中國企業跨國并購文化整合的難點及模式

張麗英,于春燕,朱彥彥

(大連海事大學 交通運輸管理學院,遼寧 大連 116026)

隨著經濟全球化趨勢的不斷深化,跨國并購已成為中國企業迅速國際化的一條捷徑.然而,跨國并購的績效并不樂觀,缺乏有效的文化整合是跨國并購失敗的一個重要原因.著名的"七七定律"就曾指出,70%的并購沒有實現期望的商業價值,而其中70%失敗于并購后的文化整合.跨國并購看上去很美,但文化的差異和整合的困難卻是最大的阻隔.本文擬就中國企業跨國并購文化整合的難點及模式進行探討.

一、中國企業跨國并購文化整合難點分析

文化整合最根本的就是文化差異問題.跨國并購與國內并購的最大差異在于跨國并購的主體來自不同的國家,并且要整合民族文化差異和企業文化差異,這種雙重文化的差異增加了整合的難度,給跨國并購整合帶來挑戰.雙重文化差異體現在并購方員工和被并購方員工的價值觀念、思維方式、行為準則等方面,并會直接影響雙方員工的合作.按照國際慣例,在跨國并購案中并購方往往由于其控股優勢而處于整合的主導地位.我國企業作為并購方,如何在其海外并購企業中建立文化整合的領導力還面臨一系列問題,主要表現在以下幾個方面.

1.文化弱勢

我國企業跨國并購的目標多是歐美的成熟企業,這些企業對自己的民族文化和企業文化有著很高的認同度和自豪感.相比之下,由于社會經濟環境、歷史沿革以及企業文化建設滯后等多種原因,我國企業文化發展不成熟,企業文化相對處于弱勢,海外被并購企業對我國企業文化的認可度和包容度低.這些導致我國本土企業與海外成熟企業之間存在著巨大的企業文化鴻溝.

2.企業自身條件有限

中國企業剛剛開始國際化,還不屬于跨國公司,大多實力有限,公司規模不夠大,經營管理水平欠缺,缺乏國際化的大視野,且許多中國企業還帶有國有企業的性質,容易受到政治等因素的干擾.中國企業管理方式和運作模式的非國際化,導致其在市場經濟發達的西方國家難以行得通.

3.對文化整合重視不夠且文化整合模式缺乏科學性

文化整合的意識模糊首先表現在并購企業高層領導的認識不清晰.一些并購企業的高層領導重視并購企業的硬件整合,忽視軟件整合.文化整合的意識不強還表現在并購企業文化整合工作浮而不實.我國企業海外并購后的企業進行文化整合工作容易受"大一統"思想影響,只停留在表面的物質層,文化整合沒有起到相應的作用.并購企業文化整合模式的選擇要服從并服務于企業并購的戰略,要考慮雙方企業文化的類型及企業文化差異的程度等,還要分析企業所處的社會文化環境,在對各種因素進行綜合分析的基礎上選擇適宜的文化整合模式.

二、文化沖突意向圖的建立

企業文化沖突是指不同性質、不同形態的企業文化或者其文化因素在各自力量釋放的過程中產生的相互對立與沖撞的狀態.我國企業在進行跨國并購的嘗試中常會面臨文化沖突的問題,這些文化沖突給我國企業跨國并購帶來了許多無形的阻力,增加了企業的管理成本和并購風險.所以為全面了解我國企業在跨國并購中面臨的文化沖突,正確分析文化沖突產生的危害,筆者建立了文化沖突意向圖,如圖1所示.

圖1 文化沖突意向圖

文化沖突意向是指并購雙方對文化沖突處理的態度.按照并購方愿意接受對方文化的意圖(接受性)和堅持自身文化立場的堅決性(堅持性),可以把處理文化沖突的意向分為4種:(1)移植:并購一方堅持己見,不愿意退讓,也不愿意接受對方的文化; (2)合作:并購一方在堅持自己文化的同時,顯示了良好的接受態度,愿意吸取對方文化中的優良部分,這樣并購雙方共同協作找出適合雙方共同的文化; (3)順應:并購一方放棄自身的文化轉而接受對方的文化;(4)妥協:并購方采取折中的態度,在堅持自身文化的立場上作出適當的讓步,吸取對方文化的精華,同時愿意讓對方文化在一定程度上滲透到自身的文化中來,這樣并購雙方文化相互滲透,創造出新的文化.

