百貨店管理困境及應對之道

潘玉明/文

中國零售業曾以每年翻番的門店擴張速度開啟中國零售業高速增長的“黃金十年”。對于百貨業而言，1990年代以后，中國百貨店經歷了一個快速平穩發展的光榮歷史，這里有國家經濟開放政策的因素，有老百姓生活收入增加，消費升級的因素，也有百貨業不斷努力，拼搏進取的因素。不過，冷靜地分析之后，我們很難說是百貨行業領導者真正精于市場定位細分，也很難說是企業戰略管理升級帶來的杰出銷售業績。百貨業績騰飛，更多地依賴泡沫化的經濟政策。在這種政策導向中，少數高收入者膨脹消費，帶動社會大眾消費非理性加速發展。這一點和日本1960年代以后的情形非常相似，1970年代以LV品牌進入高島屋百貨店為標志，成為日本百貨店快速發展、老百姓瘋狂消費的開篇。

但是，中國的情形又有自己的特點。從2010年開始，中國百貨店總體客流量開始下降，聯系消費者用腳做出選擇的客觀因素，再來分析百貨店內部管理困境，不難發現，百貨店的市場化戰略規劃缺位，是一直以來沒有解決的問題，這也是導致管理和經營困境的內在根本原因。只不過，在泡沫經濟和非理性消費時期，良好的銷售業績掩蓋了企業內部的問題。也就是說，2012年的百貨店危機，不過是再一次警告相關人士，百貨店內部的問題不是一時性的，而是體制本身自帶的內生性問題，早晚要面對。

機制沖突難以解決

在不考慮外資獨立運作的百貨零售業前提下，其它包括部分合資的百貨企業都帶有傳統政治體制的官員分封任命的組織屬性，行政官僚體制控制組織命脈，與市場化運營目標難以互動，周期性行政任命導致短期經營行為，考核干部的政治化指標脫離市場經營能力體系。企業的領導層多少都有一些文化低素質、溝通親情化、決策看私利的氣息，在根本上缺乏構建市場戰略規劃的組織保障，少數描繪戰略規劃的企業也很難真正落實到位。在運營中，存在大量壟斷資源、利益交換的個體行為，在財務數據上表現出店鋪運營成本居高不下、毛利率徘徊不前、環境工程改造沒完沒了的高銷售、低收益格局。

組織機制沖突，帶來的主要負面結果是，創新戰略項目遲遲無法展開，包括信息技術應用、網絡購物運營、自有品牌開發、跨文化區域拓展開店、跨行業綜合經營等。

百貨零售行業應該是市場化最充分的行業之一。越是走向市場化，越要求尊重消費者價值需求，尊重市場規律。實際上，百貨店組織體制難以真正進入市場化形態。

戰略規劃的三個瓶頸

“聯營流水分成盈利模式如何完善升級”無疑是百貨業戰略規劃存在的一大瓶頸，聯營模式導致百貨店無法真正有效地控制商品的質量和價格、時尚性周期性，因此也就失去了市場引領主導權，就算組織職能真實有效，所謂的市場定位也很難透過供應商去真正落實。招商組合的能力，并不等于商品經營能力。所以，戰略規劃很多時候是無的放矢，比如“暴富的人多了”、“大膽花錢的人多了”、“送禮的多了”，百貨生意就好起來了，就有點看天氣、看運氣的味道。

日本《產經新聞》2010年1月14日分析指出，高檔百貨店曾經得意的做年齡偏大的有錢人生意的理念已經遇到嚴重挫折。老年人捂緊錢包，年輕人又遠離實體百貨店。面對新的市場需求特點，百貨店事業模式必須重新建構，深化店面賣場改革。

日本百貨店也是聯營為主導模式，核心困境和我們的百貨店是一樣的，中日互相借鑒的結果，使我們有理由相信，日本百貨店出現的戰略困境，也是中國百貨店要突破的瓶頸之一。

瓶頸之二是“商品招商采購管理與銷售服務管理如何協調”。這其中有兩點值得注意：

首先，百貨店的招商組合運營受到多種干擾，主要是渠道多種利益群體的制約，制造商、一線品牌商、代理商、地區監管者、各界名流都有可能分享招商渠道的利益，這些因素甚至可以直接改變百貨店店面的布局規劃，多方博弈的結果使駐店品牌很難調整，在關鍵的合同流水倒扣環節，養成了行業平均20%的毛利率現象。口頭上注重做消費者的文章，實際上是在做政策的文章（比如購物卡業務）。真正解決這個問題需要理順組織管理體制和核心經營模式。

