百貨店管理困境及應(yīng)對之道

潘玉明/文

中國零售業(yè)曾以每年翻番的門店擴張速度開啟中國零售業(yè)高速增長的“黃金十年”。對于百貨業(yè)而言，1990年代以后，中國百貨店經(jīng)歷了一個快速平穩(wěn)發(fā)展的光榮歷史，這里有國家經(jīng)濟開放政策的因素，有老百姓生活收入增加，消費升級的因素，也有百貨業(yè)不斷努力，拼搏進取的因素。不過，冷靜地分析之后，我們很難說是百貨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真正精于市場定位細分，也很難說是企業(yè)戰(zhàn)略管理升級帶來的杰出銷售業(yè)績。百貨業(yè)績騰飛，更多地依賴泡沫化的經(jīng)濟政策。在這種政策導(dǎo)向中，少數(shù)高收入者膨脹消費，帶動社會大眾消費非理性加速發(fā)展。這一點和日本1960年代以后的情形非常相似，1970年代以LV品牌進入高島屋百貨店為標(biāo)志，成為日本百貨店快速發(fā)展、老百姓瘋狂消費的開篇。

但是，中國的情形又有自己的特點。從2010年開始，中國百貨店總體客流量開始下降，聯(lián)系消費者用腳做出選擇的客觀因素，再來分析百貨店內(nèi)部管理困境，不難發(fā)現(xiàn)，百貨店的市場化戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，是一直以來沒有解決的問題，這也是導(dǎo)致管理和經(jīng)營困境的內(nèi)在根本原因。只不過，在泡沫經(jīng)濟和非理性消費時期，良好的銷售業(yè)績掩蓋了企業(yè)內(nèi)部的問題。也就是說，2012年的百貨店危機，不過是再一次警告相關(guān)人士，百貨店內(nèi)部的問題不是一時性的，而是體制本身自帶的內(nèi)生性問題，早晚要面對。

機制沖突難以解決

在不考慮外資獨立運作的百貨零售業(yè)前提下，其它包括部分合資的百貨企業(yè)都帶有傳統(tǒng)政治體制的官員分封任命的組織屬性，行政官僚體制控制組織命脈，與市場化運營目標(biāo)難以互動，周期性行政任命導(dǎo)致短期經(jīng)營行為，考核干部的政治化指標(biāo)脫離市場經(jīng)營能力體系。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層多少都有一些文化低素質(zhì)、溝通親情化、決策看私利的氣息，在根本上缺乏構(gòu)建市場戰(zhàn)略規(guī)劃的組織保障，少數(shù)描繪戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)也很難真正落實到位。在運營中，存在大量壟斷資源、利益交換的個體行為，在財務(wù)數(shù)據(jù)上表現(xiàn)出店鋪運營成本居高不下、毛利率徘徊不前、環(huán)境工程改造沒完沒了的高銷售、低收益格局。

組織機制沖突，帶來的主要負面結(jié)果是，創(chuàng)新戰(zhàn)略項目遲遲無法展開，包括信息技術(shù)應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)購物運營、自有品牌開發(fā)、跨文化區(qū)域拓展開店、跨行業(yè)綜合經(jīng)營等。

百貨零售行業(yè)應(yīng)該是市場化最充分的行業(yè)之一。越是走向市場化，越要求尊重消費者價值需求，尊重市場規(guī)律。實際上，百貨店組織體制難以真正進入市場化形態(tài)。

戰(zhàn)略規(guī)劃的三個瓶頸

“聯(lián)營流水分成盈利模式如何完善升級”無疑是百貨業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的一大瓶頸，聯(lián)營模式導(dǎo)致百貨店無法真正有效地控制商品的質(zhì)量和價格、時尚性周期性，因此也就失去了市場引領(lǐng)主導(dǎo)權(quán)，就算組織職能真實有效，所謂的市場定位也很難透過供應(yīng)商去真正落實。招商組合的能力，并不等于商品經(jīng)營能力。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃很多時候是無的放矢，比如“暴富的人多了”、“大膽花錢的人多了”、“送禮的多了”，百貨生意就好起來了，就有點看天氣、看運氣的味道。

