貴州赤天化集團管控模式評價與實證分析①

貴州大學管理學院 吳婧 杜濱

1 研究背景

企業集團是隨著社會經濟發展到較高階段，在市場競爭壓力和企業內部進化動力的聯合作用下所形成的一種高級企業組織形態。[1]它是一種以大企業為核心，以經濟技術為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制，是一種規模巨大、多角化經營的多層級經濟組織。近些年來隨著我國企業集團的快速發展，集團管控成為新一輪研究熱點，所謂集團管控，即母公司為實現集團戰略目標對下屬企業或部門采用層級管理控制等方式以達到組織結構和業務流程最優化的管理體系。[2]通過二十多年的改革發展，我國集團公司在借鑒國外先進集團管控理論和實踐經驗下取得了一定成效。但隨著市場經濟的成熟和改革深度的加大，集團管控的問題和弊端逐漸顯露，主要體現在：集團管控與集團戰略脫節，跨行業、跨地域管理乏力，業績管理與評價過于粗放，信息共享與溝通平臺不暢，效益提升現瓶頸。因此，如何設計集團管控模式成為完善企業亟需解決的問題。

貴州赤天化集團是一家大型國有企業，其前身是貴州赤水天然氣化肥廠，經過30多年發展，已成為一家以化肥生產為龍頭，集紙業、煤化工、藥業等為一體的，總資產達100多億元的大型企業集團，其中控股、全資、參股子公司及企業單位達28家。因其業務龐雜、地域分散、行業交叉，同時面臨資源短缺、行業競爭激烈等諸多困難，使得集團“大企業病”日益嚴重，效益降低。如何根據外部環境的變化，引進先進的管理思想，注重管控模式的跟進，變革管理模式，將發展壯大的企業整合優化成為一個主營業務突出，在業內有較大影響力的大型企業集團，以確保戰略目標的實現，是集團公司高層管理人員倍加關注的課題。

2 研究設計

針對赤天化集團管控現狀和存在的問題，筆者參照美國波多里奇獎早期的標準設定問卷。波多里奇國家質量獎分為企業、健康衛生和教育機構三類。它為企業或機構的業績管理提供了一種可驗證的先進管理模式以及系統的評估、觀察方法，各企業或機構可據此衡量自己是屬于國內還是國際水平的優秀業績模式。該獎項自1987年設立以來，評價標準已從關注產品、服務和客戶，擴展到組織整體的績效、競爭能力與持續發展能力方面，故它能促進企業之間以及企業內部的深入交流，可作為企業績效和競爭力評估、診斷的工具。

本研究采取以問卷調查為主、專家訪談和電話咨詢為輔的方式收集數據。通過對國內外的相關研究現狀進行梳理，并參照美國波多里奇質量獎標準，從領導作用、戰略計劃、客戶與市場聚焦、信息分析與知識、流程管理、人力資源開發和經營結果七個方面來設計問卷的相關測量指標；且通過專家訪談、企業高層管理者的預調查等方法完善問卷后進行問卷的發放。問卷中將經營效果作為衡量企業績效的因變量，剩下的指標作為自變量。

由于集團公司及其下屬公司的高層管理人員對公司的整體情況和管理體系的建立、實施比較了解，對問卷中各項指標有著更加準確的認識和判斷，因此，為了保證本次調查的科學性和嚴謹性，筆者以赤天化集團公司及其下屬公司高層管理人員作為研究對象。問卷量表評價尺度分為7個等級，從“1”至“7”依次漸強，分別表示“非常不同意”、“不同意”、“較不同意”、“一般”、“較同意”、“同意”、“非常同意”。從問卷設計到全部回收歷時三個月，共發放265份問卷，收回問卷165份，回收率為62.26%，其中，有效問卷為158份，有效問卷回收率為95.76%。

3 實證分析與結果

3.1 問卷的信度與效度分析

根據各層面之題目求其信度系數(Cronbachα系數)，以了解問卷得分的一致性。 由Nunnaly(1967)研究可知Cronbachα值達到0.5～0.6的中度信度水平即可接受。[3]此次調查量表(如表1)的整體Cronbachα值為0.970，各維度的內部一致性α值Cronbachα也均大于0.80，表示測驗或量表的內部一致性較好。

表1 調查數據的信度分析結果表

檢驗效度時， KMO值(如表2)均在0.9以上，且Bartlett球形檢驗值顯著性概率為0.000(P＜0.01)，故調查量表效度結構好，適合做因子分析。

表2 調查數據的效度分析表

3.2 描述性統計

由表3可知，各維度均值都在4以上，其中戰略策劃、領導作用和客戶市場關注的均值最高。說明赤天化集團較為重視戰略策劃、領導作用和客戶市場關注三個方面。

表3 調查數據的各維度描述性統計

4 結論與啟示

本文從制度控制、行為控制和結果控制三個角度構建了赤天化集團經營成效的評價指標，并對調研數據進行了評價。由回歸分析可知赤天化集團控制水平與經營成效之間都為顯著正相關關系，且集團管控中極為重要的過程控制對生產成效影響最小，這也成為赤天化集團管控進一步優化的關鍵。

貴州赤天化集團下屬企業股權結構及業務相對復雜，集團并沒有根據子公司的業務單元特征設置相應的管控模式，造成了赤天化集團在管控水平上的不足，筆者認為可將下屬子公司主營業務劃分為核心公司和外圍公司，對核心公司采取以戰略為主的管控模式，而對外圍公司采取以財務管理為主的管控模式，以達到對集團管控有的放矢。其次，鑒于制度管控在集團管控體系的基石地位，要從標準化管理和行為規范的角度完善集團業務流程、規章制度和任務標準體系，重點管理核心流程，對集團公司和下屬企業進行規范和約束。第三，重點加強集團的過程管控，包括戰略管控、人力資源管控、財務管控、信息管控、文化管控等，針對集團總部存在一些重要的職能缺失或不健全，對一些部門進行重組和優化，尤其是人力資源部門，通過人力資源開發和配置，提高員工的貢獻度和競爭力，保持企業持續競爭力。第四，當今企業都聚焦在客戶和市場，產品滿意度和市場穩定度是企業正常經營的重要保障，赤天化集團通過建立有效的結果管控體系，對集團各領域業務進行整合優化，確定核心競爭力，使得企業資源得以合理配置，生產效率得到提高，從而保證企業在異常激烈的環境中脫穎而出。

[1]付春滿.企業集團管理控制系統研究[D].天津大學,2011:1.

[2]楊翠蘭.我國集團公司管控模式探析[J].企業活力,2007(11).

[3]Nunnally,J.C.Psychom etric theory,Mc Graw-Hill,1967.