心理契約視角下企業核心員工激勵機制研究

　　摘要：心理契約是激勵系統的中介，是聯系員工和組織的心理紐帶，是正式勞務合約的有益補充。企業核心員工能否最大限度地發揮自身潛力，實現自我價值，能否忠心地為企業付出一切，在很大程度上取決于企業與員工之間心理契約的實現程度。
　　關鍵詞：心理契約；核心員工；激勵
　　一、心理契約的內涵
　　心理契約是相對于經濟契約而言的，經濟契約規定了勞動者及用人單位的權利和義務，與此同時，勞資雙方還根據經濟契約、企業通行慣例、招聘者的許諾等各種信號，形成了心理契約。Schein認為，心理契約是組織中每個成員之間及成員與領導間存在的一系列沒有書面規定的期望總和。一般來說，心理契約的核心在于雇傭雙方之間潛在的不成文的相互責任，它更多的是規定員工應對組織付出什么及期望從組織得到什么的主觀約定。
　　二、心理契約對核心員工激勵的產生的影響
　　（一）從心理契約的結構角度分析
　　Rousseau、Lee和Tinsley曾提出著名的心理契約的“三維度”觀點，即認為心理契約是由交易維度、關系維度及團隊成員維度構成。其中，交易維度是指員工通過完成其職務范圍內的基本工作以取得組織為其提供的物質報酬；關系維度是指組織與員工之間構建相互信任的、長期的、穩定的關系；團隊成員維度則主要指組織內部員工之間良好的人際關系。
　　核心員工自身特性決定了與其對應的心理契約的三維結構有如下特點：
　　第一，核心員工的個人素質和專業技能較高，擁有資源優勢，因此他們認為自己獲得有競爭力的物質激勵是理所當然的。此時物質保障和獎勵對他們而言就不再具有激勵的作用，而已然是赫茲伯格的雙因素理論中的保健因素，沒有激勵的效果，但又是基礎的，不可或缺的。因此，心理契約的交易維度起著的是基礎作用，管理者既要保證這個維度得到實現，又不必在這上面花費太多的精力。
　　第二，核心員工有較強的獨立性和自主性，他們更加重視自己所處的工作環境以及與上司和同事之間的關系。若他們認為企業的文化不適合自己或者對企業中的人際關系感到不滿，就會產生較強的離職意向。這涉及到心理契約的關系維度方面，核心員工不同于一般員工，企業應更加重視在組織中員工人際關系的融洽，以使其獲得開心的工作，這樣才能留住核心員工，使他們努力工作。
　　第三，核心員工追求自身能力的提升，自我實現欲望強烈。這對應于心理契約的發展機會維度，企業應給予核心員工更多的機會，讓他們實現自己的價值，讓他們感到自己待在企業里有前途，而不僅僅是為企業賣命。故發展機會維度是更高層次的，若能夠滿足，則有望爭取到核心員工的長期忠誠。
　　（二）從心理契約的違背角度分析
　　Morrison和Robinson關于心理契約違背的形成過程模型認為，員工主要通過承諾未履行、契約破裂和契約被違背等三個階段來感知心理契約的未實現程度。
　　個人自身的特點與心理契約的實際未履行情況會對個人有效感知心理契約的實際未履行產生重要影響。首先，個人對組織的信任程度與忠誠度越高，則感知心理契約實際未履行的程度就越遲鈍，反之則比較敏感。其次，如果心理契約越重要，契約實際未履行的程度越高，實際未履行所造成的后果越嚴重，那么個人感知心理契約實際未履行的程度就越明顯，反之則比較遲鈍。一旦個人感知心理契約未實際履行，出現心理契約違背的現象，那么員工的工作積極性就會受到嚴重影響，工作滿意度會下降，對組織的忠誠度與信任度會降低，而這些消極影響又會反過來加劇心理契約違背的程度。
　　在組織內外部諸因素的共同作用下，組織與員工之間的心理契約形成。但由于組織無力兌現或有意違背，以及組織與員工雙方關于心理契約方面存在著理解歧義等方面的原因，使得心理契約在實際中并未得到履行。員工能否準確感知心理契約的違背與員工自身的因素以及未履行情況本身的特點有著直接的聯系。當員工把心理契約的實際未履行理解為心理契約違背時，員工對待工作的想法以及工作中的實際表現就會發生一定程度的改變，而這又與個體差異、組織實踐和勞動力市場特征等因素有著密切聯系。
　　核心員工自身特性使得心理契約違背動態模型在實際運用中也具有以下特點：
　　第一，核心員工良好的專業素養使得其更容易了解心理契約的形成背景及其主要內容，在與組織的溝通過程中，也就能有效獲取多方面信息，充分理解各種信息背后的真實意圖，從而有利于消除心理契約形成過程中可能造成的理解上的歧義。
　　第二，“不愿當將軍的士兵不是好士兵”，核心員工期望通過自身的努力，完成具有挑戰性的工作，得到組織的認可，從而進一步激發其工作熱情及對自我價值的肯定。組織一般主要通過物質與精神兩個層面的激勵體現其對核心員工工作成績的認可。強烈的尊重與自我實現需要的存在，使其更易感知心理契約的實際未履行程度。
