我國民營企業(yè)的跨國并購芻議

　　摘要：隨著我國民營企業(yè)實(shí)力的不斷增強(qiáng)和競爭的加劇，越來越多的企業(yè)走出國門，實(shí)行國際化戰(zhàn)略，其中跨國并購已成為企業(yè)提升競爭力、走向國際化的有效途徑之一。然而，民營企業(yè)開展跨國并購依舊存在不少難題和問題。文章以華立汪氏跨國并購飛利浦CDMA技術(shù)部門為例，運(yùn)用案例研究方法，跟蹤并購后的效益，并分析華立汪氏并購的成功與失敗之處，就并購的動(dòng)因、對(duì)象、并購后的管理整合以及政府的支持等方面，給我國民營企業(yè)實(shí)施跨國并購戰(zhàn)略提出了一些對(duì)策建議。
　　關(guān)鍵詞：華立汪氏；民營企業(yè)；跨國并購
　　一、引言
　　隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化，跨國并購也悄然刮起了“中國風(fēng)”。如今中國企業(yè)頻繁購買西方企業(yè)著實(shí)讓西方人大吃一驚，更引起經(jīng)濟(jì)學(xué)家關(guān)注的是一批中小型民營企業(yè)也積極融入到跨國并購的浪潮中。其中，一個(gè)引起轟動(dòng)的案例便是浙江民企華立集團(tuán)收購美國飛利浦公司CDMA研發(fā)中心。華立的起飛是通過收購手段來達(dá)到企業(yè)技術(shù)升級(jí)和品牌升值而實(shí)現(xiàn)的。但收購之后，華立CDMA卻一直悄無聲息，直到今天3G時(shí)代的到來，市場上還是看不到華立CDMA產(chǎn)品的影子。作為中國民營企業(yè)跨國并購的較早實(shí)踐者之一，華立此次并購的得失，無疑對(duì)未來中國民企的跨國并購具有重要的借鑒意義。
　　二、華立汪氏的收購案例
　　（一）華立汪氏并購概述
　　華立集團(tuán)是一家跨地區(qū)、多元化、外向型的民營股份制企業(yè)，從1970年成立至今，已發(fā)展為一家以醫(yī)藥為核心主業(yè)、智能電網(wǎng)和新能源等多元化投資發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)。
　　華立汪氏的并購始于1996年。汪氏并購中最具有影響力的是2001年收購飛利浦CDMA技術(shù)部門，并組建了美國華立通信集團(tuán)公司，此次華立的資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了跨國并購，并成為中國第一家直接掌握移動(dòng)通信最核心芯片技術(shù)的企業(yè)。
　　（二）華立并購的成敗之處
　　1.成功之處
　　（1）戰(zhàn)略定位明確
　　2001年華立的主業(yè)是電能表，由于該行業(yè)市場需求狹窄、市場規(guī)模小，企業(yè)的發(fā)展空間已經(jīng)非常有限。華立以35%的市場占有率排名第一位，此時(shí)，每再提高一點(diǎn)都很困難，而且經(jīng)濟(jì)效益并不總是隨著市場占有率的提高而增加。這種格局顯然不符合企業(yè)“做大做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，華立試圖通過并購海外高起點(diǎn)的技術(shù)型企業(yè)，通過多元化來探尋企業(yè)新的發(fā)展空間。
　　為了避免成為美國的代工廠，華立有著明確的戰(zhàn)略核心：并購相匹配的高科技技術(shù)企業(yè)，并以此為橋頭堡，進(jìn)一步整合華立集團(tuán)所需要的技術(shù)資源，最終形成一個(gè)研發(fā)體系在北美、產(chǎn)業(yè)鏈在中國、目標(biāo)市場在中國和全球的這樣的一種資源配置模式。
　　（2）獲得飛利浦現(xiàn)有的市場和客戶
　　華立收購成功的重要因素之一是企業(yè)背后潛力巨大的國內(nèi)市場。2001年飛利浦公司已經(jīng)收到來自國內(nèi)的四筆訂貨量很大的訂單，此時(shí)買下飛利浦CDMA公司就等于擁有現(xiàn)成的市場和客戶，擁有了潛力巨大的未來經(jīng)濟(jì)效益，為收購的成功率系數(shù)增加了一個(gè)重要砝碼。
　　（3）對(duì)先進(jìn)技術(shù)的并購
