GK集團的預算控制模式及控制要點的思考

敬國仁

企業集團是市場經濟的重要經濟組織部分，也是社會產業價值鏈的基本組織形式，在市場競爭中具有不可替代的優勢。預算控制作為企業集團財務控制的重要手段，具有“全面、全額、全員”的特點，集團的一切經濟活動均應該納入預算控制之中。

GK集團公司是一家擁有20多家全資及控股子公司的跨地區、多元化集團公司，其子公司分布于全國各地，涉足的產業主要以制造實體經濟為主。集團總公司主要履行的是管理職責，組織結構的設置主要有財務、審計和法律三個部門，對其下屬各分、子公司的管理多采取財務委派制和預算控制的模式。但GK集團目前的預算管理尚處于初級階段，只有形式上的指標計劃，而無實質上的預算管理，GK集團中的子公司分為全資子公司、控股子公司與參股公司。針對GK集團實際情況和結合預算管理理論與實踐，對GK集團的預算控制模式的選擇和GK集團預算控制要點進行探討。

一、子公司控制模式的選擇

（一）對全資子公司的預算控制

由GK集團總部直接給各全資子公司下達預算目標，如銷售額、利潤額及其增長率。全資子公司根據總部下達的目標導向，結合實際情況，選擇全面預算，包括經營預算、財務預算、專項預算。

經營預算是指與企業預算期損益狀況有關的、與公司日常經營活動直接相關的、具有實質性的基本經濟活動的預算。主要包括：銷售預算、生產預算、直接材料預算、采購預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、期末存貨預算、經營費用預算、管理費用預算等。財務預算是指預算期與全資子公司現金收支、經營成果和財務狀況、現金流量狀況有關的各種預算。主要包括：現金流量預算、財務費用預算、投資損益預算、利潤預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表等。專項預算是指預算期全資子公司涉及長期投資的、非經常發生的、一次性業務支出的預算。主要包括：資本支出預算、科技開發、研究支出預算、技術改造支出預算等等。編制完預算后報總部，總部有權直接對各全資子公司的全面預算進行審批并直接下達年度全面預算。

（二）對控股子公司的預算控制

針對非全資的控股子公司預算控制，GK集團需要定一個預算投資報酬率或經濟附加值。控股子公司編制完預算后，提交子公司董事會進行審批。為保證GK集團公司戰略能被子公司經營戰略所體現，GK集團公司委派董事必須充分理解集團戰略，利用在子公司董事會的投票權。

GK集團公司不需要經常檢查預算完成情況，只需期末考核其預算完成情況，并給與相應的獎勵即可。對各控股子公司預算完成情況進行考核時，預算考核的評價標準時更傾向于考慮預算完成準確度，完成實際數越接近預算數，則認為預算完成越好。以預算完成準確度作為評價標準有利于鼓勵控股子公司準確上報預算。在預算管理的激勵約束機制上，為防止預算松弛現象出現，對控股子公司經營者激勵的依據也主要是預算準確情況。

二、GK集團預算控制關鍵點

（一）制定GK集團預算管理制度與手冊

GK集團預算管理制度的缺乏是目前預算控制面臨的主要問題。因此，必須首先建立GK集團預算管理制度和相應的執行細則手冊，這些制度主要包括有：預算組織的設立、組成人員以及職責；預算管理的基本模式；預算編制的基本要求；預算編制、上報、協調、批準的流程和要求；預算執行差異的計算、報告、備案的流程和要求；預算調整的流程和要求；預算追加的流程和要求；預算執行結果的審計流程和要求；預算執行結果的考核；對預算管理制度執行的獎懲。

（二）確定GK集團內部關聯企業之間的內部交易價格

在GK集團內部，雖然各子公司的主營業務板塊相互獨立，但作為一個集團公司，關聯交易是不可避免的。同時作為GK集團本身而言，集團總部也會從合理避稅、適當的資金調度和利潤調節等整體利益考慮。但如何保持集團內各子公司作為預算主體的預算編制、預算目標實現，GK集團必須需要合理、公允的確定各關聯企業之間的內部交易價格，這是GK集團預算編制、子公司預算目標考核評價的基本前提。

（三）加強集團對成員公司預算的協調

每年編制預算時，由于各子公司經營層經營風格的不同、所處的行業不同和處于企業的不同發展階段，其對資源的需求，對重要指標的理解和對價格的敏感性不一樣，集團必須根據各子公司的主要特點，采取不同的態度和措施，并對涉及到的具體事項進行協調。需要集團協調的事項主要有，一是內部交易雙方的交易事項和金額對不上，需要集團協調一致；二是內部交易的一方調整預算中的交易事項（包括數量、單價、金額、進度），集團應及時通知交易對方做相應的調整；三是成員公司上報的預算和集團的下達指標不一致時，有的是理解、計算錯誤或遺漏，有的是純屬故意，集團必須認真審核，及時發現、協調其及時改正。

（四）預算執行結果和績效考評掛鉤

年度預算的結果形成了集團需要控制的主要財務指標，這些財務指標必須納入對預算執行單位的績效考核并和相關的經營責任者年度獎懲進行掛鉤。只有預算指標和經營者個人收益掛鉤，才能保證預算編制單位對預算編制的全力投入，對預算執行的嚴格遵守和對預算結果的高度重視。

（五）允許預算的調整和增加

預算是建立在估計、假設和測算的基礎之上，通過前述模式的選擇和各環節的把控重點確定后，GK集團的預算控制模型基本建立起來。但實際在預算的執行過程中，由于不可控性因素的影響，如宏觀經濟環境的變化、自然災害、重大客戶或供應商突然發生業務發生調整等，預算的調整和追加就不可避免。所以，作為GK集團就應該建立必要的預算調整和預算追加程序，允許執行單位經過審批、調整和追加預算。

三、建立GK集團預算考評機制

（一）建立預算考評機構

在董事會的預算委員會下設預算考評機構，由預算委員會直接領導，考評機構由集團的人力資源職能部門和預算委員會的人為主，抽調集團財務、審計及各子公司所屬的行業專業人士組成一個小組，建立各層次的預算考評機構。

（二）制定預算考評制度

建立預算編制考評制度、預算執行考評制度、預算控制考評制度、預算核算考評制度、預算分析考評制度等，用制度來保障預算的嚴肅性和嚴格執行性，實現預算管理的制度化和規范化管理。

（三）確定預算考評指標

預算指標的考評主要是針對集團和子公司的預算指標情況進行，一是集團層面，GK集團總部是一個非生產性的以資本經營和投資主的管理型中心，二是作為利潤中心的各子公司層面。

GK集團中的子公司由于持股程度不同，集團公司對其的控制力也不同，這也決定了企業集團在預算控制方面的嚴格程度上也有差異。通過選擇合適的預算控制模式和預算控制要點把各成員企業的目標、業績評價、激勵與約束等各種控制方式融合在一起。