三、文化差異與并購績效關系模型圖

美國并購研究專家菲爾德曼和斯普拉特認為,企業并購雙方的文化差異往往成為并購失敗的替罪羊.但是,也有很多跨國并購的研究對文化差異的存在持積極態度.Morosini,Shane和Singh研究跨國并購案例的結果表明,國家文化差異提高了跨國并購業績.Larsson和Finkelstein認為,跨國并購意味著更高的并購潛在價值,但在組織整合方面需要克服一些困難.[1]

筆者認為,并購中的雙重文化差異具有正負兩種效應,它給跨國并購帶來的不僅是挑戰,還有機遇.一方面,文化差異及多元化文化使跨國經營企業更容易從多層次、多角度分析理解問題,實現文化創新,同時文化差異還使跨國經營企業在智力、知識、思維等方面具有互補優勢,更容易形成新觀點和新思想,更有利于提高組織效率和競爭力;另一方面,處理不當的文化差異會導致文化沖突,降低并購績效,并最終導致并購失敗.文化差異與并購績效的關系如圖2所示.

圖2 文化差異與并購績效的關系

在 A點文化差異很小,對應的并購績效不好,原因是如果并購雙方的文化如出一轍,雙方在并購的過程中沒有任何摩擦,這樣就失去了并購的意義,無法達到1+1>2的協同效應.隨著文化差異水平從A點到B點,并購績效隨之上升.當達到并購的最佳文化差異點B時,并購雙方在文化認知上既有共識又有差異,這就需要雙方共同努力.首先要學會妥協,其次要將雙方文化融合,取其精華去其糟粕,最后是文化再造,做到真正的文化創新.所以筆者認為,B點是最佳的文化整合點.隨著文化差異從B點到C點,并購績效下降.當并購雙方文化差異過大時,雙方都無法理解和融入對方的文化中去,這必然給并購后的整合帶來巨大的困難,并購雙方必須具有足夠的耐心和毅力去進行文化整合,如文化整合前的文化評估、文化整合過程中的專業的跨文化管理人才等.如果做不到這些,必然會直接影響到并購績效.

四、跨國并購文化整合案例成敗對比分析及弱勢并購文化整合模式探索

1.并購成功案例---聯想收購IBM PC部門

對聯想與IBM的文化差異進行分析可以看出,兩者的企業文化確實是存在差異的,但同樣也有許多相似之處.調查顯示,原聯想和原IBM的員工對價值理念選擇的結果有5項是相同的,分別是:客戶至上、誠信、創新、更有競爭力、生活與工作的平衡[2].這說明兩家公司原有的文化很相似,員工不僅希望這些觀念成為新公司的核心理念,還希望成為指導其工作行為的文化.注重誠信和講究規則,是聯想和IBM共同的文化基礎.這種情況表明并購雙方的文化差異處在B點,正好處在文化差異與并購績效關系圖中的最佳文化整合點,再加上聯想進行的文化評估、文化整合過程中的專業的跨文化管理人才等因素,最終導致并購后文化整合的成功.

同時,盡管聯想是兼并方,但并購后聯想集團并沒有以成功者的心態自居,在文化整合過程中,"坦誠、尊重、妥協"成為聯想整合的指導方針.這一點就體現了文中的文化沖突處理意向圖中并購方采取的妥協政策,愿意在堅持自身文化立場的同時適當地做出讓步,以吸取對方文化的精華.聯想在吸收和融合的基礎上對企業文化進行再創新,進而建立和形成了繼承雙方優點的具有全球化特色的新聯想文化[3],使原 IBM員工也逐漸從一種失落、迷茫的心態中逐漸平復過來,成功地幫助了新聯想度過并購初期的動蕩與不安,為全面的并購整合成功奠定了基礎,進而構建聯想集團參與國際化競爭的全球優勢.

2.并購失敗案例---明基并購西門子手機業務

對明基與西門子的文化差異進行分析可以看出,二者之間無論是民族文化差異還是企業文化差異都是巨大的.單從企業文化層面看,明基與西門子一個以生產消費電子產品為主,一個以生產大型電氣設備為主;前者強調創新和速度,而后者則強調可靠與程序;還有分屬創業型組織和管理型組織的差別,追求的管理風格也不盡相同.這樣看來,明基的并購從文化差異上來看處于 C點,即文化差異過大.而明基缺乏跨文化管理人才,明基并購西門子手機業務之后,最初希望派十幾個人前往西門子手機業務部門負責并購后的整合工作,卻一直未能如愿,一年后總算有十多個人可用了,卻發現根本不夠,整合工作至少需要50個左右具有跨文化管理能力的高級人才.這也是直接導致明基西門子手機業務破產的關鍵原因之一.

