科技公司的轉(zhuǎn)型之痛

文/張蕊

科技公司的轉(zhuǎn)型之痛

文/張蕊

20世紀(jì)之初，電氣化時(shí)代全面來(lái)臨，電燈照亮了黑暗的前路，內(nèi)燃機(jī)則驅(qū)動(dòng)著人類社會(huì)以從未有過(guò)的速度迅速發(fā)展。許多現(xiàn)代意義上的科技公司或其前身也誕生于這一偉大的時(shí)代。經(jīng)歷了20世紀(jì)的百年風(fēng)雨之后，它們都有著不同的命運(yùn)。

回顧20世紀(jì)的科技發(fā)展史，在商業(yè)模式發(fā)生變化或技術(shù)革命來(lái)臨時(shí)，很少有科技公司能夠成功地轉(zhuǎn)型，它們不是在昔日的成功中固步自封，就是在盲目的擴(kuò)張中迷失了方向，最終或失去了霸主地位，或徹底的成為了歷史的注腳。

變革中尋找新的發(fā)展方向

藍(lán)色巨人IBM百年來(lái)已經(jīng)歷了多次成功轉(zhuǎn)型。

在公司成立初期它只是一家以打孔卡制表機(jī)為主要業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)制造企業(yè)。20世紀(jì)世紀(jì)40年代，隨著電子計(jì)算機(jī)的誕生，IBM逐漸放棄傳統(tǒng)的機(jī)械計(jì)算設(shè)備生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而為美國(guó)軍方生產(chǎn)真空管和電子管的計(jì)算機(jī)。戰(zhàn)后的20年時(shí)間內(nèi)，計(jì)算機(jī)技術(shù)飛速發(fā)展，在技術(shù)領(lǐng)域IBM做出了杰出的貢獻(xiàn)，商業(yè)方面也取得的很大的成功。60年代，IBM曾經(jīng)投入三倍于公司年收入的50億美元的巨資研發(fā)集成電路為核心的System/360大型計(jì)算機(jī)和可編程計(jì)算技術(shù)，成功的保住了市場(chǎng)和技術(shù)的領(lǐng)先地位。

可以說(shuō)藍(lán)色巨人一直都擅長(zhǎng)于在變革中尋找新的發(fā)展方向。但在90年代初期，IBM也曾經(jīng)歷了較長(zhǎng)時(shí)間的低谷。眾所周知，IBM技術(shù)研發(fā)實(shí)力雄厚，自成立以來(lái)，很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都是以一流的硬件產(chǎn)品制造商自居。硬盤、掃描隧道顯微鏡等都是IBM所發(fā)明，在大型計(jì)算機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)和服務(wù)器領(lǐng)域，它的技術(shù)實(shí)力一直處于領(lǐng)先地位。

而上世紀(jì)90年代初，隨著個(gè)人電腦功能的增強(qiáng)，大型機(jī)市場(chǎng)不斷的萎縮，PC業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，IBM的硬件業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)不斷下滑，IBM遭遇了成立以來(lái)最艱難的困境：很可能被自身龐大而反應(yīng)緩慢的硬件業(yè)務(wù)和臃腫的企業(yè)結(jié)構(gòu)所拖垮。此時(shí)的IBM選擇了軟硬件結(jié)合，并向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略——它不再是一家單純的硬件制造商，而是能夠向客戶提供全套軟硬件服務(wù)和解決方案的管理服務(wù)企業(yè)。1995年，IBM成立了軟件集團(tuán)，通過(guò)收購(gòu)與自身技術(shù)實(shí)力相結(jié)合，迅速地從追趕者成為了不可忽視的競(jìng)爭(zhēng)者。

進(jìn)入21世紀(jì)的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代后，IBM更是有條不紊的進(jìn)行轉(zhuǎn)型，逐步放棄了盈利能力下滑的傳統(tǒng)硬件業(yè)務(wù)。2002年，它把曾帶來(lái)豐厚收入并仍保有20%市場(chǎng)份額的硬盤業(yè)務(wù)出售給日立。同年，還以40億美元的巨資，收購(gòu)了普華永道，加速自身向服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。2005年，洞察到PC市場(chǎng)可能衰退后，更是把享譽(yù)全球的PC業(yè)務(wù)和ThinkPad品牌出售給聯(lián)想。2007年，它又把商用打印機(jī)業(yè)務(wù)出售給了理光。2009年，IBM還提出“智慧地球”理念，力圖在物聯(lián)網(wǎng)上開辟新的篇章。

