淺議銷售人員績效考核

　　摘要：文章通過對銷售人員績效考核的現(xiàn)狀分析，闡述了目前銷售人員績效考核存在的問題及其原因，并根據(jù)銷售人員的特點及現(xiàn)代績效考核理論，提出針對銷售人員的績效考核的改進(jìn)意見。
　　關(guān)鍵詞：銷售人員；績效考核；指標(biāo)設(shè)計
　　一、引言
　　隨著國內(nèi)市場競爭日趨激烈，市場營銷活動在企業(yè)活動中的核心地位日漸明顯，銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接創(chuàng)造者和實現(xiàn)者，在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，銷售人才目前已成為企業(yè)的寶貴財富。但是由于公司的經(jīng)管不善，沒有合理的人力資源系統(tǒng)支撐，企業(yè)耗費很大代價招聘、培養(yǎng)的銷售人才紛紛跳槽，同時帶走了自己的客戶，過于頻繁的人才流失，給企業(yè)造成巨大損失，導(dǎo)致企業(yè)最終失去競爭力，因此留住核心銷售人才成為企業(yè)關(guān)注的重點問題。
　　要想留住招聘來的人才，除了要加強(qiáng)薪酬的競爭力外，還應(yīng)加強(qiáng)銷售人員的績效考核管理。資料顯示，銷售人員跳槽主要原因是認(rèn)為自己的勞動得不到公司的肯定和積極的評價，希望通過不斷跳槽找到更適合自己的工作，以便更好規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在市場競爭激烈的今天，銷售人才成為競爭的主要力量，公司之間互相挖墻腳已是普遍現(xiàn)象。因此建立科學(xué)可行的績效考核制度是預(yù)防銷售人才流失的重要措施，也是人力資源管理的手段、前提和依據(jù)。
　　許多企業(yè)都在實施績效考核，并已為其做了大量的工作，卻并未取得預(yù)期效果，歸根結(jié)底就是因為未從銷售人員的獨特性出發(fā)，直接引用國外成熟的績效考核方法，導(dǎo)致考核流于形式，未能體現(xiàn)績效考核真正價值。因此在充分考慮銷售人員特點及績效考核中存在問題基礎(chǔ)上建立適合銷售人員自己的績效考核方法顯得尤為重要。
　　二、銷售人員特點
　　銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，其特點主要是，工作崗位進(jìn)入壁壘低，工作環(huán)境不固定，工作時間彈性自由，工作對象復(fù)雜多樣，工作過程靈活獨立，工作業(yè)績不穩(wěn)定等。
　　正是因為銷售人員獨立開展銷售工作這一特點，管理人員無法直接監(jiān)督銷售人員的行為。銷售人員的績效不僅與其付出的勞動掛鉤，而且與現(xiàn)實大小環(huán)境相聯(lián)系。我們無法用行為規(guī)范來約束銷售人員的行為，只能通過科學(xué)可行的績效考核制度引導(dǎo)銷售人員的工作，對其作出公平合理的評價，使銷售人員自發(fā)地研究銷售工作，不斷提升工作業(yè)績及成果。
　　三、銷售人員績效考核現(xiàn)狀
　　銷售在企業(yè)中的地位是不言而喻的，銷售的好壞直接決定了企業(yè)效益的好壞。因此企業(yè)銷售人員的績效考核已得到廣泛重視，但銷售人員績效考核體系還存在著很多問題：
　　第一，考核指標(biāo)制定不全面，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，各指標(biāo)所占權(quán)重不合理，指標(biāo)的設(shè)置及權(quán)重不隨企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展變化。并且考核指標(biāo)設(shè)計上偏重銷售指標(biāo)的定量化，如考核銷售人員的銷售量、市場占有率等指標(biāo)，從而忽略定性的考核指標(biāo)，導(dǎo)致銷售人員的目標(biāo)是使自己的銷售量最大化，僅注重于短期的銷量，忽視長期的企業(yè)效益。
　　第二，考核方法簡單，未能體現(xiàn)公平性。多數(shù)企業(yè)采用上級考核下級的形式，主觀因素很大，直接上級的個人偏好直接影響銷售人員的績效考核結(jié)果。而且銷售人員的工作特點導(dǎo)致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結(jié)果不客觀，令人難以信服，甚至?xí)绊懮舷录夑P(guān)系。
　　第三，考核重視結(jié)果但不重視對考核前中后的過程控制。績效考核是一個持續(xù)溝通的過程，很多企業(yè)往往不重視考核前中后的溝通，考核流于形式。對于管理者，績效溝通使其不僅能夠及時了解銷售人員的工作結(jié)果，而且能夠掌握銷售人員的工作過程。對于銷售人員，考核前溝通有利于銷售人員對績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同，考核中溝通有利于提高考核的準(zhǔn)確性，考核后反饋有利于改進(jìn)銷售人員工作中存在的問題，進(jìn)而執(zhí)行相應(yīng)的改進(jìn)策略。