并購后管理層對文化整合的困難認識不足是明基并購失敗的另一個關鍵原因[4].明基是全球第五大及中國臺灣地區最大的手機生產商,作為國內業界的佼佼者,在過去十幾年的經營中形成相對穩定的企業文化,其高管通常將自己定位于民族文化的精英.這種定位決定了他們對民族文化非常執著,不愿在文化整合中作出任何有損民族文化的決策,同時傾向于將過去在國內經營成功所采取的管理模式運用到被并購企業中.而西門子這樣的成熟型企業,對于自己的企業文化、經營管理模式具有極高的認同感和極強的民族優越感,而對于明基新生代的認同程度低.明基并購西門子之初,明基管理層過于樂觀,并購后便派2名臺灣地區主管去管理3000名德國員工,由于德國員工自視清高,不順從臺灣主管的管理,使并購后的整合工作無法順利開展,這也直接導致了新產品無法按期上市等一系列問題出現.明基的這一做法就是強行地將自身文化移植到西門子的原有企業文化中去,這顯然是不可行的.明基的文化沖突處理意向的選擇屬于移植,即只堅持自己的文化而拒絕接受對方的文化,這也就直接導致了明基并購西門子的失敗.

3.成敗案例對比總結

通過對以上兩個案例的對比分析可以看出,文化差異的大小及并購雙方對文化沖突處理意向的不同影響了并購后文化整合的成敗.從文化差異對并購績效的影響來說,聯想收購IBM的案例中并購雙方的文化在一定程度上來說是相似的,這樣就決定了雙方的文化差異處在最佳文化整合點,即 B點,此時就需要并購雙方充分利用這個機會來實現并購后的文化再造,而聯想就成功地做到了這一點.明基并購西門子的案例中,并購雙方的文化差異無論在國家層面還是企業層面都是巨大的,可以認為雙方的文化差異處在不利的 C點,而更重要的是此時明基缺乏一批專業化的跨文化管理人才并且沒有為并購后的文化整合做好充分的準備工作,這些都導致了明基并購文化整合的失敗.從并購雙方對文化沖突處理意向的分析來看,聯想采取了妥協政策,而明基采取了移植政策,二者對文化沖突處理意向的兩種不同態度決定了二者的成功與失敗.

4.弱勢并購文化整合模式探索

區別于發達國家之間或發達國家對發展中國家的強勢并購,包括我國在內的亞洲企業的跨國并購這種弱勢并購,是學習式并購而非征服式并購.當年面對著聯想與IBM雙方各自強勢的企業文化以及中美之間的文化差異,柳傳志堅定地選擇了并購雙方文化融合這條道路.如今經過7年的摸爬滾打,聯想已經將外來文化與聯想的核心價值觀結合,形成了更加開放的"新聯想文化",核心便是:說到做到,盡心盡力.由于共同創造了企業文化之道和戰略策略,聯想集團首席運營官羅瑞德認為雙方走得更近了,有很多共同之處.在吉利并購沃爾沃案例中,李書福采取的是非常簡單的方法,根本不考慮或者說根本不急于研究文化融合的問題,強調吉利是吉利,沃爾沃是沃爾沃,即"沃人治沃",維持沃爾沃公司的獨立性.著名經濟學家耶魯大學終身教授陳志武認為,在中國企業跟外國企業文化存在巨大差別的前提之下,收購之后不做真正的整合,可能短期之內應該是更優的選擇,有利于減少短期之內的摩擦和企業文化差別帶來的沖突.麥肯錫2010年的研究發現,為了減少風險,越來越多的亞洲企業并購后不會立即進行整合,僅在2009年,就有并購值達1450億美元的1900多宗交易采用了這種方式[5].短期的回避可以減少風險,但是東方文化卻已經在悄然聲息地影響著"沃人治沃"下的沃爾沃人.在2011年的上海車展上,一款叫做沃爾沃"天地"的概念車全球首發,在總設計師彼得.霍布里眼里,這是沃爾沃汽車斯堪的納維亞設計風格與中國文化的首次融合之作.在跨國并購中,文化的沖突是整合面臨的巨大問題,是融合還是獨立,企業有著自己的選擇和考慮,但無論如何,這都將是一條布滿荊棘的險途.對于文化的差異,除了溝通與理解,更重要的是,在并購前就未雨綢繆,做好一切的準備.

