提升中國建筑集團公司競爭力的舉措

趙 欣

（山西大學 商務學院，山西 太原 030021）

建筑業是中國國民經濟的支柱產業，由于其產品價值巨大、產品壽命長，對國家經濟的可持續發展產生重要影響。如今，中國建筑市場已經成為國際市場重要組成部分，建筑市場主體的多元化和建筑產品服務的多元化，加劇了建筑市場的競爭態勢。尤其是近年來的金融危機，不論是從實體經濟還是金融經濟來看，對中國建筑企業來說都不容樂觀。如何在房價下跌、銀行謹慎放貸、原材料上漲、行業利潤收縮的背景下提升中國建筑集團公司自身競爭力是一個迫在眉睫的問題。

一、中國建筑企業競爭力的特殊性

（一）建筑企業競爭力的核心要素

建筑企業的競爭力主要表現為建筑企業占有相對大量的資源，擁有將這些資源轉換成外在的市場力量的能力。這種能力在競爭中主要表現為與競爭對手相抗衡、贏得工程合同、獲取利潤的能力；同時還能使企業長久的存在發展下去。其中，對于建筑企業競爭力最為關鍵的核心要素是質量，其次為創新和時間管理等。建筑行業企業競爭力遞階層次結構見下圖：

圖1 建筑行業企業競爭力遞階層次結構［1］

可見，建筑企業競爭力是指建筑企業在質量、技術進步、價格和成本控制、市場力、生產效率，組織管理等方面所具有的競爭優勢。因此，每一個建筑企業需要從自身尋找能區別于行業大眾的差異特征去構建其特有的競爭優勢。

（二）中國建筑企業競爭力的特殊性

在競爭力的培育上，建筑企業與其他行業企業的差異源于建筑業企業競爭力的產品多面性。其競爭力組成是由直接競爭力、間接競爭力、后備競爭力的階梯型模式以及競爭力的多功能性、管理的特殊性等方面。具體如下：

（1）建筑產品與其他行業企業的產品是有著天壤之別的。其產品不僅不能隨意移動、價格昂貴，而且受到建筑所在地域的社會政治文化、人文風俗及當地傳統文化等多種因素的影響，具有很強的社會性。（2）建筑業企業競爭力的階梯性。建筑企業競爭力分為直接競爭力、間接競爭力和后備競爭力三個梯級，是根據對企業生存和發展的重要程度區分的。（3）建筑企業競爭力的功能性。建筑企業競爭力體現在基本功能競爭力、結構功能競爭力和核心功能競爭力。建筑企業的產品和服務是基本功能競爭力的范疇；資源、人力、技術、研發、管理等匹配是否合理是企業結構功能競爭力的組成部分；核心功能競爭力是企業發展戰略的制定。（4）建筑業管理的特殊性。建筑企業主要采用項目式的管理體制。其施工生產周期長，占用資金較多，一個企業一般只能集中于一個或幾個工程項目。

二、中國建筑集團公司競爭力構建中存在的主要問題

（一）集團管控模式不完善

集團管控模式本質上就是集團公司在管理下屬分（子）公司中的定位，是對分（子）公司集分權程度的描述。中國建筑集團公司伴隨著規模的壯大和所涉及業務領域的不斷擴張，跨地域經營，甚至跨國經營，帶來的是經營向集團化運作的轉變，集團化管理面臨迫切需要。但是在實際的集團化管理中，中國建筑集團公司卻面臨著“集”而不“團”的問題。主要表現為：

（1）各自為政，資源分散。盡管對外經營時，集團下屬各子公司打著同一個集團的旗號，但實際上彼此之間除了產權關系外，基本沒有其他的日常聯系。這往往導致各個企業間的發展步調差別很大，造成資源重復投入浪費；同時各企業彼此單獨應對外部市場，又容易造成內部惡性競爭的局面。在這種情況下，容易使集團內部各企業不容易發展壯大，始終停留在“散、小、亂”的局面下，并可能隨著市場競爭的加劇而難以生存。

（2）集團難于管控、風險大增。由于集團公司中存在著多個管理層級。隨著產業鏈條、資本鏈條的延伸，集團內部的管理系統并沒有得到及時的擴充，集團對一線業務的管控越來越弱，從而在市場、采購、財務、法律方面存在諸多的風險和漏洞。一旦外部市場的環境發生急劇的變化，內部各企業經營的不確定性就會大增，風險抵御能力也就會降低。

（3）標準缺失，管理無序。在集團內部，各下屬企業千差萬別，每個企業都從本位出發，爭取從集團獲取資源。但是集團對下屬企業考核中，由于他們各自外部市場差別較大，各自資源能力也各異，設計合理的考核指標就成為集團頭疼的大問題。集團有限資源如何分配變成集團與下屬爭論不休的焦點。

（4）流程冗長，運作低效。盡管企業已經發展壯大為集團，但是集團下屬企業經營的重大決策還是靠總部審批，因此集團高層管理者每天疲于簽報審批，沒有辦法集中精力去思考關系集團未來長遠發展的戰略問題。對下屬企業來說，等待簽報的半個月時間內，常常貽誤最佳市場運作時機。