其次，店面銷售管理與招商采購部門職能關系不清晰。與其相關的服務部門和營銷部門的職能又怎樣和這兩個核心部門發生互動，也不明朗。這幾個處于核心位置的組織職能關系不順，實踐中這幾個部門經常互相推諉扯皮。在美國和日本的百貨店中，銷售經理占有很重要的主導地位，承擔主要銷售指標任務的他和招商采購經理互動，協同完成銷售任務。而店面營銷職能和服務職能都在銷售經理管轄之下。廣告設計發布采用外部專業委托，客戶管理歸為后臺VIP禮賓服務，店面職能關系相對簡化。而我們的組織機構中，多出來兩個職能部門參與店面管理：服務部和營銷企劃部，職能人為地復雜化了。上述引文提到日本百貨業要深化賣場改革，指的就是深化調整銷售和招商之間的關系。

中國百貨店要突破的第三個瓶頸是“銷售服務行為如何評價和改進”。提高店鋪銷售效率，既要靠商品經營效率，包括市場需求預測、選擇、組合、更新、庫存等。ZARA品牌可以在當季設計生產50%的產品，兩周內到店，可以吸引顧客一年光顧17次，靠的主要是快速反應的商品經營效率。百貨店需要培養如此過硬的業務隊伍，才敢說引領時尚。目前百貨店根本沒有這個能力，被時尚消費淘汰也就不奇怪了。還要靠科學設計服務行為，并對其采取穩定可行的評價改進方法去提高店鋪銷售效率。依據行為科學原理，開展服務行為設計和評價已經成為新的服務業課題。1993年臺灣服務業已經開展這種規范化評價活動。日本也早就開展了服務行為評價活動。這些基于崗位行為的評價管理，可以有效地扭轉店面管理方法簡單、偏于處罰的負向管理理念，達到提升士氣、穩定服務質量的目標，因此也是提高賣場管理效率、塑造服務競爭力的有效途徑。

之所以提高到戰略高度談這個問題，是因為這個問題和店面導購員隊伍人性化管理有關系，直接影響到銷售效率，還因為目前百貨店在這方面只有簡單的處罰和培訓，沒有真正納入系統、科學的管理軌道，或者說在科學管理層面上基本為空白。

相對于前面提到的問題，解決這個問題的難度要小一些，只要企業決策者從戰略上看到這個課題的價值，敢于決策，就一定能夠取得應有的效果。

看日本百貨店如何應對危機

日本百貨業走過輝煌歷史，目前正處于痛苦的自救歷程。日本《經濟學家周刊》2008年12月9日介紹，從1991年到2007年，百貨店單位賣場面積比1991年增加了195%，單位面積對應的銷售額為1991年的68.4%，下降幅度為30%。到2011年，百貨店銷售仍在持續下降，令人關注的是，其利潤水平保持了較好的增長幅度。

（一）日本百貨業下滑的應對舉措

從整體上看主要措施有：一是集團化。2003年6月崇光與西武合并為千禧零售集團開始，到2008年下半年高島屋與阪急阪神控股（H2O）零售合并，僅用5年半時間，所有品牌字號都被卷入兼并漩渦。二是調整海外業務。比如三越伊勢丹集團關閉巴黎分店，把海外業務中心轉到中國，高島屋的上海店鋪將于2012年底開業。三是精簡組織職能，降低成本。三越伊勢丹合并以后削減1000多人，J·先鋒零售集團在對大阪心齋橋崇光店整合時，只保留100多人。四是開展網絡購物。一些企業網站已經與中國網絡購物渠道銜接，方便中國網絡消費者購買日本商品。五是開發自有品牌。《日本經濟新聞》2007年的調查顯示，零售業有62.5%的企業表示要增加自有品牌商品，百貨店有50%要增加自有品牌商品。