日本《產(chǎn)經(jīng)新聞》2010年1月14日分析指出，高檔百貨店曾經(jīng)得意的做年齡偏大的有錢人生意的理念已經(jīng)遇到嚴(yán)重挫折。老年人捂緊錢包，年輕人又遠離實體百貨店。面對新的市場需求特點，百貨店事業(yè)模式必須重新建構(gòu)，深化店面賣場改革。

日本百貨店也是聯(lián)營為主導(dǎo)模式，核心困境和我們的百貨店是一樣的，中日互相借鑒的結(jié)果，使我們有理由相信，日本百貨店出現(xiàn)的戰(zhàn)略困境，也是中國百貨店要突破的瓶頸之一。

瓶頸之二是“商品招商采購管理與銷售服務(wù)管理如何協(xié)調(diào)”。這其中有兩點值得注意：

首先，百貨店的招商組合運營受到多種干擾，主要是渠道多種利益群體的制約，制造商、一線品牌商、代理商、地區(qū)監(jiān)管者、各界名流都有可能分享招商渠道的利益，這些因素甚至可以直接改變百貨店店面的布局規(guī)劃，多方博弈的結(jié)果使駐店品牌很難調(diào)整，在關(guān)鍵的合同流水倒扣環(huán)節(jié)，養(yǎng)成了行業(yè)平均20%的毛利率現(xiàn)象。口頭上注重做消費者的文章，實際上是在做政策的文章（比如購物卡業(yè)務(wù)）。真正解決這個問題需要理順組織管理體制和核心經(jīng)營模式。

其次，店面銷售管理與招商采購部門職能關(guān)系不清晰。與其相關(guān)的服務(wù)部門和營銷部門的職能又怎樣和這兩個核心部門發(fā)生互動，也不明朗。這幾個處于核心位置的組織職能關(guān)系不順，實踐中這幾個部門經(jīng)常互相推諉扯皮。在美國和日本的百貨店中，銷售經(jīng)理占有很重要的主導(dǎo)地位，承擔(dān)主要銷售指標(biāo)任務(wù)的他和招商采購經(jīng)理互動，協(xié)同完成銷售任務(wù)。而店面營銷職能和服務(wù)職能都在銷售經(jīng)理管轄之下。廣告設(shè)計發(fā)布采用外部專業(yè)委托，客戶管理歸為后臺VIP禮賓服務(wù)，店面職能關(guān)系相對簡化。而我們的組織機構(gòu)中，多出來兩個職能部門參與店面管理：服務(wù)部和營銷企劃部，職能人為地復(fù)雜化了。上述引文提到日本百貨業(yè)要深化賣場改革，指的就是深化調(diào)整銷售和招商之間的關(guān)系。

中國百貨店要突破的第三個瓶頸是“銷售服務(wù)行為如何評價和改進”。提高店鋪銷售效率，既要靠商品經(jīng)營效率，包括市場需求預(yù)測、選擇、組合、更新、庫存等。ZARA品牌可以在當(dāng)季設(shè)計生產(chǎn)50%的產(chǎn)品，兩周內(nèi)到店，可以吸引顧客一年光顧17次，靠的主要是快速反應(yīng)的商品經(jīng)營效率。百貨店需要培養(yǎng)如此過硬的業(yè)務(wù)隊伍，才敢說引領(lǐng)時尚。目前百貨店根本沒有這個能力，被時尚消費淘汰也就不奇怪了。還要靠科學(xué)設(shè)計服務(wù)行為，并對其采取穩(wěn)定可行的評價改進方法去提高店鋪銷售效率。依據(jù)行為科學(xué)原理，開展服務(wù)行為設(shè)計和評價已經(jīng)成為新的服務(wù)業(yè)課題。1993年臺灣服務(wù)業(yè)已經(jīng)開展這種規(guī)范化評價活動。日本也早就開展了服務(wù)行為評價活動。這些基于崗位行為的評價管理，可以有效地扭轉(zhuǎn)店面管理方法簡單、偏于處罰的負向管理理念，達到提升士氣、穩(wěn)定服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)，因此也是提高賣場管理效率、塑造服務(wù)競爭力的有效途徑。