（二）融資能力欠缺

資金對建筑業企業的生存和發展起著生死攸關的重要作用，沒有資金企業就不能正常運作，尤其是承攬國際工程，必須有很強的融資能力。而一般中國建筑集團公司由于自有資金少，可用于生產和經營的流動資金更顯不足，根本不能滿足大型項目帶資承包的需要。同時由于企業的資產負債率普遍較高，銀行對企業的信貸額度低，國家控制外匯信貸規模，審批時間長，審批程序復雜，融資問題就成為企業開展總承包業務的瓶頸。尤其是當前的金融危機，銀行放貸更加謹慎，這對于需要融資來開展總承包業務的建筑集團公司來說，無異于雪上加霜。同時由于現階段中國法律法規的嚴重缺失，對承包商墊資施工缺乏法律保障，導致承包商缺乏融資條件并承擔很大的資金風險，也給集團帶來財務風險。

（三）復合型人才匱乏

建筑業企業為建筑業工程項目業主提供基于不同技術含量的各種生產或者服務活動，因此，具有一定的技術條件和能力的技術人才的儲備是集團參與市場競爭的前提條件。這些技術人才能夠增強集團技術能力，可以為客戶創造更多產品和提供更多服務的能力，減少被競爭對手趕超的可能性，可以提高企業的生存和發展能力。同時建筑業企業的競爭對象是項目，只有集團的項目管理水平得到了項目業主的認可，方可在建筑市場得以生存和發展，項目管理技能體現在對項目的質量管理、工期管理、成本管理、安全管理、合同管理和風險管理等多個方面。因此懂技術、精商務、經驗豐富的復合型項目管理人才的缺失也是集團競爭力難以進一步提升的滯障。如果集團沒有建立吸引和招聘社會上優秀人才的機制，各類人才僅僅靠公司內部培養，這不利于短缺人才的迅速補充和人才市場優勢的有效利用。

綜上所述，中國建筑集團公司由于受管控模式、資金、人才等條件的限制，大部分僅能完成中小型項目任務，無法承擔大型、特大型工程項目的設計承攬。這些都是集團競爭力提升所必須關注的問題。

三、中國建筑集團公司競爭力提升的舉措

（一）采用操作型管控模式

針對中國建筑集團公司管理中出現的種種問題，為了實現集團化管理的各種協同效應，需要設計合理的集團管控模式，從而使集團下屬企業在集團總部的統一戰略下，互通有無、互相協作、進退合拍，形成強大合力共同應對外部競爭，提高企業的競爭力。操作型管控模式的關注重點是企業經營行為的統一與優化公司整體協調成本，主要管控手段包括財務管控、營銷控制、網絡／技術控制、人力資源、新業務開發等。這種管控模式的特點是集團與下屬單位的關系是通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。可以帶來各下屬公司經營行為的統一與優化，進而集團各公司整體協調成長，對影響集團競爭優勢的資金、技術、管理等因素集中控制與管理。

（二）強化資金運作能力

為保證充足的資金來源，以保障建筑集團公司的正常營運需要，企業可以通過利用企業的不動產——房產、土地等去進行銀行抵押貸款，這種債務融資必須保持適當的比例，才能夠保證企業的資金安全，不會由于過高的利息支出而使企業陷入財務風險。同時，相對股權融資而言，適當的比例還能發揮抵稅效應，積極利用企業財務杠桿的作用，還可以有客觀的資金收益；集團還應建立資金統一管理調度體系，成立內部資金結算中心，集中開戶、統一管理。此外集中管理可以減少集團開戶數量，并且保證銀行帳戶都統一在資金中心的管控之下以保證銀行賬戶安全，降低集團整體的資金成本。最后還應加強集團融資能力。為避免舉債造成的財務風險，集團在融資過程中應該堅持合乎企業現階段發展的的財務戰略。

（三）建立以人為本的人才引進機制

中國建筑集團公司的技術創新是其競爭力的重要影響因素。同時項目管理又是建筑企業必不可少的環節。這些決定了建筑集團公司技術型人才和復合型項目管理人才吸引機制的建立至關重要，尤其是薪酬水平的確定。傳統的關注企業的支付能力，企業文化，企業外部因素，而忽略了人力資源成本和價值的補償的薪酬設計理念應徹底轉變。因此，完善現有的薪酬設計理念，以人力資本為中心，建立以人力資源成本和價值為基礎的薪酬模式成為吸引人才的重要手段。對于技術人員的薪酬模式應該是人力資源成本補償價值與技術創新收益的剩余索取價值可以按照一定比例分成，還可以采取股權激勵方式。另外，對于復合型項目管理人才則不能實行固定薪酬制，而應該對其價值進行回報，即讓這些人力資源所有者享有企業的剩余索取權——在固定的年薪之外還應該分享企業的超額利潤。因此只有充分體現經營管理者的實際價值，才能真正實現激勵作用。

綜上所述，中國建筑集團公司要想提升自身的競爭力就要構筑正確的管控模式；強化資金運作能力；創建吸納復合型人才的機制。只有這樣才能更多地占有相對大量的資源，并將這些資源轉換成外在的市場競爭優勢，足夠與競爭對手相抗衡，獲取更客觀的利潤，使企業長久的存在發展下去，可持續地創造比競爭對手更多產出和服務的能力。

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