五、中國企業跨國并購文化整合的幾點建議

第一,認識學習中西文化差異,承認跨國并購中文化差異的存在性.文化整合的大前提就是了解中西文化差異,這里說的了解不僅僅體現在知道的層面上,而是要深入到文化的背景當中去了解其文化差異的原因所在.跨國并購的兩個企業處在不同國家不同文化背景下,他們各自根深蒂固的文化觀念已經植入他們的頭腦中,這些東西是無法改變的.并購中需要做的是理解雙方各自的文化背景,在這樣一個大的前提下才能為今后的文化整合甚至文化再造創造有利的先決條件.

第二,在文化整合過程中要懂得妥協,并且適當妥協.并購雙方只要在文化整合中明白了這一點,就為整個并購的成功邁出了第一步.懂得妥協,無論是并購的哪一方都應該吸收和接受對方文化中的精華部分,因為企業跨國并購是想起到1+1>2的協同效應.如果一味地拒絕接受對方文化而固執地宣傳企業的原有文化,無論是從文化的創新還是文化的融合上來說都是不合適的.如明基并購不久就強制性地將文化移植到西門子文化中,造成了西門子員工的不接受,導致了并購失敗.而聯想則將"坦誠、尊重、妥協"定為聯想整合的指導方針,深刻認識到妥協對于實現文化整合的最終成功的重要性.但是妥協也是要有"度"的,一味的妥協必然會失去文化整合的意義所在.

第三,充分利用文化整合的最佳點,為新企業的文化再造創造有利條件.如前文所述,文化差異對并購績效有正負兩方面的影響,因此在避免文化差異給企業帶來的消極影響之時,也要充分利用文化差異給企業創造的機會.事物的發展都是向前進行的,文化也同樣.跨國并購后企業的管理方法和工作模式會隨之改變,如果企業還是堅持原先的文化一成不變,必然適應不了新企業的運行模式,所以文化有變是必然的,但是怎么變,變多少則要根據并購雙方的協商和溝通.這里說的文化整合最佳點就是指并購雙方的文化差異居中的點,即雙方的文化是在一定層面上相通的,如并購雙方對新企業未來發展的目標意見一致.在這樣的大前提下,并購雙方就應該朝著這一個共同目標來重新整合雙方的企業文化,取其精華去其糟粕,重塑企業文化,讓其在市場上有更強的競爭力.

第四,聘請專業團隊為并購做盡職調查以減少整合風險,同時整合過程中實行"本土化"經營對文化整合成功也至關重要.由于我國企業缺乏跨國并購經驗,故聘請國際化、專業化團隊參與收購交易過程尤為重要.在并購前就應做好充分的盡職調查,在每一次并購前優先考慮的就是兩家企業的文化能否融合,以減少整合中可能出現的問題.此外,整合過程中實行"本土化"經營對文化整合成功也至關重要,"本土化"經營的成功率要顯著高于"中國化"經營.如明基在整合西門子的過程中試圖將明基式的經營理念和價值觀套用到西門子手機業務之中,不僅沒有救活西門子手機,反而累及自身,最終導致并購失敗.

[1]熊必軍.企業跨國并購中的企業文化整合[J].經濟研究導刊,2009(5):10.

[2]李美艷.中國企業跨國并購文化整合模式選擇研究[D].廈門:廈門大學,2008:47.

[3]楊夢迦.以聯想并購 IBM的 PC業務為例談文化整合[J].企業導報,2010(9):197-198.

[4]朱 麗."明基.西門子"反思:重在文化融合[J].東方企業文化,2007(12):54-55.

[5][經濟半小時]跨國并購第三集---兩種文化(20111003) [EB/OL].(2011-10-03)[2011-10-23].http://jingji.cntv.cn/20111003/105547.shtml.

[6]江 譚.中國企業跨國并購的特點與企業文化整合[J].現代經濟信息,2009(15):112.

[7]莊恩平,唐文文.跨國并購失敗教訓何在[J].商業研究, 2008(12):201-203.