企業(yè)集團(tuán)資金管理的問題、原因與對(duì)策分析

　　摘要：在現(xiàn)行集團(tuán)資金分散管理模式下，成員企業(yè)間資金分散管理，實(shí)際支出與預(yù)算計(jì)劃差距明顯，資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，資金和信息資源整合缺失，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)暴露，削弱了集團(tuán)資金管理的綜合能力和整體優(yōu)勢(shì)。通過探討集團(tuán)資金管理中存在的問題及原因，探討現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)資金集約管理模式，通過統(tǒng)一預(yù)算管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員管理、統(tǒng)一核算管理、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度安排，實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變能力的目標(biāo)。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；對(duì)策分析
　　企業(yè)集團(tuán)資金管理是指根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理的總體要求，在資金管理上發(fā)揮規(guī)模化資源配置優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)集團(tuán)資金管理水平。企業(yè)集團(tuán)資金集約管理依托集團(tuán)功能重組，借助網(wǎng)絡(luò)化管理系統(tǒng)，成立區(qū)域性的資金調(diào)度中心，建立新型的資金管理系統(tǒng)，引入新型資金管理機(jī)制，組建集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑市場(chǎng)，以實(shí)現(xiàn)資金優(yōu)化合理利用，流動(dòng)資金保值增值的目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)集約管理以提高效率和效益為基本取向，改革業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)新技術(shù)手段，優(yōu)化資源配置，整合組織機(jī)構(gòu)，以擴(kuò)充企業(yè)集團(tuán)服務(wù)功能，提升服務(wù)層次。
　　一、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題
　　隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)的實(shí)力也在逐步增強(qiáng)。與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)集團(tuán)相比，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)存在管理混亂，資金管理體系無效的顯著問題，集團(tuán)內(nèi)資金分塊配置，分散管理，資金體系外循環(huán)等難以得到有效解決，使集團(tuán)內(nèi)有限的資金難以合理利用。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集約管理中存在以下問題：
　　（一）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理制度不完善
　　在我國(guó)，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)預(yù)算管理制度不健全，或者存在預(yù)算制度但形同虛設(shè)，預(yù)算管理并非企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的依據(jù)。缺乏包括現(xiàn)金收支預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算以及銷售預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)集團(tuán)只對(duì)現(xiàn)金支出或者成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算控制，帶來成本費(fèi)用超支嚴(yán)重；有的企業(yè)集團(tuán)缺乏虧損預(yù)算的意識(shí)，預(yù)算只有利潤(rùn)預(yù)算的功能，演變成“救火員”的地位。整體上分析認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)重視短期預(yù)算而忽視長(zhǎng)期預(yù)算，預(yù)算銜接性差，短期預(yù)算指標(biāo)與集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)不適應(yīng)，年度、季度和月份預(yù)算的實(shí)施偏離企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，限制了預(yù)算功能的發(fā)揮。
　　（二）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理
　　預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)定位與發(fā)展戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)，預(yù)算缺乏彈性，讓位于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，經(jīng)不起市場(chǎng)的考驗(yàn)，造成企業(yè)集團(tuán)下屬單位資金預(yù)算適應(yīng)性和指導(dǎo)性差，準(zhǔn)確性靈敏度不高；預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理表現(xiàn)在多個(gè)方面：首先表現(xiàn)為預(yù)算編制內(nèi)容不全面，目前比較常見的是費(fèi)用預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和銷售預(yù)算等，而長(zhǎng)期預(yù)算如現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算等嚴(yán)重缺失，全面預(yù)算體系難以形成，限制資源的合理配置；其次編制方法簡(jiǎn)單化，企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)并未根據(jù)自身情況，探索適合企業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算編制方法，編制過于機(jī)械化、簡(jiǎn)單化、模式化，預(yù)算的實(shí)效性和科學(xué)性經(jīng)不住檢驗(yàn)；缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控機(jī)構(gòu)和制度，預(yù)算編制流于形式，執(zhí)行存在偏差，影響集團(tuán)全面預(yù)算管理水平。
　　（三）企業(yè)集團(tuán)資金管理監(jiān)控不力
