中建六局綜合信息化系統技術報告

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一、項目背景

中建六局的信息化起步較早，在2000年以前，就已經開始了公司的信息化建設工作。迄今為止，中建六局的信息化工作經歷了近十年的發展，大致可以分為兩個大的階段。

信息化第一階段：第一個階段是從2000年以前開始，可以稱為中建六局信息化的起步階段。當時，企業的信息化基礎還比較薄弱，企業的管理水平還處于相對比較粗放的時期。2000年，公司將信息化的目標定位為“建立企業信息化的基礎環境、普及推廣基礎的應用軟件產品和工具”。這個階段的主要工作集中在財務核算管理系統、工程項目預算系統、CAD輔助設計系統、系統信息安全軟件、辦公自動化系統等管理系統的實施與推廣方面。經過4年左右時間的推廣，中建六局集團及下屬公司絕大部分已經實現了基礎的信息化應用。個別公司還嘗試著進行工程項目管理軟件、人力資源管理軟件的應用和推廣工作。但一般規模較小，且選擇相對簡單的管理軟件。

信息化第二階段：第二個階段是從2007年3月份開始，國家建設部頒布了《施工總承包特級資質企業信息化考評表》，對全國施工總承包特級資質企業提出了更高的管理要求，在企業信息化方面給出了具體和細化的標準。中建六局積極響應建設部的號召，著手研究和建立“高度集成、高度自動化”的信息化管理體系，以期全面提升各層級的管理水平。

此時，中建六局的領導班子對“以項目管理為核心的企業綜合管理體系”提出了更高的要求，管理正向著規范化、精細化的方向邁進。在公司內部的管理提升與《施工總承包特級資質企業信息化考評表》要求的雙重作用下，公司開始了新一輪的企業信息化建設工作。

二、系統簡介

（一）項目概況

本項目是在中建六局領導班子的高度重視和直接領導下，在各層級管理者的積極參與下，選用成熟的建模平臺技術，經過3個階段、克服5項難題、歷時7個月，才得以成功實現的。

本項目的建設過程，可分為如下三個主要階段：

◆ 籌備立項階段

在公司“新一輪”信息化戰略目標的指引下，廣泛學習兄弟單位的信息化建設經驗，多方考察信息技術的最新成果，經深入探討和論證，我們細化了本期項目的建設目標和內容，決定采用成熟的建模平臺技術，在一個平臺上統一構建所有系統。于2009年6月1日，本項目正式啟動。

◆ 設計開發階段

本期項目的交付成果，既要符合《施工總承包特級資質企業信息化考評表》的要求，又要滿足中建六局實際管理模式和業務需求，還要實現管理的改進和提升。在充分調研實際情況的基礎上，我們將“本項目的需求調研過程”定位為“系統設計—原型開發—需求調整—功能確認”，這種“迭代式”方法使設計開發階段得以順利推進。于2009年8月31日，完成全部系統的設計開發工作。

◆ 完善調整階段

信息化是一項極其復雜的系統工程，盡管“設計開發過程”已經做了大量的測試工作，仍不可回避“在使用過程中進行調整和完善”。我們用了長達4個月的時間進行試點工作，“一邊培訓、一邊使用、一邊調整和完善”。截止2009年12月，中建六局管理信息化項目全面上線，主要包括：統一的業務建模平臺；統一的協同管理平臺；辦公自動化管理系統；人力資源管理系統；檔案資料管理系統；綜合項目管理系統；知識中心；決策中心。現已形成“各系統之間緊密集成、各功能模塊之間緊密關聯、各業務之間深度協同”的信息化管理體系。

統的建設，是企業管理和信息技術的有機結合。在滿足管理需求的前提下，必須充分發揮信息技術的處理能力，才能實現“高度自動化”的信息化管理體系。在本項目的建設過程中，

重點克服了5項難題：

◆ 如何確定成本的控制基準？

中建六局承接的工程項目遍布全國各地，不同地區的定額標準不同，考慮不同的地理環境、不同的施工工藝、不同的材料等成本影響因素，要形成全局統一的“定額標準”，將是“級數倍增”的工作量，幾乎是不可能的。那么，系統用什么來作為成本控制的基準呢？

◆ 如何滿足多層級管理者不同的管理需求？

中建六局對項目的管理可劃分為局領導、局部門、分子公司領導、分子公司部門、項目經理、項目管理部等層級。不同管理層級對項目管理要素的關注程度不同，越是基層的管理層級關注程度越細。如何在系統中實現“高層監控、中層管控、基層操控”的信息化管理模式？

◆ 如何實現“預警信息”的靈活定義和配置？

“自動預警”是信息技術的重要處理能力之一。在既定的條件或規則下，通過計算機系統的運算、對比，自動識別現實情況的變化，及時預警，使得我們能夠“第一時間”發現問題和處理問題。

