企業績效管理設計的關鍵環節

□ 文/俞單娟

績效管理是以績效考核制度為基礎的人力資源管理的子系統，制定明確的績效計劃目標、設立合理的考核指標、強化績效監控與跟蹤、統籌績效評估與培訓晉升、抓好績效管理落實、樹立有效的績效管理理念是關鍵當前浙江企業面臨嚴峻的經濟形勢，這對企業績效管理提出了更高要求?？冃Ч芾碓O計好壞，不僅事關企業改善自身潛力、提升勞動生產率應對利潤率下滑，實現長期更好發展等重大問題，還涉及到員工情緒、企業文化和社會穩定等具體問題，需慎之又慎。如何把握好企業績效管理的關鍵環節，促進企業更好地適應環境變化、提高企業創新力和核心競爭力，已經成為公司治理的重要課題。

企業績效管理的內涵和框架

績效管理指的是為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質、挖掘其潛力的活動過程?？冃Ч芾硎且钥冃Э己酥贫葹榛A的人力資源管理的子系統，是一個有序的復雜的管理活動過程，著眼于員工個體績效的提高，同時注重員工績效和組織績效的有機結合，最終實現企業總體效率和效能的提升。當然，有效的企業績效管理制度，首先需要一個合理的框架體系（見下圖）。

得益于諾貝爾經濟學獎獲得者約瑟夫·斯蒂格利茨等人的信息經濟學研究，我們知道由于現實中企業和員工存在大量的信息不對稱問題，企業績效管理制度不應該是僅包含固定薪酬收入的一套硬約束體系，而是包含了固定收入和其他激勵相容約束在內的彈性框架制度，高度重視非物質激勵和長期激勵等的績效管理作用。在上述框架體系中，基于左邊固定收入的企業薪酬激勵合約，應強調激勵相容的績效管理，即員工在工作中表現能力越強，激勵性績效工資等物質激勵比例越高；員工表現突出的，應強化其職位晉升、學習培訓等非物質激勵；反之亦然。

企業績效管理存在的普遍問題

很多企業已經認識到績效管理工作在企業經營管理實踐中的重要作用，但由于對績效管理目的和作用存在一些模糊認識，使績效管理在具體實施過程中產生這樣或那樣的問題，不能完全達到管理者所期望的目標。

——績效管理的目的不明確。許多企業盡管制定和實施了績效管理制度和工作措施，但是多數企業對績效管理的目的和作用在認識上并不到位，并不注重對員工的人文關懷。有些企業簡單地認為，績效管理無非就是給每個員工打打分，分出優劣等級，為年終獎懲、工資升降、職務升降等提供依據；有的企業通過打分排序淘汰排名靠后的職工。這些都是對績效管理的片面認識，強調了績效管理的監督約束作用，忽略了績效管理對員工的培養激勵作用，陷入“重現在，輕未來；重考核，輕培養；重獎懲，輕激勵”的誤區。

——考核標準的設定不科學。員工考核標準應當以企業愿景為目標，在員工個人工作目標和工作描述(即崗位責任)的基礎上設定。因此，考核標準的設定應當具有針對性，不能使用寬泛、籠統的評價標準。而目前不少企業僅使用“德、能、勤、績、效”等幾個通用評價標準對員工進行打分，這種評價標準過于簡單、籠統，沒有與員工工作目標和工作描述掛鉤，顯然缺乏科學性，不要說難以實現改進員工工作績效、提高員工素質能力、提升企業整體績效，即使是公正客觀地對員工工作給予評價這樣的初級目標也無法實現。

——考核機制的設計不完善。一是忽視被考評者的直接上級在員工考核中的重要作用。目前很多企業實行的360度評價辦法，表面上考評過程公正客觀，實際上由于員工直接上級以外的人員并不完全了解員工本人的目標、崗位職責以及實際表現，因此考評結果反而不具公正性和客觀性。二是評價結果不能與員工獎懲、晉升等掛鉤，對評價結果好的職工沒有相應獎勵，對評價結果不好的職工沒有處罰措施，使績效考核變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理權威性。三是缺乏對考評者相關的考評能力的培訓，考評工作存在偏差，造成評價者和被評價者關系緊張，反而不利。

——溝通反饋機制不暢通。目前企業存在的最大問題是很多時候企業管理者并不能與員工實現有效的溝通，員工不了解企業的愿景、目標是什么，也不知道企業對自己的期望是什么。在具體工作中管理者也不能及時地了解員工的需求、員工所面臨的問題和困難，不能對員工給予有效的幫助?？荚u結果不能及時將結果反饋給員工本人；即使有反饋，員工也沒有就結果所反映的問題，給出自己的理由和解釋的權利和機會。有的企業管理者只是把結果告訴本人，不能與員工一起分析其存在問題的原因，也不會與員工一起制定改進計劃。所有這些不足，容易使員工對企業績效管理產生厭倦和抵觸情緒，使績效管理的效果大打折扣。

