完善人力資源績效管理對策研究

王紅秀

摘要：知識經濟的興起正使企業管理的方式面臨著重大的變革。如何做好績效管理是值得研究探索的課題，管理者不能再像過去一樣扮演權威角色，而是應該以更有效的方法，將員工的潛力發揮出來，才能為企業創造更好的效益。

關鍵詞：人力資源；績效管理；對策

一、人力資源績效管理存在問題

1.績效管理認識的偏差

目前有些管理者認為月末年終填幾張考評表就是績效管理。事實上，那只是績效考評，績效考評是績效管理過程中的一個環節，績效考評絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。在績效管理過程中，不僅強調達成績效結果，更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程。為什么會產生認識上的偏差，主要原因就是企業并沒有充分認識到企業實施績效管理體系的目的。績效管理是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動之中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略目標的一種管理活動。

2.績效指標制訂、績效結果反饋機制不完善

要使企業各部門和員工很好的達成績效目標，實現企業績效管理的目的，首先是讓員工充分了解企業各部門和員工個人績效目標制訂的依據，因此企業在制訂部門和個人績效目標的時候要充分保證員工的參與，這樣才能確保目標制訂的科學性和合理性，為績效目標達成奠定良好的基礎。而目前該企業的績效指標制訂，完全是管理者在根據生產銷售額在制訂。績效考評完成后的績效達成情況也要主動及時的向員工反饋，以便讓員工認識到自己。與企業要求的差距。而該企業績效管理過程中溝通與反饋機制不完善。員工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確，自己的績效情況如何，只能從工資條上得知，員工不知道自己工作中還存在哪些缺點以及今后努力的方向，無法激發員工的積極性的。

3.績效管理的目的認識不清

實施績效管理的目的也許有很多，但是最終也是最重要的目的只有兩個：一是確保組織戰略目標的達成，二是對員工工作能力的提升。組織的績效管理體系是通過兩個手段去實現的，一個是將組織的戰略目標層層分解，落實到組織每個員工的工作中。組織每個員工的績效目標的達成，就能確保組織戰略目標的達成；第二個手段就是按照每個員工的績效目標對員工的工作進行指導和監督，以保證組織中每個員工績效目標的達成。

二、基于戰略人力資源管理的績效管理對策

1.建立以戰略為導向的目標細化體系。績效管理是戰略管理實施的有效工具，而戰略管理是績效管理的導向，因此，績效管理必須建立在戰略管理的平臺上，充分體現企業的戰略目標。

（1）分解企業戰略。企業逐層分解戰略目標，并最終鎖定在每一崗位及任職者，其關鍵是讓任職者認同崗位目標及職責任務，實際上是一個建立崗位績效契約的過程。其前提是：崗位績效目標明確；任職者具備勝任目標、任務的基本能力；通過會談等方式，企業與員工雙方認可績效目標以及完成績效任務的行動方案。

（2）提取、設置績效管理的關鍵指標。績效指標的設計應符合以下條件：一是績效指標應細化，即考核指標要細，但應分出評價層次，抓住關鍵績效指標，一定要員工清楚地了解他們的任務和目標，引導員工把握住工作的重點與關鍵。二是要能反映企業整體業務的運營情況，而不僅僅反映單個部門或崗位的運營情況，績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮評價一位員工或某個部門的作用。

2.充分利用雙向溝通激勵的管理手段。績效管理的實質在于通過持續動態的溝通來達到真正提高績效，實現企業目標、促進員工的發展的目的。在績效管理的過程中充分的溝通與反饋是十分重要的。可以說，績效管理就是溝通。溝通作為戰略導向績效管理的一個顯著特征，是企業績效管理順利推行的保障，也是企業有效實施戰略導向績效管理的靈魂所在。在現代績效管理中，溝通激勵滲透在績效管理系統的各個環節：績效計劃階段，是績效管理的開始，管理人員與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對他們的期望和要求，達成對工作任務的一致認識，即使對任務指標的安排有分歧也可以及時地得到解決，為后續工作的順利開展打下基礎。績效實施階段，是績效管理的主體階段，這一階段的雙向溝通主要表現在兩個方面：一是管理者與員工的持續性溝通不僅能夠保證員工更好地完成工作任務，而且使得員工的工作滿意度大大提高，關鍵崗位的人員流失率大幅度下降。二是為員工的工作提供及時的指導，使員工在工作中遇到的問題及時得到資助和解決。績效反饋階段，這一階段的雙向溝通一方面可以對績效初期制定的績效計劃，以及員工的績效表現進行回顧總結；另一方面對績效計劃的不合理之處在下期計劃中進行改進，對員工績效結果不盡人意之處積極尋找問題所在，探求解決方法，讓績效管理真正起到激勵員工、提高績效的目的。

3.盡量采用科學量化的績效考核標準。績效管理是要讓每一個員工都有明確的權利，并承擔明確的責任，因此，清晰、合理的考核指標體系就具有很大的激勵性。績效考核的目的是把考核結果作為員工晉升、解雇和調整崗位的依據；作為確定工資、獎勵的依據；作為潛能開發和教育培訓的依據；作為調整人事政策、激勵措施的依據，以促進上下級的溝通；可供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。管理者必須了解每位員工的具體工作，抓住工作要素、確定工作要領、制定考核標準。企業需要根據自己企業的特點建立有效地績效考核體系，但最重要的是讓被考核者覺得考核制度可以接受。績效考評的指標最好要可量化，可以精確衡量和減少評估者主觀的偏差。如果企業的性質是銷售性質的，則可根據員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業的性質是生產型的，則需要根據不同崗位所承擔的不同的生產任務和合格率設計考核體系。但追求一切衡量指標皆可量化亦不可取，對于非量化指標可以采用描述的方式區分，既可針對要素也可針對整體職能區分工作績效狀態，如優秀、稱職、不稱職等。企業應該根據工作的性質將成員分為不同的小組，由領導部門對不同的小組進行評估，以此為基礎，由組長對小組成員評分，高層管理者對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長承擔更多的績效考核責任。

4.加強對績效管理的系統性管理。應當看到，績效管理不是可以脫離企業的日常經營運作而獨立運作的一個系統，只有在一個適合績效管理的環境和土壤中，績效管理才能真正融入到企業的血肉當中去，成為不可或缺的一個重要系統。如果不考慮適應性和可接受性，而是將績效管理這個系統以硬性的方式擠入企業的經營管理系統之中，那么績效管理系統反而可能會對企業的經營管理造成很大的負面影響。因為企業的各項工作都是相互關聯著的，如果只注重某一環節而忽視其他環節，往往會導致其他環節的員工心理不平衡，在相關工作中不能很好地配合甚至消極怠工，使企業整體仍然不能解決工作效率問題，相反還可能發生比以前更糟的情況。傳統的績效考核僅僅側重對績效結果的評價，是一種事后控制。而績效管理不僅強調行為的結果，而且重視達到目標的過程，是對結果和過程的共同管理。因此，績效管理是從結果管理到過程管理的系統性管理。只有通過對達成績效的行為、過程和能力的系統性管理，才能實現績效管理。

參考文獻

1.孫銳，石金濤，戰略人力資源管理研究評析 【J】.未來與發展，2008.（3）

2.鄒華.人力資源管理原理與實務【M】.北京：北京大學出版社，中國農業大學出版社，2008.