制造業成本管理存在的問題及改進措施的探討——國外制造業先進經驗的啟示

陳雯

我國制造業的優勢是成本，但成本管理的優勢卻不在中國，世界著名的咨詢機構麥肯錫曾經評價我國的企業是“成本優勢的巨人，卻是成本管理的侏儒”。制造業要繼續保持中國制造的領先優勢，最終走出危機并成功轉型，必須堅定不移的繼續在成本管理和控制上下功夫。成本競爭是企業綜合競爭的核心。在這樣的形勢下，如何進行成本管理、用什么樣的成本觀念來支配企業的成本管理工作，就顯得非常重要。目前，國外企業在成本管理方面取得了較大的成果，其中尤以美國和日本企業最具代表性。下面簡要介紹一下國外成本管理的經驗與做法，供我國企業參考。

一、美國企業成本管理

20世紀美國在技術進步和管理創新等方面取得了很大的成就，美國人思想開放、大膽，這種開放的思想應用于企業管理就會發揮出無窮的力量。所以技術進步和管理創新可以說是推動美國企業降低成本的主要驅動力。美國大型企業大都是跨行業、跨地區或跨國公司，其生產規模龐大，分支機構繁多。因此美國跨國公司對內部的成本管理是非常嚴格和細致的。那么這樣龐大的企業是如何進行成本管理的呢?其主要做法有：

1.定期向主要管理層提供成本管理報告，這是一種行之有效的管理方式

利用這種方式進行成本管理的目的主要是對不同行業、不同地區的成本進行嚴格的比較和控制，以便于進行公司內部資金設備的合理轉移，盡可能降低成本，實現公司利潤最大化。為了促使各子公司降低成本，母公司要求各子公司編制成本降低報告，并且要求各子公司在利潤表和資產負債表內的適當項目內反映，在提交的季報、年報中詳細分析。通過此報告的編制，可以督促各子公司不斷尋找降低成本的方法。這就好比一個大的家庭想要節約開支，光靠主管個人的力量是不夠的，他可能會使開支降到很低，但未必有效;如果能動員家庭成員都從自身做起找出節約的途徑，這樣的節約才是必要的，而且是有效的。

2.注重策略成本管理和價值鏈分析，這是美國企業在成本管理上又一個比較成功的做法

在市場上真正有意義的成本不是指生產產品花費了多少制造成本，而是產品在整個經濟過程中的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此美國企業在成本管理上能從單純核算自身的制造成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化。它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生命周期最大化。

價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三方面內容。其中通過對企業內部價值鏈的分析，可以確定企業的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態，以及在整個價值鏈中的位置，并將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較，確定其發生的合理性，進而決定對其是消除還是改進。通過價值鏈分析得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢起著非常重要的作用。

二、日本企業成本管理

20世紀80年代至90年代初，日本企業迅速崛起并日趨強大，其國際競爭力趕超美國，成為舉世矚目的成功典范。其獨特的成本管理方法值得我們借鑒。這些方法主要表現在：

1.日本企業非常重視以提高效率來降低成本

這種效率包括生產效率和員工勞動效率。日本企業為保持較高的生產效率、提高產品技術水平，普遍采用加速折舊、提前報廢的方式，不斷進行設備的更新改造。日本企業的“效率型”管理，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業員工的培訓，通過培養全面多能的企業員工，以提高人的勞動效率。

2.日本企業注重“以人為本”，樹立每位員工的成本意識，形成“自下而上”的成本管理與控制

日本企業的每一位員工都能從自身做起，結合自身工作的特點，主動尋找降低成本的方法，為企業降低成本提出合理化建議。

3.日本企業成本管理最顯著的特點是在新產品的設計之前就制定出目標成本

所謂目標成本是指在新產品的開發設計過程中為了實現目標利潤而必須達成的成本目標值，即生命周期成本下的最大成本容許值，而這一目標成本成為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目標成本與傳統產品設計和售價決定方法不同，它是在產品企劃與設計階段就先作市場調查，制定出目標售價，即最可能被消費者接受的售價，然后根據企業策劃的長期計劃制定目標利潤，最后以目標售價減去目標利潤即為產品的目標成本。目標成本法之所以成功是因為企業沒有脫離市場，是以市場的需求為導向，它以消費者最可能接受的價格為上限，這樣研究出的產品推向市場以后就不會因價格問題而失去競爭力。同時，運用目標成本法在制定產品售價過程中充分考慮到競爭對手的影響，一般是在大量考察了競爭對手的情況之后制定的，這樣就做到了知己知彼，方可在激烈的市場競爭中進退自如。