中建六局不同層級的管理者對“預警信息”的關注范圍不同、關注程度不同。系統如何實現“預警源、預警條件”的靈活定義？如何實現“預警對象、預警標題、預警內容、預警頻次、預警形式”等預警方式的靈活配置？

◆ 如何實現“項目檔案資料”的自動歸檔？

《施工總承包特級資質企業信息化考評表》要求：“綜合項目管理系統中的各種文本數據可以直接存檔在檔案管理系統中”。這一點在中建六局實際管理中具有較強的實用價值和現實意義，徹底避免了工程檔案資料的遺漏和缺失。如何處理檔案管理與項目管理的對接？實現“項目檔案資料”的自動歸檔？

◆ 如何實現“系統組織權限”與“人事組織結構和人事信息”的同步？

《施工總承包特級資質企業信息化考評表》要求：“綜合項目管理系統中各項目的內部組織設置可以引用人力資源系統中人員信息”。這一點通過信息系統實現時，實質問題是“系統組織權限”與“人事組織結構和人事信息”是否同步？

（二）本系統的核心思路

根據公司信息化的需求，本系統的信息化思路規劃如下：

首先，信息化一定要基于中建六局管理需要及未來發展的需要，統籌規劃、分期建設，重點在于通過特級資質的評審；以顯示急迫的需求為切入點，以面向企業整體信息化的基礎架構體系為依托，逐步實現。

其次，考慮到信息化的擴展，變革，以及未來的應用效果，一定要選擇能夠靈活擴展、隨需而變，且用戶可以自主掌控的信息模式。

基于以上信息化思路，制定了公司的信息化建設指導方針，即：“基于平臺、夯實基礎；快速構建、靈活調整；自主掌控、隨需而變”。

（三）主要內容與架構

在確定了信息化的思路和合作伙伴之后，中建六局與軟件廠商規劃了新的系統架構。

滿足公司的工程管理要求，滿足長遠企業發展需求，建立一套規范化、科學化的企業集成綜合項目管理系統，全面實現企業決策層、分公司經營層和項目管理層的需要，從而提升項目管理的信息化水平，提高企業管理效率和決策能力。

根據總公司、分公司和下屬項目部對業務管理的不同側重點，建立符合總公司和所屬單位的企業協同管理模式，以綜合項目管理為核心的企業集成綜合項目管理系統，包括業務基礎平臺、綜合項目管理系統、決策支持系統、辦公自動化系統、人力資源管理系統、知識管理系統、檔案管理系統等的集成。

按照此架構體系的規劃，中建六局的整體信息化要達到以下目標：

建立統一的應用基礎平臺，并為全面實現公司本期及未來的信息化需求奠定堅實的基礎。

在基礎平臺體系上實現工程項目管理的全面信息化管理，建立進度、成本、質量、安全等業務管理系統。并且這些系統之間一定是相互深度協作的一個整體。

在基礎平臺體系上實現辦公自動化系統、人力資源管理系統、檔案管理系統、決策分析系統、預算管理系統、知識管理系統，并與項目管理系統形成完整、協同的綜合信息管理體系。

以應用平臺為依托，實現新的業務系統與原有系統（如：財務管理系統、工程預算管理）的整合與數據集成；初步形成整體信息化運營環境，并與未來的應用擴展打好基礎。

面向企業未來的信息化發展，在本期信息化工作中考慮到未來業務的變革與擴展對信息系統的要求，未來構建的業務系統要能夠很好地與原有系統進行整合。

（四）技術要點

統一的企業業務辦公門戶

用戶采用一站式登陸模式，根據用戶角色、權限、分工、工作特點不同，展現個性化工作界面。業務門戶具有豐富的客戶端展示和交互能力，以滿足多種業務系統的復雜要求。

個性化的工作任務協同平臺

把個性化的業務功能、操作事項、代辦事宜、代辦任務、個人關注信息、重要提醒等。按照統一的方式推送到用戶桌面上。通過選擇自動進入各自需要辦理的工作流程或業務處理中。

支持多應用系統強大的業務協同

各個業務模塊均通過平臺整合起來，形成一個有機的、緊密聯系的整體，從根本上消除信息孤島，獲得協同、互動和整體的效益。

支持全面的業務過程的監督和控制

實現了“點對點”和“串行”協作模式到“立體并行”的協同模式的突破，實現信息扁平、立體監控、提前介入和即時協作，從本質上提升了團隊協同的效率；同時，也使管理者的工作重點從處理業務轉向監控業務。