　　國際市場上的競爭，技術(shù)和資源的關(guān)鍵性越來越被重視。在中國，理論界和企業(yè)界已經(jīng)達(dá)成一個(gè)共識(shí)——中國企業(yè)缺乏核心競爭力，而核心技術(shù)又是核心競爭力中最缺乏的，核心技術(shù)的掌握需要?jiǎng)?chuàng)新。但創(chuàng)新具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界上的科研投入，最后真正轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值的只有不到10%。這就意味著，一個(gè)企業(yè)不僅要具備一流的研發(fā)能力，還需有充足的資金，來承擔(dān)巨大的科研投入，而這正是眾多民營企業(yè)的短板。因此，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)就成為首要選擇。通過收購飛利浦CDMA技術(shù)，華立實(shí)現(xiàn)了技術(shù)的跨越——擁有了核心技術(shù)，華立因此而進(jìn)入了移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)的上游，這個(gè)案例給我們提供了一個(gè)典型的技術(shù)獲取模式。
　　與以前國內(nèi)民營企業(yè)單純引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的做法相比，本案例有其獨(dú)特之處：首先，華立購買的是具有國際頂尖水平的技術(shù)，而不是被發(fā)達(dá)國家準(zhǔn)備淘汰的技術(shù)。其次，華立不是單純地購買技術(shù)專利本身，而是更注重獲得研發(fā)人員，留住了擁有技術(shù)開發(fā)能力的活技術(shù)。最后，華立購買國外先進(jìn)技術(shù)的資金是以資本運(yùn)作的手段獲得的，用國外的分支機(jī)構(gòu)等渠道融資來購買國外技術(shù)，節(jié)省了外匯，同時(shí)也避開了一些政策局限。
　　2.失敗之處
　　（1）未獲得目標(biāo)企業(yè)的核心所有權(quán)優(yōu)勢
　　雖然此次華立汪氏并購的最大成功之處是實(shí)現(xiàn)了技術(shù)的跨越，突破了以往單純?yōu)榱恕白呦驀H”的規(guī)模擴(kuò)張等模式，但是華立汪氏并未獲得飛利浦CDMA的核心所有權(quán)優(yōu)勢，而僅僅取得了技術(shù)使用權(quán)。美國高通方面提供的信息表明，關(guān)于CDMA芯片飛利浦與高通之間已簽訂一些授權(quán)協(xié)議和交叉協(xié)議，且雙方承諾不對(duì)第三方公開。這個(gè)承諾并不會(huì)隨著飛利浦CDMA研發(fā)部門的轉(zhuǎn)讓而改變。因此，華立的收購無法獲得飛利浦所擁有的高通CDMA專利技術(shù)。這樣，華立如果要開發(fā)和銷售客戶端設(shè)備和CDMA芯片，就需要向高通繳納授權(quán)費(fèi)用。高通只要提起CDMA知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)訴訟，就會(huì)有上億美元的標(biāo)的金額，這就為進(jìn)一步的開發(fā)埋下了不確定因素及風(fēng)險(xiǎn)，束縛了華立的創(chuàng)新研發(fā)。
　　（2）多元化投資的非關(guān)聯(lián)度較高
　　按照當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略原則，華立準(zhǔn)備在電能表、電氣自動(dòng)化、房地產(chǎn)、生物制藥和電子信息行業(yè)五個(gè)行業(yè)進(jìn)行多元化投資，而上述行業(yè)的非關(guān)聯(lián)度很高。其中，偏離主業(yè)的飛利浦CDMA的并購就給管理帶來很大的挑戰(zhàn)，華立的組織體系似乎越來越不能支撐華立日益膨脹的多元化產(chǎn)業(yè)，管理團(tuán)隊(duì)的捉襟見肘限制了華立的發(fā)展步伐，這也是后來汪力成主動(dòng)盤整的主因所在。
　　2011年華立集團(tuán)發(fā)布的公告表明，其核心產(chǎn)業(yè)是醫(yī)藥，包括化學(xué)藥、生物藥、植物藥、中藥、保健品；而智能電網(wǎng)、新能源等六個(gè)行業(yè)是其投資型產(chǎn)業(yè)。由此可看出，移動(dòng)通信并不符合華立長期發(fā)展戰(zhàn)略，最終被剝離出去，而之前的CDMA并購也因脫離主業(yè)導(dǎo)致無法形成核心競爭力，使其所耗費(fèi)的資金精力付之東流。