　　第四，考核目的不明確，給銷售人員錯誤的導(dǎo)向。有的企業(yè)為了懲罰而考核，而不是為了引導(dǎo)更好的行為，導(dǎo)致銷售人員行為重點在于不犯錯；有的企業(yè)僅僅考核銷售量，銷售人員的績效是以取得的銷售數(shù)量來衡量和付酬的，導(dǎo)致銷售人員為了自己的銷售量最大而忽略商品對客戶的價值及企業(yè)的利益。
　　第五，考核的頻率過高或過低。過頻的考核不僅使銷售人員產(chǎn)生心理上的壓力，有抵觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率；低頻的考核使銷售人員產(chǎn)生心理上的惰性，不能最好發(fā)揮績效考核的作用，不利于提升企業(yè)的銷售業(yè)績。
　　第六，考核結(jié)果不能應(yīng)用于實際。很多企業(yè)制定和實施了績效考核，但是對考核結(jié)果卻不重視，不能充分利用起來，花費了大量人力物力后卻不了了之。
　　四、導(dǎo)致銷售人員考核現(xiàn)狀的主要原因
　　第一，績效考核在我國處于起步階段，發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)不能形成能夠?qū)嶋H運用的較為成熟的考核體系，還需要較長時間去將理論與實際結(jié)合。
　　第二，管理者對考核的重視不夠，并且存在認(rèn)識上的偏差。有的管理者認(rèn)為考核僅僅是一種懲罰手段，不能利用考核不斷糾正員工的行為偏差，使員工更稱職，團(tuán)隊更優(yōu)秀；有的管理者考核較為平庸，考核僅走形式，考核成績平均主義，使績效考核很難真正的貫徹落實。
　　第三，由于競爭激烈，很多企業(yè)為了經(jīng)濟(jì)效益從而忽略企業(yè)內(nèi)部管理，將精力專注于市場開拓和產(chǎn)品研發(fā)上，不能著眼于未來，待企業(yè)績效考核已經(jīng)一團(tuán)亂的時候才想到治理。
　　第四，考核過程不能做到公平公正公開，很多企業(yè)由于受傳統(tǒng)的封閉式管理制度影響，缺少企業(yè)與員工的溝通，由考核者個人直接對員工進(jìn)行考評，員工只知道考核結(jié)果，無法了解考核過程和考核者評語，更無法通過考核改進(jìn)工作。
　　五、銷售人員績效考核思路
　　基于上述問題及原因分析，要想建立科學(xué)的銷售人員績效考核體系，需從以下幾方面著手：
　　第一，制定銷售人員考核指標(biāo)應(yīng)以企業(yè)營銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解至各部門，再由部門細(xì)化分解至銷售人員，從眾多考核指標(biāo)中選取最主要的考核指標(biāo)，確保考核指標(biāo)具有明顯的營銷導(dǎo)向，使考核指標(biāo)的設(shè)計與營銷戰(zhàn)略相一致。如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為擴(kuò)大市場，則設(shè)計指標(biāo)時應(yīng)以銷售量、回款速度、銷售利潤等為重點；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為維持現(xiàn)有市場，則設(shè)計指標(biāo)時應(yīng)以客戶滿意度、客戶回頭率等為重點。再以學(xué)習(xí)與成長等方面指標(biāo)為補(bǔ)充，可以有效地鼓勵銷售人員的成長。
　　第二，指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)以定性和定量相結(jié)合的方式。銷售人員的定量指標(biāo)為銷售額、回款完成率、利潤額、客戶滿意度等；定性指標(biāo)為工作積極性、協(xié)作性、責(zé)任感、團(tuán)隊精神、創(chuàng)新能力等。只有通過定性與定量的結(jié)合，才能更好地控制住銷售人員的績效過程和結(jié)果，以期更客觀地評價員工的表現(xiàn)，從而提升公司的效益。
　　第三，合理設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。考核指標(biāo)的權(quán)重一般在5%～30%之間。權(quán)重過高，會使員工過分關(guān)注單一指標(biāo)；權(quán)重過低，則不能使員工引起重視。指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置影響到考核指標(biāo)的執(zhí)行情況，因此需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向來設(shè)置指標(biāo)權(quán)重，與公司級戰(zhàn)略目標(biāo)有直接關(guān)系的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)偏大。通過“012法”對指標(biāo)的重要程度進(jìn)行排序來確定指標(biāo)相對權(quán)重，再通過“特爾菲法”征詢專家意見確定絕對權(quán)重。