　　現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)尤其是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)中，監(jiān)控不力以及內(nèi)部人控制現(xiàn)象普遍存在，侵吞國(guó)有資產(chǎn)以及擅自轉(zhuǎn)移挪用資金行為突出。集團(tuán)雖然設(shè)置了監(jiān)督制度和監(jiān)督崗位，但鑒于技術(shù)水平落后和信息不對(duì)稱等因素影響，資金管理監(jiān)督措施難以有效發(fā)揮，事前資金監(jiān)管乏力，事后監(jiān)督審計(jì)虛設(shè)，財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)信息失真，影響宏觀管理和社會(huì)外部監(jiān)督的效果，集團(tuán)整體資金失控，產(chǎn)生巨大的財(cái)務(wù)潛在風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)資金管理不善，經(jīng)營(yíng)發(fā)展思路和戰(zhàn)略執(zhí)行得不到有效資金保證，資金緊張?jiān)谟绊懫髽I(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)同時(shí)，資金融資成本的加大降低企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的效益，弱化企業(yè)集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
　　（四）分散占用企業(yè)集團(tuán)資金
　　實(shí)踐中許多企業(yè)集團(tuán)公司總部對(duì)下屬子企業(yè)缺乏統(tǒng)一管理和籌劃，下屬單位流動(dòng)資金缺乏有效的監(jiān)控和管理，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)總體資金成本偏高，資金使用效率較低，資金運(yùn)營(yíng)混亂無序；下屬單位從自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，忽視集團(tuán)整體資本需求和發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃，造成自身項(xiàng)目投資規(guī)劃不合理，投資失誤頻發(fā)，資金沉淀嚴(yán)重，項(xiàng)目長(zhǎng)期回報(bào)率不足；同時(shí)集團(tuán)整體發(fā)展資金得不到有效利用，應(yīng)收賬款占用比例較高，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低。效益的不同制約了集團(tuán)資金的運(yùn)用，周轉(zhuǎn)快效益好的下屬企業(yè)，存在大量的經(jīng)常性存款，而其他下屬企業(yè)則資金匱乏，通過銀行舉債維持經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)費(fèi)用巨大浪費(fèi)，影響企業(yè)信用和償付能力。集團(tuán)公司與子公司之間以及子公司之間貨款拖欠嚴(yán)重，在經(jīng)營(yíng)情況好的時(shí)期想擺脫集團(tuán)的監(jiān)督和控制，一旦企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，就會(huì)過度依賴集團(tuán)公司，積極爭(zhēng)取集團(tuán)公司的支持和扶助。內(nèi)部多級(jí)法人資金分散多頭開戶，致使資金失控，沉淀嚴(yán)重，效益低下，制約企業(yè)集團(tuán)資金管理良性發(fā)展。
　　二、企業(yè)集團(tuán)資金管理問題的原因分析
　　企業(yè)集團(tuán)資金管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化，而達(dá)到這項(xiàng)目標(biāo)需要利用集團(tuán)管控的優(yōu)勢(shì)，對(duì)資金進(jìn)行高度集約管理，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行資金融通，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的最有效利用。而當(dāng)前由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理層次過多，集權(quán)、分權(quán)認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度缺乏，管理技術(shù)手段落后等原因，造成集團(tuán)資金集約管理優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。
　　（一）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理層次過多
　　目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理層次過多，造成“子不認(rèn)母，母不識(shí)子”現(xiàn)象十分突出，企業(yè)職能部門分離，有效信息和數(shù)據(jù)集成缺失，部門間信息脫節(jié)，未能形成統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部資金管理平臺(tái)，傳遞渠道不通暢，投融資管理、資金結(jié)算、財(cái)務(wù)分析等功能難以實(shí)現(xiàn)有效銜接，經(jīng)營(yíng)管理者難以動(dòng)態(tài)、及時(shí)、全面掌握集團(tuán)內(nèi)部信息，帶來投資損失，同時(shí)集團(tuán)資金無法進(jìn)行有效的控制、監(jiān)督和管理。
　　（二）母子公司權(quán)利安排認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一
　　母子公司在權(quán)利安排過程中，對(duì)集權(quán)、分權(quán)模式難以達(dá)成認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，集團(tuán)公司由于規(guī)模龐大，投資權(quán)分散現(xiàn)象極為普遍，下屬企業(yè)從自身利益出發(fā)，難以站在全局高度分析問題，削弱企業(yè)合力效應(yīng)，造成重復(fù)投資且規(guī)模效應(yīng)較差；同時(shí)由于下屬企業(yè)缺乏專業(yè)技術(shù)人才，容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)移利益，資金流失現(xiàn)象。人事權(quán)和財(cái)務(wù)的合理安排對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)非常關(guān)鍵，但過于集權(quán)造成子公司管理層積極性不高，抵觸情緒較大，分權(quán)制度難以推行。
　　（三）財(cái)務(wù)資金調(diào)度制度不規(guī)范