三、我國制造業成本管理的存在的問題

1.成本控制主體錯位，缺乏健全的控制機制

盡管全員成本意識天天喊，但事實上真正關心和進行成本管控的往往都只是企業高層領導和財務部門，這種控制只是一種事后控制和末端控制，缺乏事先和有效的過程控制。在目前的考核機制下，改變不了這樣一個事實，生產部門只關注生產進度、交貨期這些指標；管成本的不懂技術，懂技術的不管成本；基層員工對于成本控制意識更為淡薄，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，只關注和自身利益相關的指標，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重。企業的成本管理失去了諾大的管理群體，當然難以真正取得成效。這一點在我現在所處的企業就很明顯，雖然小會大會都在強調節約成本，可到車間一了解，從車間主任到工人根本沒有這種意識，他們每個月追求的是多完成產量，多拿工時。

2.成本控制重點不清晰，缺乏針對性

制造業的成本控制應以產品設計為重點，突出流程設計，運用流程優化的方法，剔除流程中不增值的作業。如果對所有的成本費用項目一概而論，試圖全面控制，其結果難以達到最初的設想，或者不符合成本效益原則，節約的成本比控制成本所投入的資源少得多。對生產流程中分析，發現很多產品從設計開始就存在著不準確，用料不準，工時不準，結果所計算出的目標成本也不準確，使得目標控制失去存在的意義。

3.成本控制強調成本節約，缺乏對效率的提升

在金融危機大環境下，企業由于業務量的快速下滑，資金異常緊張，大部分制造企業最直接的辦法就是：首先強調降低成本費用，減少員工薪資水平，甚至直接減員增效；其次是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。企業成本簡單地從核心企業轉移到供應商或分銷商，不能降低產品最終銷售價格，甚至會造成成本的增加，減少從原材料到最終消費品的增值。尤其是在信息化的市場環境下，片面依賴成本轉移會使企業失去好的合作伙伴。不可否認這些成本費用節省措施的直接效果是相當的顯著，但同時給企業后期的技術創新和發展造成很大影響，損害企業長期戰略目標的實現。我們應該樹立一種理念，給供應商留出一定的利潤空間，培養好的供應商，這也為以后節約售后服務費留下伏筆。

成本節省只是成本管理的初級階段，而成本避免即避免不增值的作業才是成本管理的最高境界。從深度上來看，我國企業成本管理沒有抓到本質的東西，還僅停留在節約各項開支的表面管理上。這種管理方式會使成本費用降低，但降低的彈性很小，只有像日本企業那樣通過提高效率才是降低成本的有效途徑。

效率的提高又離不開技術的進步，所以重視科技發明并使之迅速轉化為生產力也是我國企業迫切需要解決的問題。效率的提高同樣離不開人的作用，“以人為本”的日本企業的管理理念使人的能動性發揮到極大。所以我國企業要注重對員工的培訓，要使員工知道他們做的工作對產品的整體形成有什么作用，只有全面了解了整個流程以后，他們才會知道自己所處的位置，在此基礎上才有可能發現哪些流程是多余的或者說是可以改進的。在這方面化工集團可以說是走在央企的前列了，黨校培訓、紀檢干部培訓、財務副CFO培訓、團干部培訓無不認證了這個理念。目前我國很多企業正積極進行改組，公司化集團化比比皆是。法人集中以及集中采購就是現化工集團正在實施的策略之一，對于下屬企業重多的化工集團來說，跨國公司的成本管理報告就有很多值得我們學習的地方。比如化工集團企業內部應加強彼此橫向聯系，交流成功經驗，核實自有資產的占用和使用情況，避免重復建設，盡可能做到資源共享，以降低成本。

就像某些會計學者說的那樣：成本管理改革并不意味著對傳統成本管理的全盤否定，不考慮我國國情，完全照抄西方的成本管理制度。我們認為只要能適應我國生產發展和經濟體制改革的要求，有利于提高經濟效益的管理方法都應視為現代成本管理。”