JN供電局薪酬體系評價與重構

暨南大學管理學院 裴斐然

1 研究背景與意義

企業經營管理活動的正常進行來源于優秀的薪酬管理體系，有效的薪酬管理體系的設計，能夠充分調動員工的積極性，使其全身心投入到工作中，提高工作效率，對企業的人力資源進行優化調配，最終實現企業戰略目標。供電企業由于其行業的特殊性，非常容易形成相對固定而且差異較小的“鐵飯碗”的薪酬觀念，薪酬結構模式單一。伴隨著外部經濟環境的變化，這種僵化的薪酬結構模式已經制約了企業整體戰略目標的實現，因此，根據企業戰略需要及外部環境需求的變化，完善供電企業薪酬體系勢在必行。

2 薪酬體系存在問題診斷

本研究通過對該供電公司高級管理層到一線員工的全面訪談分析發現，該公司在薪酬體系方面主要存在以下幾點問題。

2.1 薪酬結構方面

該公司現有薪酬結構較單一，目前員工固定收入比重偏高，而且沒有與崗位績效相聯系的浮動工資。獎金分配與員工的業績表現聯系并不緊密，導致員工形成“做多做少都一樣”的思想，影響員工工作熱情，薪酬結構欠缺有效的激勵性。而在本年度4月份的改革中，公司采用了全浮動工資的改革，即全體員工的所有工資均與公司的經營業績掛鉤，這直接導致了諸如無法給員工基本生活保障，員工公平感喪失等種種問題。

2.2 薪酬分配方面

目前公司的薪酬分配在同一崗位上沒有體現出差異化，不利于拓展職業晉升渠道，也無法使員工精神上得到更好地激勵。而且，固定收入的確定標準不夠合理，部分崗位的員工收入與用工形式掛鉤，崗位重要性、市場價值、專業技能和資歷經驗等都沒有納入考慮范圍，論資排輩現象的存在也阻礙了企業人才隊伍的發展。此外，技術人員由于崗位原因導致職務晉升困難，固定薪酬與其付出和貢獻不能對等，為了獲得薪酬的提升，他們不得不走向管理崗位，通過崗位級別提高來提高薪酬水平，使得這部分人員無法安心科研技術領域的經驗積累，甚至考慮離職的后果，這樣形成的人才浪費和人才流失將不利于企業的長遠發展。

2.3 長期激勵方面

對于企業經營者來說，浮動工資比例偏小且缺乏長期激勵要素，難以把企業經營者的切身利益和企業長期發展的利益聯系在一起。企業經營管理者激勵與約束機制不健全。另一方面，企業經營管理者的報酬收入水平又相對偏低，人力資本價值沒有得到應有的體現。對于員工來說，薪酬提升途徑單一，對員工的長期激勵也顯不足。

2.4 福利方面

福利設計相對缺乏彈性，職業福利性質異化。目前該公司的福利制度多體現為計劃經濟體制下的傳統福利，福利種類相對固定，員工參與性和靈活性不足。

3 基于薪點制的薪酬體系重構

針對以上諸多問題，結合企業實際情況和外部環境的影響，本研究采用國外運用較廣泛的薪點制對該企業進行薪酬體系重構。

3.1 薪點制的含義

崗位薪點工資制，是指以崗位為主要實施客體，以薪點數為準繩，根據企業的經濟效益具體情況，按企業結算工資總額確定薪點值，以崗位貢獻及員工貢獻大小為依據，來確定崗位勞動報酬，是一種典型的彈性工資分配制度。

3.2 薪酬體系的重構

3.2.1 劃分崗位管理體系

崗位管理體系的劃分是企業人力資源管理體系的重要改革內容之一，它不僅奠定了員工的職業生涯發展規劃的基礎，也保證了薪酬改革的順利進行。首先，以定性法和專家討論法的方式將該公司各個崗位劃分為經營管理、職能管理、專業管理及技能操作四大類。然后根據崗位責任、技能要求、勞動條件以及勞動力市場價格將薪酬級別劃分為核心層、中堅層、骨干層及操作層四大層級，21個薪級,具體見表1：