　　我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金調(diào)度制度不科學(xué)，不規(guī)范。以籌資分析，目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)采用下屬單位籌資計(jì)劃上報(bào)，集團(tuán)總部對(duì)籌資計(jì)劃進(jìn)行審批的制度，下屬單位在批準(zhǔn)的籌資額度內(nèi)向指定對(duì)象自行籌資，無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一籌資帶來的成本節(jié)約的優(yōu)勢(shì)。資金富余單位大量資金沉淀于系統(tǒng)外部，而資金短缺下屬單位從商業(yè)銀行借貸大量資金整個(gè)集團(tuán)利差損失十分明顯；子公司在小集團(tuán)利益思想驅(qū)使下，對(duì)集團(tuán)集約管理戰(zhàn)略部分執(zhí)行或者延遲執(zhí)行，大部分資金難以納入集團(tuán)集約管理，資金調(diào)度不通暢。
　　（四）管理技術(shù)手段和方法落后
　　現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)集約管理缺乏足夠的重視，技術(shù)水平和管理手段相對(duì)比較落后，難以適應(yīng)集約管理的約束要求。下屬公司多頭開戶意愿強(qiáng)烈，資金需求比較隨意，急用時(shí)方臨時(shí)申請(qǐng)，對(duì)自有資金自由支配意愿突出；集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)還款要求不嚴(yán)，還款率并未納入子公司整體績(jī)效考核評(píng)價(jià)，造成還款不積極；硬件上投入不足，造成技術(shù)條件、軟件平臺(tái)以及人員素質(zhì)與集團(tuán)企業(yè)集約管理不適應(yīng)，由于先進(jìn)的結(jié)算技術(shù)、防護(hù)措施前期投入較高，現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)僅通過報(bào)賬中心實(shí)施集約管理，缺乏穩(wěn)定、安全、高效的軟硬件平臺(tái)，也未對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)技術(shù)水平培訓(xùn)，客觀上制約了資金集約管理的推廣。
　　三、企業(yè)集團(tuán)資金集約管理對(duì)策分析
　　針對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集約管理中存在的一系列問題，本文認(rèn)為應(yīng)該從加強(qiáng)全面預(yù)算管理，完善內(nèi)部結(jié)算，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督和推進(jìn)信息技術(shù)應(yīng)用等幾方面著手，提高集團(tuán)資金使用效率。
　　（一）推行全面預(yù)算管理
　　預(yù)算管理屬于資金集約管理的一部分，在資金投入之前進(jìn)行預(yù)算管理，事前對(duì)資金使用進(jìn)行科學(xué)安排，為日后的決策提供參考，減少損失風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。合理、理性預(yù)算和調(diào)度資金，安排有序的資金收支計(jì)劃，以保證企業(yè)集團(tuán)資金得到高效應(yīng)用。通過健全資金全面預(yù)算框架體系的手段，實(shí)現(xiàn)監(jiān)控集團(tuán)未來資金動(dòng)態(tài)；完善資金占用監(jiān)管考評(píng)體系，確保資金預(yù)算管理的有效推進(jìn)；規(guī)范企業(yè)資金收支行為，完善監(jiān)控體系。
　　（二）完善內(nèi)部結(jié)算中心
　　建立完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理，把集團(tuán)管理層的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過資金流動(dòng)灌輸至下屬子公司，為集團(tuán)以及下屬公司的正常運(yùn)營(yíng)提供資金保障。如圖1所示，結(jié)算中心依據(jù)統(tǒng)一撥付、統(tǒng)一結(jié)算的原則，對(duì)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資金進(jìn)行合理安排。納入結(jié)算中心的下屬企業(yè)保證款項(xiàng)進(jìn)入對(duì)應(yīng)結(jié)算賬戶，結(jié)算中心針對(duì)下屬企業(yè)建立資金賬簿，保證資金正常周轉(zhuǎn)；系統(tǒng)內(nèi)存、貸款實(shí)行有償原則，存貸利率根據(jù)央行同期存貸利率，根據(jù)信用等級(jí)內(nèi)部上、下浮，計(jì)收罰息，并定期核算利息，全程監(jiān)控資金流動(dòng)。
　　（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督和管制
　　強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督和管制通過推行會(huì)計(jì)委派制和加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)安排，通過推行會(huì)計(jì)委派制度，修訂財(cái)經(jīng)法規(guī)，完善財(cái)務(wù)監(jiān)管制度，擬定企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保、資金調(diào)度計(jì)劃、投資安排、資產(chǎn)重組等重大決策；通過實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，子公司負(fù)責(zé)人定期向總部報(bào)告公司運(yùn)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，優(yōu)先在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高，內(nèi)部控制薄弱的子公司試行，建立財(cái)務(wù)人員儲(chǔ)備庫；強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)制度，合理設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，提高內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的隸屬層次，變單純的事后審計(jì)為事前、事中、事后安排，培訓(xùn)一支高素質(zhì)的審計(jì)隊(duì)伍，合理配置內(nèi)部審計(jì)人員。
　　（四）推進(jìn)信息技術(shù)應(yīng)用
　　加大科技投入，重視科技人才，強(qiáng)化“科技興司”的意識(shí)，重視對(duì)金融專業(yè)人才培養(yǎng)，注重科技在實(shí)際業(yè)務(wù)中的應(yīng)用和開發(fā)，構(gòu)建技術(shù)先進(jìn)、具有自身特色的資金結(jié)算平臺(tái)，信息宣傳平臺(tái)、業(yè)務(wù)運(yùn)作平臺(tái)、客戶信息平臺(tái)和金融支撐平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，提高服務(wù)科技含量；建立資金內(nèi)部管理系統(tǒng)，提供資金余缺調(diào)劑和結(jié)算服務(wù)，搭建企業(yè)集團(tuán)與商業(yè)銀行服務(wù)平臺(tái)，體現(xiàn)與商業(yè)銀行的新型合作關(guān)系。
　　參考文獻(xiàn)：
　　1.凌文.大型企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略[J].經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)