之所以提高到戰(zhàn)略高度談這個問題，是因為這個問題和店面導(dǎo)購員隊伍人性化管理有關(guān)系，直接影響到銷售效率，還因為目前百貨店在這方面只有簡單的處罰和培訓(xùn)，沒有真正納入系統(tǒng)、科學(xué)的管理軌道，或者說在科學(xué)管理層面上基本為空白。

相對于前面提到的問題，解決這個問題的難度要小一些，只要企業(yè)決策者從戰(zhàn)略上看到這個課題的價值，敢于決策，就一定能夠取得應(yīng)有的效果。

看日本百貨店如何應(yīng)對危機

日本百貨業(yè)走過輝煌歷史，目前正處于痛苦的自救歷程。日本《經(jīng)濟學(xué)家周刊》2008年12月9日介紹，從1991年到2007年，百貨店單位賣場面積比1991年增加了195%，單位面積對應(yīng)的銷售額為1991年的68.4%，下降幅度為30%。到2011年，百貨店銷售仍在持續(xù)下降，令人關(guān)注的是，其利潤水平保持了較好的增長幅度。

（一）日本百貨業(yè)下滑的應(yīng)對舉措

從整體上看主要措施有：一是集團化。2003年6月崇光與西武合并為千禧零售集團開始，到2008年下半年高島屋與阪急阪神控股（H2O）零售合并，僅用5年半時間，所有品牌字號都被卷入兼并漩渦。二是調(diào)整海外業(yè)務(wù)。比如三越伊勢丹集團關(guān)閉巴黎分店，把海外業(yè)務(wù)中心轉(zhuǎn)到中國，高島屋的上海店鋪將于2012年底開業(yè)。三是精簡組織職能，降低成本。三越伊勢丹合并以后削減1000多人，J·先鋒零售集團在對大阪心齋橋崇光店整合時，只保留100多人。四是開展網(wǎng)絡(luò)購物。一些企業(yè)網(wǎng)站已經(jīng)與中國網(wǎng)絡(luò)購物渠道銜接，方便中國網(wǎng)絡(luò)消費者購買日本商品。五是開發(fā)自有品牌。《日本經(jīng)濟新聞》2007年的調(diào)查顯示，零售業(yè)有62.5%的企業(yè)表示要增加自有品牌商品，百貨店有50%要增加自有品牌商品。

（二）大丸百貨的應(yīng)對之策

1960到1967 年的8年間，大丸銷售業(yè)績排名日本全國第一。截止到1980年代，百貨店業(yè)績飛速發(fā)展，普遍忽視內(nèi)控管理。1991年通脹泡沫破裂以后，大丸1992年度當(dāng)期純利潤同比減少50%，公司從過熱的發(fā)展中，一下子掉入機構(gòu)臃腫、成本高漲、經(jīng)營遲鈍的蕭條局面，總部班子利益關(guān)系復(fù)雜，誰也不愿意出面承擔(dān)責(zé)任。

奧田務(wù)在1980年代早期從美國學(xué)成回國，在大阪大丸梅田店推行商品管理改革成功。在那以后，他在澳大利亞的大丸店擔(dān)任店長，1995年被緊急召回擔(dān)任董事，1997年升任大丸社長，從此開始他的變革之路。

1998年第一次改革有三個重點：止血（解決虧損）、整合再造（業(yè)務(wù)重組）、削減人員（精簡組織）。當(dāng)時企業(yè)內(nèi)部有大小48個附屬公司，20個關(guān)聯(lián)公司，主要涉及業(yè)務(wù)：百貨業(yè)為主、超市、批發(fā)、通信、建裝工程承包等。他將附屬公司減掉一半，關(guān)閉海外全部11個店、國內(nèi)3家分店，各企業(yè)獨立核算，附屬的商裝企業(yè)分立，商社等分公司獨立化運營，將下屬印刷企業(yè)賣掉。當(dāng)時60%員工在管理崗位，員工隊伍組織嚴(yán)重缺乏活力。他一口氣削減850人，辦理提前退休手續(xù)。剩下的員工采取兩個手段：一是壓縮編制、二是降低工資。有65%的員工降低工資。