企業績效管理設計的關鍵環節

針對上述問題，筆者提出“六個有效”的企業績效管理關鍵環節，以建立完善激勵約束機制，提高企業管理效率。

——制定明確的績效計劃目標，建立有效的目標體系框架?？冃繕说闹贫ㄊ强冃Ч芾硌h的開始，同時也是整個績效管理工作的重要基礎。在這個階段，部門領導和員工一起，就不同員工一個考核期內應該做什么、為什么要做、考核衡量的標準以及在做的過程中需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業的經營目標、幫助員工找到正確的路線?？冃繕艘蔀閷ζ髽I員工個人績效評價的標準，因而績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%到80%以上的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內容。

——設立合理的考核指標，實現有效的戰略目標分解。首先，根據企業發展戰略規劃和年度生產經營目標，全面采集生產經營管理各環節中的財務、運營、學習、成長等各類指標，明確這些指標的權重、考核周期，建立一個初步的激勵考核模型。其次，視企業規模與生產經營組織復雜程度，確定符合本企業的關鍵指標和考核數目。一般而言，10個左右關鍵指標為宜，大而復雜的企業可采用16個左右指標數，小微企業6個左右關鍵指標即可。比如制水公司關鍵指標至少應包括水質、銷售收入、供水量、安全等指標。再次，在設立適當的目標值（包括長期和短期目標）基礎上，進行有效分解。比如，將企業年度關鍵績效指標和重點工作任務按照部門職責進行關聯，形成各部門年度關鍵績效指標和重點工作任務，部門根據其內部的各崗位的職責分工進行分解和管理，形成崗位月度工作重點。

——強化績效監控與跟蹤，建立有效的績效考核體系?？冃Э己梭w系是績效管理中的重要環節，怎樣監控與跟蹤考核績效，監控頻率是關鍵。大部分公司的監控頻率是至少每月一次，聚集高層管理團隊來進行績效評估，更低頻率的評估意味著公司將面臨一種風險，即績效不達標的時候錯過糾正行為不當的時機。每一個部門都應該有定期的月度績效會議，通常在每月高層績效會議之前進行。績效指標的考核和評估辦法，不同的企業可根據具體情況提出適當做法。筆者認為，通過分析企業戰略來發現和找出核心競爭要素，作為企業制定本企業績效管理體系的基本點和出發點是關鍵，即把“目標戰略——競爭要素——績效管理”有機地結合起來。

——統籌績效評估與培訓晉升，實現有效的評價應用機制?？冃Ч芾淼慕Y果不僅要應用于對被考核者的激勵，還應系統應用于人才梯隊建設、培訓與開發、員工職業發展等若干方面，才能促使大家高度關注績效管理的作用，并自覺地與自身的努力方向結合起來。同時考核評價的公平合理至關重要，可以考慮將部門的月度績效考核結果與部門領導的薪酬及年終業績評估掛鉤，將員工個人的績效與部門和公司整體績效連接在一起，通過月度薪酬或年終獎金來實現。一般而言，需要考慮到的問題包括如果績效達不到標準，薪酬將減少多少比例以及績效是在什么基礎上進行衡量。在個人績效層面，注重與員工的溝通，應在每個年度開始進行一次績效評估座談，一起討論和確定員工未來一年的績效目標、發展目標，這既將員工的績效與薪酬、晉升聯系起來，也能幫助企業更恰當地制訂有效的目標。

——抓好績效管理落實，健全有效的組織推進機制?？冃Ч芾淼挠行圆粌H體現在績效指標的制定和考核上，更重要的是要精心組織、嚴格執行。筆者在相關行業調查中發現，有兄弟單位通過管理咨詢公司結合本單位情況設計的一套績效管理制度，在實際運用中非常有效。究其原因，有四點表現較為突出：一是領導高度重視，各職能部門在績效管理中各司其責，各級員工共同參與，建立了推進績效管理的保障機制；二是夯實基礎、轉變觀念，制定完善了推進績效管理的現代公司制度；三是加強溝通、拒絕變通，保證推進績效管理的嚴明；四是持續改進、跟蹤管理，使績效管理體系不斷得到整合提升。

——加強績效管理工作宣傳，樹立有效的績效管理理念。企業應大力營造和樹立“績效管理是以尊重員工的價值創造為主旨，實事求是地發現長處和短處，揚長避短、改進提高”的理念。明確提出績效管理既不是領導對員工揮舞的“大棒”，但也不應成為無原則的“和稀泥”式的“大家都好”。企業的領導者應高度重視員工在企業的發展，把廣大員工視為管理的主體，通過績效管理導入改善機制，搭建員工施展才華的平臺，發掘員工的智慧，給予員工更多的指導和幫助，促進員工快速成長。只有當員工內心深深感受到企業對他的工作、生活和未來負責時，才會與企業實現心與心的交換。