表1 崗位管理體系總表

3.2.2 優化薪酬結構

該公司原有的薪酬結構過于單一，本研究重構的薪酬結構以薪點薪酬工資制為核心，圍繞工資的保障、調節、激勵三大職能進行設置。在這種設置形式中，員工薪酬由基本薪酬和獎勵薪酬組成，基本薪酬體現穩定性，獎勵薪酬突出激勵性，薪酬結構非常合理。同時，也突出了崗位對薪酬分配的關鍵性作用，崗位的價值直接以薪酬的形式表現出來。此外，年終獎的分配計算強化了公司經營狀況對員工年終獎分配的直接調節作用，體現了公司年終獎動態調節機制，強化了公司目標與個人目標的同步性。具體薪酬結構見表2。

表2 薪酬結構表

3.2.3 確定薪酬固定與浮動比例

由于各層級人員對公司業績貢獻程度及大小不同，因而固定工資與浮動工資構成比例不同。通常情況下，從職能方面區分，崗位職級越高，其對公司的業績貢獻程度也越大，因而其浮動工資所占的比例也應當越高；此外，從價值貢獻方面區分，崗位對公司業績影響越直接，浮動工資所占比例應當越高。因此，員工績效工資根據績效考核結果得出，不同部門及不同類型的崗位，其固定工資和浮動工資的構成比是不同的，具體比例設置見下表3。

表3 固定與浮動薪酬比例表

3.2.4 薪點表的設計

在薪點表的設計中，固定工資與浮動工資的比例由員工所在層級決定，考核系數則是通過一系列量化考核指標來決定，其中年度考核與企業績效掛鉤。在薪點表中，工資標準是直接以金額表示的，實際所得工資則由考核系數進行調節，這種計算方式簡單明了，并且易于操作，比較容易被員工接受，也較容易推廣；薪點表所列薪點值越大，等級越高，獲得的工資報酬也越多。本次薪點表共設21個崗級，每個崗級設9個薪級。

表4 四維集團公司崗位薪點表

3.3 薪酬發放方式的確定

3.3.1 標準薪酬

標準薪酬即不同崗位員工的崗位工資(固定薪酬)和績效工資(浮動薪酬)的總和。其中崗位工資依據崗位責任、技能要求、勞動條件以及勞動力市場價格來確定，其中固定崗位薪酬是崗位薪點數乘以固定比率；而績效工資是員工的月度績效獎金是根據員工的業績而計算的工資，具體來說是月績效工資等于崗位薪點數、浮動比率及月考核系數之積。

3.3.2 年終獎勵

當公司當年營業收入達到集團設定目標并超出時，超出部分按階梯比例分別提取為年終獎金總額，其中個人年終獎是薪酬基數、崗位級別系數及個人年度考核平均系數之積；薪酬基數是年終獎金總額/∑(崗位級別系數*個人年度考核平均值)；崗位級別系數則為所在崗位級別薪點中值(五檔)/1級崗位級別薪點中值(五檔)。

3.3.3 附加獎勵

附加獎勵的目的在于對部門及員工個體的優秀表現予以激勵，以鼓勵部門和員工自覺地關心集團公司的發展，維護公司形象。附加獎勵包括以下各項：管理業績獎、經營績效獎、特殊貢獻獎、創新獎等等，具體獎勵形式根據實際情況報由薪酬與改革委員會評審制定。

3.3.4 福利津貼

合理的福利津貼有利于吸引和留住優秀人才，增強集團公司的凝聚力，本研究結合公司具體情況將員工福利分為四大類：社會統籌類(即國家規定的五大社會保險)、基礎保障類(如住房公積金、假期等)、補充福利類(如節日福利、勞保福利、員工旅游和體檢等)和獎勵福利類。津貼則是體現員工的知識和經驗的工資。它根據員工所擁有的學歷、職稱、工齡、司齡而確定。

4 結語

一個完善的薪酬體系必須首先擁有公平且富有競爭性的薪酬管理制度，以便吸引和留住公司的核心人才，保持公司在行業中和市場上的人才競爭力；其次，合理的薪酬結構能夠激發員工的工作積極性，使員工積極地改善工作業績和提高工作效率；最后，通過對不同崗位采用不同的薪酬策略，則可以使公司薪酬水平既有競爭性，又能合理控制人力成本，從而降低公司的運營成本。

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