　　第四，適時調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)。所有的考核標(biāo)準(zhǔn)都不是一成不變的，銷售情況隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、季節(jié)變化、市場區(qū)域等都會有所改變，因此需根據(jù)不同的經(jīng)濟(jì)、季節(jié)、區(qū)域來調(diào)整不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。如淡季的銷售目標(biāo)應(yīng)相應(yīng)減少，旺季的銷售目標(biāo)應(yīng)相對增加；經(jīng)濟(jì)環(huán)境低靡時銷售目標(biāo)應(yīng)相應(yīng)減少，經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好時銷售目標(biāo)應(yīng)相對增加。
　　第五，將團(tuán)隊績效與個人績效掛鉤，激勵營銷人員更注重團(tuán)隊的進(jìn)步。營銷人員若只注重自己的績效，會導(dǎo)致團(tuán)隊內(nèi)部過度競爭，影響團(tuán)隊整體績效，甚至可能影響公司利益。因此績效考核要將團(tuán)隊績效與員工績效緊密結(jié)合，使銷售人員之間主動學(xué)習(xí)、互相配合，共同完成部門績效任務(wù)，達(dá)到部門績效和個人績效提升的目標(biāo)。
　　第六，建立制度性的工作例會。上文提到銷售人員的工作特點導(dǎo)致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結(jié)果不客觀這一問題，因此必須建立制度性的工作例會。每周進(jìn)行銷售工作的總結(jié)和計劃，每月進(jìn)行書面總結(jié)匯報，可以使考核者清晰了解、對比各銷售人員的工作開展情況，并及時進(jìn)行客觀地監(jiān)控和指導(dǎo)；同時收集客戶對銷售人員的滿意度調(diào)查，建立全面的考核信息收集系統(tǒng)。
　　第七，建立科學(xué)的績效考核制度。首先要保證考核的公平公正公開性，一切以公開為基礎(chǔ)，確保考核過程及結(jié)果真實客觀；其次建立考核前中后的溝通機(jī)制，對銷售人員及時進(jìn)行過程溝通，從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考核，都要保持持續(xù)不斷的溝通，聽取銷售人員反映的問題，說明改進(jìn)方法及建議；再次考核主體應(yīng)多樣化，考核者不能僅限于被考核者直接上級，可實行360度多角度全面考核，全面收集考核信息；然后建立考核申訴制度，銷售人員認(rèn)為績效考核成績不符合工作實際情況的可提出申訴，確保考核工作合理化；最后績效考核結(jié)果應(yīng)用到實際，與績效獎勵、崗位晉升、培訓(xùn)開發(fā)相結(jié)合，無論考核結(jié)果應(yīng)用到哪里，其最終目的都是希望通過這種方式不斷糾正銷售人員的行為偏差，激發(fā)其工作熱情，提高個人和團(tuán)隊的績效，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
　　銷售工作作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的來源，其工作態(tài)度及結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)有直接關(guān)系，因此建立符合銷售人員特點的績效考核體系來調(diào)動銷售人員工作積極性是很迫切和必要的。
　　綜上，績效考核作為管理工具，對企業(yè)意義重大，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起重要作用。目前多數(shù)企業(yè)都有自己的績效考核辦法，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的考核方法會不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，我們必須與時俱進(jìn)，經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，只有根據(jù)需要對考核指標(biāo)及辦法進(jìn)行合理地動態(tài)調(diào)整，才能建立科學(xué)的績效考核體系，提高銷售人員的積極性。
　　參考文獻(xiàn)：
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