第二波變革是改進營業(yè)體系。創(chuàng)立4個本部，即經(jīng)營計劃本部、百貨店事業(yè)本部、關(guān)聯(lián)事業(yè)本部、管理本部，從營運、后勤、人力、外聯(lián)四個方面提高競爭力。投資開發(fā)新商品，明確業(yè)務(wù)人員崗位任務(wù)目標(biāo)，消除重復(fù)的、低效率的、高風(fēng)險的和高損失的崗位，把商品采購到銷售流程，按照兩大類、18個項目進行重新規(guī)劃，明確供應(yīng)商的職責(zé)，對賣場重新分類、明確業(yè)務(wù)過程的標(biāo)準(zhǔn)化，不同區(qū)域配置合適的員工人數(shù)，進行規(guī)范化考核。過去每年引進100多名新員工，改革以后每年引進30個便足夠。臨時工占比擴大，由過去14%提高到32%。業(yè)務(wù)崗位和組織改革以后，對于難度很大的職能和后勤崗位改革，外請專業(yè)公司推行制度化、標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)考核，調(diào)整培訓(xùn)體系、企業(yè)文化觀，用客觀、公正的目標(biāo)管理，取代過去模糊不清的職能管理觀念，實現(xiàn)“用最小的成本追求最大的顧客滿意”的改革目標(biāo)。

在營銷上，大丸主要是在內(nèi)部定價、特價、折扣等方式形成自己的特點，大丸依靠自身完善的管理，業(yè)績突出。他上任以后連續(xù)8年實現(xiàn)連接經(jīng)常利潤增長。2003年札幌店開業(yè)時，奧田務(wù)就任J·先鋒零售集團會長（CEO、經(jīng)營責(zé)任者）。

2007年9 月份J·先鋒零售集團兼并松坂屋百貨，2009年收購大阪心齋橋崇光店，接著將大丸梅田店改造成具有“去百貨化”的租賃專賣店特點的店鋪。面對百貨店的持續(xù)下滑，奧田務(wù)瞄準(zhǔn)商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)的購物中心方向。2011年4月20日，購買了森信托（trust）持有的帕克公司全部股份，成為這個日本最時尚的購物中心開發(fā)運營品牌的控股方。帕克公司在日本有20多家時尚購物中心店鋪，下屬有850多個日本的零售商，3000多個品牌租戶。2012年，帕克公司和中國大陸的凱德·商用合作，共同運營購物中心事業(yè)，計劃2013年春季之前在北京、上海等城市推出多家商業(yè)運營設(shè)施。

奧田務(wù)對自己的戰(zhàn)略變革總結(jié)道：“必須超越現(xiàn)有業(yè)態(tài)的界限，迎接新的挑戰(zhàn)，向降低成本方向開辟新的經(jīng)營模式。”堅定“面向青年消費者的定位”，構(gòu)建“新的百貨店”概念。

總體上，J·先鋒零售的領(lǐng)導(dǎo)人奧田務(wù)的戰(zhàn)略變革有四個顯著特點：一是從百貨店向商業(yè)物業(yè)領(lǐng)域的商戶經(jīng)營跨越，大膽拓展事業(yè)領(lǐng)域。二是市場定位全面轉(zhuǎn)向青年化、時尚化。三是敢于變革，打破公司的利益圈子。四是在資本運營層面，尋找經(jīng)營定位一致、事業(yè)風(fēng)險較小的兼并整合道路。

截止到2011年的運營實踐看，奧田務(wù)的變革是成功的。他給我們的啟示在于，在危機面前，面對市場需求變革，一定要敢于突破現(xiàn)有的管理框架，從戰(zhàn)略上著眼，在經(jīng)營事務(wù)上著手，下決心推行管理變革，扎扎實實地提升企業(yè)的品牌。