等問題。

2 加強預算編制的科學性、準確性和實用性

以上問題的存在，既有客觀原因，也有主觀原因。我們要從這兩個方面下工夫，加強預算編制的科學性、準確性和實用性，通過調動站段機關、車間和班組三個層次的積極性，以提高企業內部管理的水平。

2.1 加強基礎工作，增強預算的科學性

2.1.1完善物資系統，推進物資系統在生產管理中的運用。由于物資編碼和價格系統不完善，采購價格與計劃提報時的價格有大的出入，直接影響到整體費用水平的控制。目前運營單位已經利用物資管理系統進行物資采購、收發料等環節的信息化管理，但是，由于鐵路設備復雜，各類配件規格型號、用材等都有區別，只有通過健全基礎數據維護，才能真正利用好這一平臺。同時，對于實物的入庫和出庫管理，必須做到一一對應，真實反映庫存情況。

2.1.2注重日常資產清查與年度清查工作。通過對結余材料進行清理，對物料進行核對，對現場車間、工區各類用料進行指導，在材料使用這個最重要的環節做到生產與費用統一。

2.1.3健全能源消耗臺帳，合理分攤費用。由于鐵路沿線存在大量共用能源的設備，費用在具體車間中不易劃分，有些甚至涉及不同的基層站段，針對現實存在的問題，對于表計不全的，能改造的應盡量改造，明確責任；確實不能改造或成本過大的，需要召開相關車間的協調會，商定分攤的辦法。例如：可以根據設備功率及使用率進行分攤，在計算時明確設備所在地點、設備數量、額定功率，測算出使用系數和使用時間，從而計算出用電度數，結合當地的用電平均單價，計算出金額。有了完善的基礎臺賬資料和共同認可的分攤方法，就能保證預算得到比較切實的執行。

2.2 建立項目排隊機制，增強預算的準確性

2.2.1通過預算管理委員會，滾動建立項目排隊機制。預算管理委員會的組成成員通常來自企業核心部門，對生產作業過程熟悉，對年度工作目標把握比較到位，在編制預算前，預算管理委員會成員應統一思路，對年度的專項工作形成一致意見，然后進行專項預算編制。

2.2.2加強生產過程中問題的分析。對于需要集中資金解決的問題，應統一建立臺帳，定期梳理，為下一年度安排專項費用積累資料。

2.2.3嚴格按照項目的輕重緩急排隊組織實施，杜絕插隊現象。只有杜絕了插隊現象，各個部門才會重視項目提報工作。

2.3 深入調研，加強溝通，增強預算的實用性

2.3.1生產組織部門應與現場車間多溝通，提前做好項目排隊。在項目中，能夠區分更改、大修與直接費用等不同款源解決問題。生產組織部門的人員負有學習和了解各類預算要求的職能，只有能夠綜合利用好各種資源解決問題，才能指導現場車間提高管理水平。

2.3.2打破費用科目列支限制，綜合考慮間接費用預算。間接費用的細化分類是進行財務分析的依據，并非實際運用中的控制標準。在生產實踐中，應以費用最小化為最佳標準，通過提高管理水平、提高生產效率和設備質量來確保預算受控。例如，在編制短途運輸費用預算的時候，要結合生產實際編制交通費預算，不應因其列支科目不同而將工作割裂開來，在同等情況下，應選擇最有利的出行方式。

2.3.3通過建立費用模型，幫助車間梳理費用框架，加強日常管理。例如，在控制車輛使用費上，可以結合日常及專項工作、路況、汽車使用年限及狀態等指標建立預算模板，在模板中詳細列出具體的工作內容與測算費用之間的關系，如每月固定出行的次數、里程等。通過建立生產過程與費用結合的模板，可以讓不懂財務知識的現場人員輕松理解，準確填列相關資料。同時，通過這種模板，可以幫助基層管理人員厘清費用管理的思路，明確關鍵控制點。

預算控制既是目標，又是手段，是促進各個車間、工區優化生產組織、提高勞動效率、提高設備質量、增強溝通協調能力、鍛煉職工應急處理能力的一個重要手段。通過預算編制和執行，幫助基層管理人員和職工分析自身工作與生產經營的聯系，使每個職工都成為企業的主人，熱心企業的工作，動腦筋節約成本、創新作業組織，費用自然能夠得到很好的控制。

3 預算編制和執行過程中要注意的幾個問題

3.1 預算編制前的溝通和定調非常重要

預算管理委員會必須在下達預算總目標的同時，下發編制預算的政策。預算編制要用一個平衡的管理水平來要求，讓管理水平高的部門享受一定程度的管理功利，推動管理水平低的部門努力達到均衡水平。

3.2 參與預算編制的部門要對企業的總體戰略發展有清晰的概念，能夠預見到預算編制期內有可能超出預算調控范圍的事件

要將不可控因素降到最低，必須多深入現場做調查研究、多溝通、多協調。外部市場環境總在不斷變化，任何預算都是建立在一個假定的基礎上的，預算執行相關部門的感覺越敏銳，溝通越充分，留給管理層應對突發事件的時間就越充足。

3.3 定期進行經濟分析，數據應與預算結合和匹配

經濟分析不能停留在數據的羅列上，應該重點關注變化，尤其是超出預期或大大低于預期的變化，深入分析其與生產過程的關系，通過對結果與預計的對比分析，形成管理層經營管理的思路。

3.4 激發各級人員提高企業經營績效的動力

預算管理能從一個很重要的方面體現一個組織的綜合管理水平，將其作為有效的績效評價指標，能夠更好地激發各級管理人員提高經營績效的動力，有了這種動力。再結合生產管理的實際經驗，主動思考，就能找到最佳的控制點，創造高績效。

4 結語

本文僅就鐵路基層運營單位內部預算分解與執行過程中遇到的問題進行分析，提出了解決問題相應的思路和方法，由于基層運營單位內部預算受鐵路局預算科學性、合理性的影響較大，在實踐過程中，需要各級預算編制人員加強對上一級預算的關注，結合本單位的實際情況，不斷探索和完善內部預算分解、執行的有效途徑和方法。

[1] 張熙庭. 戰略預算——管理界的工業革命[M]. 廣州: 廣東經濟出版社, 2010.

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