　　（3）脆弱的資金鏈制約華立CDMA發(fā)展
　　研發(fā)資金的缺乏，是制約華立CDMA技術(shù)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。
　　2001年，華立集團(tuán)僅以100萬美元的花費(fèi)收購了飛利浦CDMA技術(shù)部門，但收購對(duì)象項(xiàng)目里并不包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)的授權(quán)，所以，華立只是購買了一個(gè)殼公司。華立收購后，龐大的運(yùn)營成本大大增加了國內(nèi)電表、生物制藥等主業(yè)的盈利壓力。2002年，華立加入了TD-SCDMA聯(lián)盟，并在北京設(shè)立了研發(fā)中心，擴(kuò)充了部分研發(fā)人員。在項(xiàng)目啟動(dòng)的第一年就投入數(shù)千萬美元，而其中國家提供的資金只占很小的比例。截至2003年底，華立CDMA芯片出貨量僅為20萬片左右，但僅在加拿大和美國兩個(gè)研發(fā)中心的運(yùn)維費(fèi)用每月就高達(dá)80萬-100萬美元，為維持華立通信美國公司的正常運(yùn)營，華立不得不犧牲一些新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，將節(jié)省的資金不斷地輸往國外。
　　（4）并購后整合不力，導(dǎo)致無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)
　　當(dāng)并購企業(yè)取得了目標(biāo)公司的合法控制權(quán)后，整個(gè)企業(yè)并購過程只完成了一半，只有收購后對(duì)公司進(jìn)行整合發(fā)展，才是一個(gè)成功的并購。德國學(xué)者馬克思M·貝哈的調(diào)查亦表明，并購最終流產(chǎn)于整合階段的比例高達(dá)52%。
　　從1999開始的極速擴(kuò)張使華立集團(tuán)規(guī)模迅速膨脹，從自然人股東到子公司的信息傳遞鏈條涉及四個(gè)層次，其直接結(jié)果是，“母公司-子公司-孫公司”之間鏈條太長，各級(jí)管理層之間“責(zé)任不明確”。子公司依賴性很強(qiáng)，沒有真正地承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，使得總公司要分散很多精力處理本該子公司處理的事務(wù)。
　　除管理鏈條整合不力外，華立與飛利浦美國公司方面的文化整合也有很大的缺陷。中國管理者往往會(huì)因?yàn)橹匾暪ぷ鞯倪M(jìn)展而過度干擾美國方面的工作進(jìn)程，導(dǎo)致美國員工誤以為自己不被充分信任，進(jìn)而嚴(yán)重影響公司管理氛圍及整體企業(yè)文化。
　　三、民營企業(yè)跨國并購的對(duì)策建議
　　（一）加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃，明確并購目的
　　并購從本質(zhì)上是企業(yè)考慮自身發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)做出的一項(xiàng)決策，并購不是企業(yè)的目的，企業(yè)經(jīng)營的根本目的是獲取更好的經(jīng)濟(jì)效益，并購只是公司追求這一目的時(shí)采取的重要方法之一。但是，我國民營企業(yè)跨國并購?fù)前l(fā)現(xiàn)并購的機(jī)會(huì)在前，可行性分析在后，時(shí)間較為倉促，也就不能對(duì)所有的備選方案進(jìn)行全面分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，而盲目進(jìn)行擴(kuò)張的后果就是可能會(huì)使企業(yè)背上沉重的包袱。