伴隨著公司的優(yōu)化重組，重新走上飛速發(fā)展的通道。縱觀IBM百年來(lái)走過(guò)的風(fēng)風(fēng)雨雨，可以說(shuō)它都把握住了時(shí)代變革的前奏，不僅在技術(shù)上保持了業(yè)界領(lǐng)先地位，更為可貴的是在轉(zhuǎn)型中敢于壯士斷腕，卸下往日成功的負(fù)擔(dān)，放低姿態(tài)，真正地回歸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在新商業(yè)模式和技術(shù)革命來(lái)臨時(shí)，完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型，繼續(xù)前行。

固步自封的踽踽獨(dú)行

可惜的是，遠(yuǎn)見和幸運(yùn)并不屬于所有人。上世紀(jì)60年代和IBM一樣如日中天的施樂(lè)公司則走上了一條完全的不同的發(fā)展之路。

施樂(lè)作為靜電復(fù)印的發(fā)明者，在上世紀(jì)60年代統(tǒng)治了復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，其英文名“Xerox”甚至有了自己的釋義——靜電復(fù)印。早在1968年，施樂(lè)公司的收入就已經(jīng)突破了10億美元。

豐富的收入使得施樂(lè)公司有資本進(jìn)行不需要回報(bào)的研究，它在毗鄰斯坦福大學(xué)的帕克奧托山上，建立了著名的施樂(lè)帕克研究中心，現(xiàn)今計(jì)算機(jī)的諸多核心技術(shù)——個(gè)人電腦、激光打印機(jī)、鼠標(biāo)、以太網(wǎng)、圖形界面和下拉菜單都來(lái)源于此研究中心科學(xué)家的創(chuàng)造。遺憾的是這些發(fā)明都沒有被施樂(lè)公司所真正的利用起來(lái)，可以說(shuō)施樂(lè)創(chuàng)造了最多的機(jī)會(huì)，又全部都隨意地?fù)]霍掉了。

真正讓施樂(lè)走向失敗的卻是它引以為傲的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)。70年代佳能“搶占低端市場(chǎng)”的策略逐漸突破了施樂(lè)設(shè)置的專利技術(shù)壁壘，1976年至1981年，施樂(lè)的市場(chǎng)份額從82%降至了35%。施樂(lè)依賴專利控制設(shè)置的技術(shù)壁壘不再能夠保證其市場(chǎng)壟斷地位，其高利潤(rùn)率高定價(jià)的策略也不能給它帶來(lái)豐厚的回報(bào)了。

施樂(lè)失敗的另一個(gè)重要原因是在技術(shù)和企業(yè)規(guī)模都處于領(lǐng)先地位時(shí)沒有對(duì)即將發(fā)生的市場(chǎng)變革有所反應(yīng)。且不談公司董事會(huì)曾多次拒絕讓帕克研究中心的多項(xiàng)偉大發(fā)明進(jìn)入商業(yè)化開發(fā)進(jìn)程，在自己的王牌業(yè)務(wù)上，施樂(lè)也缺乏對(duì)市場(chǎng)的分析和深刻認(rèn)識(shí)。它曾經(jīng)極少關(guān)注的普通客戶在復(fù)印機(jī)小型化的時(shí)代成為了消費(fèi)市場(chǎng)的中堅(jiān)力量，在短短數(shù)年的時(shí)間內(nèi)，施樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一下子多了十幾家，等它反應(yīng)過(guò)來(lái)時(shí)，已經(jīng)很難和這些企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)了。

上世紀(jì)90年代，由于受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品數(shù)碼化的影響，施樂(lè)又經(jīng)歷一次重大的危機(jī)，曾經(jīng)穩(wěn)固的美國(guó)市場(chǎng)也受到侵蝕，盈利能力不斷下滑，甚至快到了破產(chǎn)的地步……施樂(lè)最終還是挺了過(guò)來(lái)。它一定程度上重新優(yōu)化了企業(yè)結(jié)構(gòu)，放棄了部分落后的硬件業(yè)務(wù)，對(duì)品牌進(jìn)行了新的定位，較好地完成了企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

但如今的施樂(lè)早已失去了昨日的市場(chǎng)霸主地位，靈感閃現(xiàn)的發(fā)明創(chuàng)造大概也不會(huì)在施樂(lè)出現(xiàn)了。當(dāng)人們回想起帕克研究中心的偉大發(fā)明和半個(gè)世紀(jì)來(lái)施樂(lè)公司的起起落落，不禁唏噓不已。

