民企轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在于制度先行

文/于麗妍

民企轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在于制度先行

文/于麗妍

近期，吳長江要回歸自己一手創(chuàng)立的雷士照明這一事件，鬧得沸沸揚揚。雷士照明，一個照亮了照明行業(yè)十幾年的龍頭企業(yè)，如今卻照不清自己的發(fā)展之路。

今年5月，雷士創(chuàng)始人兼董事長吳長江被投資人“驅(qū)逐下課”，投資人閻焱主導(dǎo)董事會，隨后雙方展開隔空對戰(zhàn)。對于事情始末原委，雙方各有說辭。投資方不滿吳長江私下簽訂總部搬遷協(xié)議、繞開董事會收購、關(guān)聯(lián)交易等。吳長江介意投資人對經(jīng)營干預(yù)過多、“以外行身份操縱整個雷士照明市場運營”以及投資人間暗中聯(lián)手等，誓要回歸。創(chuàng)投之爭，不可避免的將雷士卷入了混沌漩渦，職員罷工、股市停牌、代理商威脅、停產(chǎn)危機等內(nèi)外動蕩，都將雷士推到了風口浪尖。

本應(yīng)利益高度一致的創(chuàng)投雙方，為何走到了公開對峙、局面難以收拾的一步？關(guān)鍵在于企業(yè)管理制度存在問題。表面上，這是一個公司管理權(quán)的爭斗，是投資者與創(chuàng)業(yè)者個人利益爭斗，但深層挖掘，折射出的卻是民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型時缺乏現(xiàn)代管理制度和資本運作機制，這也是多數(shù)民企轉(zhuǎn)型時遇到的瓶頸問題。

民企轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在于“制度”先行，采用現(xiàn)代的管理制度是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，制度先行才能在最大程度上避免創(chuàng)業(yè)者與戰(zhàn)略資本之間的矛盾，實現(xiàn)共贏。

多數(shù)的民營企業(yè)創(chuàng)立起初大多采用家長式的管理模式，然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是民營企業(yè)轉(zhuǎn)型時，這種家長執(zhí)政的管理模式早已不能滿足企業(yè)的長期發(fā)展。高效透明的現(xiàn)代企業(yè)管理制度是創(chuàng)始人與投資者明確自身定位的依據(jù)，也是企業(yè)實現(xiàn)價值目標的關(guān)鍵力量。正如雷士爭端所呈現(xiàn)的，在與外資對接之前，企業(yè)由創(chuàng)始人說了算。與外資對接后，情況就發(fā)生了轉(zhuǎn)變，對于創(chuàng)業(yè)者來說，企業(yè)不再是某個人的企業(yè)，必須要權(quán)衡各方利益，要對投資人及股東負責；對于投資者來說，必須要做好自身的定位，扮演好良師益友的角色，過多的參與企業(yè)的內(nèi)部管理也不見得是好事。

制度革新不能僅停留在口號上，而是要深化到企業(yè)文化與經(jīng)營管理中。思維更新首當其沖，變領(lǐng)導(dǎo)拍板為科學(xué)決策，需要管理者有足夠的勇氣進行自我調(diào)整或自我否定。據(jù)此，決策過程要集思廣益、要善于聽取基層人員和其他管理者的建議，把科學(xué)決策作為企業(yè)管理制度的關(guān)鍵一環(huán)。然而，建立科學(xué)決策并不是讓企業(yè)家失去對企業(yè)的控制權(quán)，值得民營企業(yè)家關(guān)注的是，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，股權(quán)比例和董事會席位往往代表著公司事務(wù)的決策權(quán)。就雷士來看，吳長江持股19.95%，遠低于外資持股的33%。，雷士管理層在董事會席位中僅占1/6，股權(quán)稀釋也是吳長江被踢出局的重要原因之一。因此，民營企業(yè)在融資時要充分衡量股權(quán)的稀釋程度，創(chuàng)始人若要保證其優(yōu)先話語權(quán)，在資本掌控上應(yīng)當處于優(yōu)勢。

企業(yè)管理雖有相近的框架，但沒有絕對的模式，簡單的套用是行不通。企業(yè)應(yīng)當就發(fā)展目標和如何實現(xiàn)目標進行定期規(guī)劃，通過分析管理制度，結(jié)合企業(yè)文化，衡量利益分配，做到現(xiàn)代企業(yè)管理中責、權(quán)、利的有效結(jié)合。除此，制度的建設(shè)是要循序漸進的，對于制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題與偏差，應(yīng)當及時的認識與評估，在修改中逐漸完善，從而保證企業(yè)管理方向的正確性。