　　第三，核心員工大多是知識型員工，是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”（德魯克）。核心員工的工作大多是創造性活動，沒有固定的流程和步驟，不存在固定的勞動規則，其勞動成果主要依賴同事、團隊的協作來完成，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在任何時候、任何場所，這就使得導致組織對核心員工勞動過程的監控非常困難，對其工作成果也更難以衡量。另一方面也說明了核心員工在勞動力市場上可替代程度很低，當核心員工感知其與組織之間的心理契約實際未履行程度很高時，那么他們可能會帶來強烈的不良反應，此時核心員工對組織的忠誠度與信任程度會急劇下降，他們會更多地選擇忠實于自己的職業，而非組織本身。
　　三、心理契約視角下核心員工激勵機制的構建
　　（一）交易維度激勵機制設計
　　1.合理的薪酬體系
　　物質需要是人類生存的基礎，是人類最基本的需要，企業管理者絕不能忽視對核心員工的物質激勵。企業應充分注意到核心員工需要的多樣性與可變性的特點，設計適合員工需要的薪酬體系，將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，同時注意適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，從而有助于取得最佳激勵效果。
　　2.良好的工作環境
　　人才是企業最重要的資源，建立良好的工作環境對于企業留住人才、吸引人才具有重要的作用。2007年美國財富雜志評選全美最佳工作場所Top100，Google公司名列榜首，員工們都把去Google上班譽為“去天堂上班”，其中最大的原因就是Google公司為員工提供了非常人性化的工作環境，在這里，員工們感受不到普通公司的沉悶與隔閡。因此，為核心員工提供良好的、個性化的工作環境，有益于使其保持心情愉悅，從而最大限度地發揮其潛在能力。
　　（二）關系維度激勵機制設計
　　1.建立完善的信息溝通體系
　　企業應注重通過完善的雙向溝通渠道來加強與核心員工的聯系，從而保障心理契約的良好構建與維系。通過架設與核心員工之間的溝通橋梁，一方面有助于使核心員工清晰地了解組織對其的殷切期望，另一方面也有助于企業管理者隨時獲取有關核心員工的需求與期望，了解組織當前存在的主要問題，從而及時、有效地提出解決方案，增強核心員工與組織之間的相互理解與信任，增強員工對組織的忠誠度。
　　2.加大對核心員工的關愛力度，滿足其愛與歸屬的需要
　　馬斯洛認為，人是一種社會動物，人們都希望在一種被接受或屬于的狀態下工作。核心員工由于其自身的特點，其社交方面的需要更為強烈。管理者應經常組織集體活動，加強組織內部員工之間的聯系，竭盡全力為員工解決后顧之憂，把組織營造成一個充滿溫情的大家庭，使得組織內的核心員工具有強烈的歸屬感，增強員工對組織的忠誠度。
　　3.構建“以人為本”的組織文化
　　研究發現，組織文化具有提高組織承諾、影響組織成員、提高組織效能的功能。組織應充分地發揮組織文化的導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能，構建有利于核心員工發展的文化氛圍。為此，組織應結合核心員工自主性強等特點，竭力為員工描繪組織及其個人發展的宏偉藍圖，為其設置具有挑戰性的目標，充分激發起核心員工自我實現的需要，使得其樂于為組織奉獻一切，從而達到“人心齊，泰山移”的效果。
　　（三）發展機會維度激勵機制設計
　　1.對核心員工定期進行培訓
　　企業應根據實際情況，結合核心員工的實際需求，為其制定一套完善的培訓方案，使其知識得到不斷地更新，技能得到不斷地提升，工作動機、態度與行為也得到不斷改善，從而促進組織效能的提高與組織目標的實現。只有為核心員工提供了充分的發展空間，才能使其強烈感知到組織對心理契約中員工發展的承諾的完全履行，從而換來的是核心員工以更大的熱情繼續投入工作。
　　2.晉升和發展激勵
　　馬斯洛需要層次理論指出，人的需要是一套復雜的系統，尊重需要是人類的眾多需要中較高層次的需要，主要包括自尊和他尊。為核心員工提供良好的職位晉升通道就是對于其尊重需要滿足的良好反饋：一方面，可以激勵核心員工更好地開發自我潛力，另一方面，獲得領導與同事的良好評價對其工作積極性的提升又是一種很好強心劑。
　　3.為核心員工打造良好的職業生涯發展通道
　　美國麻省理工學院斯隆教授與著名職業生涯管理學家施恩曾提出著名的員工職業發展三維圓錐模型，即認為員工在組織的職業發展可以有垂直的、向內的、水平的等三種線路。隨著組織結構扁平化趨勢日趨明顯，組織中無法為員工提供更多的高層管理職位，因此，組織除了應為有突出貢獻、具有強大潛力的核心員工提供良好的傳統垂直晉升通道（即員工不斷地從較低一級職務或職位晉升到較高一級職務或職位）外，還應根據其興趣的變化以及鍛煉其技能、豐富其工作經驗等方面的需要，為其打通橫向的及雙重的（或多重的）職業生涯發展通道，使其工作具有多樣性、挑戰性。
　　參考文獻：
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