目光狹隘致使全盤皆輸

幸福的公司總是相似的，不幸的公司各有各的不幸。施樂(lè)還勉強(qiáng)可以算作老驥伏櫪、烈士暮年，而和施樂(lè)一樣同樣誕生于美國(guó)紐約羅切斯特的百年老店柯達(dá)則悲慘得多，在2012年初提出了破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。柯達(dá)——數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者，業(yè)界諸多標(biāo)準(zhǔn)制定者，為數(shù)碼時(shí)代的轉(zhuǎn)型失敗付出了巨大的代價(jià)。

上世紀(jì)末，柯達(dá)主營(yíng)的膠卷業(yè)務(wù)占據(jù)了市場(chǎng)的半壁江山。這一時(shí)期攝影“數(shù)碼化”的趨勢(shì)日益明顯，柯達(dá)雖然很早也意識(shí)到企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要性，但傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門對(duì)企業(yè)的決策影響過(guò)大，致使其轉(zhuǎn)型計(jì)劃一拖再拖，各項(xiàng)轉(zhuǎn)型和投資計(jì)劃開展起來(lái)都困難重重。

更令人諷刺是，在進(jìn)入數(shù)碼攝影時(shí)代后，公司高層部分管理人員居然認(rèn)為隨著數(shù)碼相機(jī)的普及，照片沖印市場(chǎng)將會(huì)得到更大規(guī)模的發(fā)展。于是我們看到，在21世紀(jì)的前十年，柯達(dá)反而加大投入增加小型沖印設(shè)備生產(chǎn)與銷售。2004年時(shí)，柯達(dá)的數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品線規(guī)模雖不及一線日系廠商，但從小型卡片機(jī)到全畫幅單反也是應(yīng)有盡有，在美國(guó)還擁有很高的市場(chǎng)占有率；可是到了2008年，數(shù)碼業(yè)務(wù)是越做越小，推出的新品也是乏善可陳。柯達(dá)并未預(yù)示到隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，利用社交網(wǎng)絡(luò)的分享功能和云儲(chǔ)存服務(wù)，影像有了新的表達(dá)方式，人們不再需要把照片沖印出來(lái)了，柯達(dá)就這樣一步步走向了破產(chǎn)的凄涼結(jié)局。

無(wú)獨(dú)有偶，新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更是逃不過(guò)市場(chǎng)變革中的轉(zhuǎn)型魔咒。曾經(jīng)如日中天的雅虎走到今天的地步，也是很多人不曾想到的。作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的先行者，雅虎曾占據(jù)了美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)三分之一的流量，搜索和郵件服務(wù)擁有最大的用戶數(shù)量。而時(shí)至今日，在其依仗的新聞和搜索業(yè)務(wù)上，已經(jīng)很難和Google競(jìng)爭(zhēng)，也不斷受到社交網(wǎng)站Facebook和Twitter的沖擊。

雅虎曾在擴(kuò)張中收購(gòu)了許多有潛力的網(wǎng)站與項(xiàng)目，最著名的就是照片分享網(wǎng)站Flickr。然而這樣優(yōu)秀的產(chǎn)品被雅虎的慢慢的扼殺，被后起的模仿者所擊敗。從照片分享到視頻分享，這是最容易聯(lián)想到的發(fā)展方向，可最終讓人記住的名字卻是You-Tube；在以分享為基礎(chǔ)的社交網(wǎng)絡(luò)方面，最終成功的卻是Facebook和Twitter。10年之后，F(xiàn)lickr還在做著10年前的事：照片存儲(chǔ)和分享。而在云存儲(chǔ)市場(chǎng)飛速發(fā)展的今天，人們把照片存到Flickr的習(xí)慣也漸漸消退，在Instagram等新興的照片分享工具崛起之后，F(xiàn)lickr的活躍用戶在逐漸減少。

施樂(lè)、柯達(dá)的衰退讓人們明白了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，雅虎、諾基亞等則為商學(xué)院提供了科技企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代慢性自殺的典型案例。任何企業(yè)都不能永遠(yuǎn)的輝煌，盛極而衰的規(guī)律支配著世界。我們很難預(yù)測(cè)它們的未來(lái)，正如人們?cè)?jīng)沒有預(yù)見的現(xiàn)在一樣。To be，or not to be，都要留給市場(chǎng)和顧客來(lái)評(píng)判。在未來(lái)的時(shí)間里，讓我們拭目以待。