（二）大丸百貨的應對之策

1960到1967 年的8年間，大丸銷售業績排名日本全國第一。截止到1980年代，百貨店業績飛速發展，普遍忽視內控管理。1991年通脹泡沫破裂以后，大丸1992年度當期純利潤同比減少50%，公司從過熱的發展中，一下子掉入機構臃腫、成本高漲、經營遲鈍的蕭條局面，總部班子利益關系復雜，誰也不愿意出面承擔責任。

奧田務在1980年代早期從美國學成回國，在大阪大丸梅田店推行商品管理改革成功。在那以后，他在澳大利亞的大丸店擔任店長，1995年被緊急召回擔任董事，1997年升任大丸社長，從此開始他的變革之路。

1998年第一次改革有三個重點：止血（解決虧損）、整合再造（業務重組）、削減人員（精簡組織）。當時企業內部有大小48個附屬公司，20個關聯公司，主要涉及業務：百貨業為主、超市、批發、通信、建裝工程承包等。他將附屬公司減掉一半，關閉海外全部11個店、國內3家分店，各企業獨立核算，附屬的商裝企業分立，商社等分公司獨立化運營，將下屬印刷企業賣掉。當時60%員工在管理崗位，員工隊伍組織嚴重缺乏活力。他一口氣削減850人，辦理提前退休手續。剩下的員工采取兩個手段：一是壓縮編制、二是降低工資。有65%的員工降低工資。

第二波變革是改進營業體系。創立4個本部，即經營計劃本部、百貨店事業本部、關聯事業本部、管理本部，從營運、后勤、人力、外聯四個方面提高競爭力。投資開發新商品，明確業務人員崗位任務目標，消除重復的、低效率的、高風險的和高損失的崗位，把商品采購到銷售流程，按照兩大類、18個項目進行重新規劃，明確供應商的職責，對賣場重新分類、明確業務過程的標準化，不同區域配置合適的員工人數，進行規范化考核。過去每年引進100多名新員工，改革以后每年引進30個便足夠。臨時工占比擴大，由過去14%提高到32%。業務崗位和組織改革以后，對于難度很大的職能和后勤崗位改革，外請專業公司推行制度化、標準化目標考核，調整培訓體系、企業文化觀，用客觀、公正的目標管理，取代過去模糊不清的職能管理觀念，實現“用最小的成本追求最大的顧客滿意”的改革目標。

在營銷上，大丸主要是在內部定價、特價、折扣等方式形成自己的特點，大丸依靠自身完善的管理，業績突出。他上任以后連續8年實現連接經常利潤增長。2003年札幌店開業時，奧田務就任J·先鋒零售集團會長（CEO、經營責任者）。

2007年9 月份J·先鋒零售集團兼并松坂屋百貨，2009年收購大阪心齋橋崇光店，接著將大丸梅田店改造成具有“去百貨化”的租賃專賣店特點的店鋪。面對百貨店的持續下滑，奧田務瞄準商業地產業態的購物中心方向。2011年4月20日，購買了森信托（trust）持有的帕克公司全部股份，成為這個日本最時尚的購物中心開發運營品牌的控股方。帕克公司在日本有20多家時尚購物中心店鋪，下屬有850多個日本的零售商，3000多個品牌租戶。2012年，帕克公司和中國大陸的凱德·商用合作，共同運營購物中心事業，計劃2013年春季之前在北京、上海等城市推出多家商業運營設施。

奧田務對自己的戰略變革總結道：“必須超越現有業態的界限，迎接新的挑戰，向降低成本方向開辟新的經營模式。”堅定“面向青年消費者的定位”，構建“新的百貨店”概念。

總體上，J·先鋒零售的領導人奧田務的戰略變革有四個顯著特點：一是從百貨店向商業物業領域的商戶經營跨越，大膽拓展事業領域。二是市場定位全面轉向青年化、時尚化。三是敢于變革，打破公司的利益圈子。四是在資本運營層面，尋找經營定位一致、事業風險較小的兼并整合道路。

截止到2011年的運營實踐看，奧田務的變革是成功的。他給我們的啟示在于，在危機面前，面對市場需求變革，一定要敢于突破現有的管理框架，從戰略上著眼，在經營事務上著手，下決心推行管理變革，扎扎實實地提升企業的品牌。