支持重大項目計劃和經營指標的執行監控

能夠對于企業重大項目計劃的執行，以及重要的企業經營指標的完成，在整個生命周期內進行全面協作和嚴密監控管理。

支持企業統一的知識提取與管理

企業統一的知識中心，實現了企業的知識共享、提取、分類等功能，為企業實現既定關鍵決策指標提供必要輔助決策支撐。

提供嚴密的組織權限配置

提供了完善的組織機構和業務權限分工支持，對現代企業組織機構的不同形式和構成要素提供全面支持，并實現了基于機構、部門、工作組、崗位、人員的靈活的分工模式。

提供強大業務模型配置工具

具有靈活的業務配置能力，當用戶的組織機構、業務流程、工作表單、業務權限、業務分工等各類業務體系發生變化時均提供了良好的支持。

提供靈活的可視化流程定制

業務流程可視化建模，具備強大的工作流能力，支持各類復雜的業務流程，并可以建立自由協同型工作流。支持企業進行靈活快速的業務流程的調整、重組。

三、項目的成果

本項目已經于2009年8月份完成了項目現場實施工作。經中建六局專家委員會的初步評估，目前公司的信息化體系已經可以達到《標準》的要求。在項目的規劃與實施過程中，中建六局積累了寶貴的信息化建設經驗，信息化工作也取得了明顯的成效。其中主要內容可以歸納為以下幾點：

1、 系統高度整合，特級資質所要求的OA、HR、項目管理、檔案管理系統都基于統一平臺構建，系統之間相互協同，緊密集成。完全達到了特級資質標準中關于信息化的關聯、協同的要求，避免了在新的信息化工作中出現信息孤島。

2、兼顧了特級資質與公司的管理要求：通過系統靈活的建模開發方式，將特級資質的考評要求，集團公司的管理體系和分公司、項目部的個性管理要求很好的融合起來。以一套完整的信息化體系來滿足企業的所有業務需求。

3、成本標準的額定管理：在系統設計時，對集團公司和各分公司的調研時發現，各分公司的預算軟件不完全統一。且各個項目因其所在地的定額標準的差異性的原因，就需要在制定的各個項目的成本標準定個時，要考慮從多種不同類型的預算軟件中導入定額數據，來作為項目的成本執行和評估標準。在本項目中，系統創造性的實現了“可配置、可定義”的定額標準自動化導入方式，可以支持從不同類型、不同格式的預算軟件中導入用戶所需要的成本定額數據。這樣，就解決了項目管理系統中定額數據來源的問題。

4、高度自動化的應用：本項目中，采用平臺化的信息化建設模式，使得整體業務相融互通，所有數據只需要一次錄入，即可以在整個信息系統中以任何需要的形式被流轉、提取、加工、分析，使系統環環相扣，使業務按照既定的規則自動流轉，使企業運作效率有了明顯地提高。

5、高度靈活性和擴展性的信息體系：平臺體系的另一個好處是靈活性和可擴展性。通過非代碼的直觀建模開發和維護模式，使業務功能、流程、表單、數據等變更起來相對容易得多。大大提高了系統的可用性。到目前為止，系統應用功能與實際業務需求的符合度達到比較理想的狀態。

四、推進項目的措施和途徑

針對上述情況，緊緊圍繞提高企業管理水平和整體競爭力這一根本目的，從實際出發，整體規劃、功能齊全、安全順暢、分步建設。

1、進行管理咨詢，弄清楚企業各個方面的現狀與不足，引入先進的管理思想，進行企業流程重組，理順企業流程。

2、堅持"整體規劃，分步實施"的原則。

3、在企業內外形勢的迫切需求下，特別是企業一把手的強烈要求和大力支持下，開展信息化工作。因為信息化對于企業而言，是一項巨大的系統工程，不僅需要企業大量的人、財、物的投入，更是企業的一次全方位變革，沒有非上不可的決心，沒有決策層的支持，是很難實施成功的。

4、好的規則必須由人來執行，好的工具必須由人來使用，企業員工的培訓工作是信息化規劃和實施中的一項重要內容。從思想上、技能上對專業人員、管理人員、業務人員進行全員、全方位的培訓。

5、把信息化系統的使用情況列入對各單位的年度考核指標中，并經常性地開展考核、評比、培訓等活動。

五、項目的培訓工作

為了全面提升公司中建六局平臺使用的廣度和深度，加速公司信息化系統的管理進程，于2010年11月22日至12月26日舉辦了多次信息化系統操作使用培訓班。共計100余人參加了此次培訓，此次參加培訓的人員都是中建六局的希望和未來所在，軟件的推廣還需要參培人員的積極配合和努力實踐。此次培訓主要內容包括綜合項目管理系統、OA、HR、和計算機應用維護，采取授課與上機訓練相結合。通過培訓，使參培人員對軟件有了更加直觀的了解和掌握，進一步熟悉了軟件的操作流程，為加快公司信息化系統推廣奠定了基礎。