　　值得注意的是，基于行業(yè)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)的跨國并購一定要審慎，進(jìn)入的新領(lǐng)域與主業(yè)相關(guān)性或互補(bǔ)性比較強(qiáng)才會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，獲得預(yù)期的效益。本案例中，CDMA與華立的主業(yè)電能表毫不相干，無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。從跨國并購的動(dòng)因來看，華立失敗的主因就是單純的以獲取技術(shù)為目的，追求企業(yè)跨國多元化經(jīng)營，在目標(biāo)行業(yè)的選擇上不夠理性，并沒有達(dá)到原有的經(jīng)營目標(biāo)。
　　（二）重視可行性研究，選準(zhǔn)合適的并購對(duì)象
　　首先，對(duì)于并購區(qū)域的選擇，要充分考慮內(nèi)外部因素，并購的目標(biāo)市場不能局限于歐美發(fā)達(dá)國家。目前，比較符合我國民營企業(yè)跨國并購時(shí)選擇目標(biāo)市場的標(biāo)準(zhǔn)是：遵循多元化原則，以發(fā)展中國家為重點(diǎn)，積極而慎重地開展對(duì)發(fā)達(dá)國家的跨國并購（賓建成，2008）。
　　其次，應(yīng)該選擇在那些市場容量大、進(jìn)入壁壘低、投資政策優(yōu)惠、具有發(fā)展前景的行業(yè)開展跨國并購活動(dòng)。
　　最后，謹(jǐn)慎選擇并購企業(yè)，科學(xué)評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值。由于市場信息的不完全性和不對(duì)稱性，并購方是以“局外人”的身份評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的，因而對(duì)目標(biāo)企業(yè)的不充分了解可能會(huì)導(dǎo)致判斷失誤，選擇了看似符合并購戰(zhàn)略要求但實(shí)際上并不合適的目標(biāo)對(duì)象。本案例中，華立雖然以超低DpV4yYHejYKwVk7EdE3vjnmUCUunnoMNQwgoYdI5rmE=的資金迅速并購了飛利浦CDMA，但并沒有對(duì)CDMA項(xiàng)目的后續(xù)投入及發(fā)展前景進(jìn)行全面的分析，導(dǎo)致整合中資金鏈緊張，不僅制約了華立CDMA的發(fā)展，還拖累了整個(gè)企業(yè)的綜合經(jīng)營。
　　（三）注重跨國并購后的管理整合
　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，全世界每年都有近萬例并購案件，但最終成功并帶來效益的只有1/3。其原因就在于：僅僅將工作的重點(diǎn)放在了前期的收購價(jià)格談判、收購策略研究上，而忽略了并購后的整合工作。企業(yè)并購是否成功，不直接表現(xiàn)在并購本身，而關(guān)鍵在于并購后的整合。
　　然而，許多民營企業(yè)的管理者并沒有把整合的重要性提高到了足夠的認(rèn)識(shí)高度，即在并購?fù)瓿珊鬀]有站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的整合，從而也就沒有取得企業(yè)價(jià)值的最大化，更沒有真正帶來1+1>2的效果。
　　如華立汪氏的并購，貌似是為了獲取技術(shù)實(shí)現(xiàn)跨國多元化經(jīng)營，但其并購后并沒有做更多的技術(shù)整合和吸收利用，而是單純地進(jìn)行并購后的資產(chǎn)運(yùn)作，沒有達(dá)到預(yù)期績效。
　　（四）尋求政府支持，為跨國并購“保駕護(hù)航”
　　首先，政府應(yīng)該完善相關(guān)法規(guī)體系，引導(dǎo)和規(guī)范民營企業(yè)的跨國并購行為。其次，建立海外企業(yè)的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，為民營企業(yè)提供必要的信息支持。最后，制定相應(yīng)的政策，為民營企業(yè)的跨國并購提供財(cái)政、稅收及金融等方面的支持。總之，政府應(yīng)為民營企業(yè)跨國并購提供全程服務(wù)，為我國民營企業(yè)的跨國并購“保駕護(hù)航”。
　　參考文獻(xiàn)：
　　1.吳志軍.企業(yè)并購失敗的原因分析[J].當(dāng)