增強成本管理活性 提升資源配置能力

　　【摘　要】 成本管理是電信企業財務管理的一個重要內容，影響著企業的市場競爭實力和可持續發展，隨著經濟發展，單一從會計核算的傳統專業角度反映成本費用項目情況已無法滿足管理需求，如何從管理角度出發，全面反映企業各管理線資源占用信息是電信企業面臨的難題。文章以中國聯通開展本地網全成本財務評價工作為例，通過對本地網全成本財務評價體系的建立健全和運用實踐的分析，為企業提供管理參考。
　　【關鍵詞】 中國聯通； 本地網； 全成本； 財務評價
　　我國三大電信運營商基本上都是實行全程全網的分級管理體制，集團公司是資產經營管理中心、管理決策中心和網絡運行的指揮調度中心；下設全國31個省級公司，負責管理轄區內地市本地網分公司的通信安全暢通，完成集團公司下達的經營指標，在公司的授權范圍內自主經營。從“集團公司—省級公司—本地網分公司”三級組織架構的劃分意義上來看，本地網分公司大都是按國家行政區劃的地市級企業單位（以下簡稱“本地網”），是電信運營商集團戰略執行的基層核心單位，既要作為利潤中心，還要作為客戶開發和維護的重要單位，承擔著電信網絡的運行和維護，是集團公司統一戰略的具體執行環節。本地網分公司直接面對實際問題和直接為公眾提供電信服務，大量的原始資料和發展信息需要從本地網收集和形成，發展策略也需要本地網具體貫徹落實。
　　中國聯通作為三大運營商之一，長期以來對本地網分公司的管理模式也是如此：集團公司通過省級公司對其下達收入和利潤目標，一般情況下對本地網分公司的指導和介入不深，這種一直以來只關注收入和利潤兩大“一頭一尾”指標的粗放式管理模式，在公司面對跨越式發展的機遇期，出現了極度的不適應。如何“打開每個管理的匣子”，使本地網的管理趨于精細化，讓管理的觸角穿透深入至本地網經營過程的各個核心環節，由“結果管理”轉變為“全過程管控”，以促使本地網的資源配置更加合理，結構更加優化，是中國聯通當前急需解決的重點攻關課題之一。
　　
　　一、中國聯通開展本地網全成本財務評價工作的意義
　　要攻克課題，變革成本管控模式是根本途徑，而要改變模式最重要的是改變觀念，改變我們傳統意義上對成本的認知和展現形式，并有能力以全新視角來審視和剖析成本結構，從而徹底改變原來一直認為“成本管控只是財務部門的事情”這一觀點，以切實揭示公司資源配置中面臨的矛盾和問題，提升本地網資源使用效益和政策落地執行力，推動本地網管理機制體制創新，提高公司整體資源配置能力。
　　為此，中國聯通自2010年起，探索以地市分公司為單位全面透視化的本地網全成本財務評價體系（以下簡稱“本地網全成本”），有效地改變了以往各自為政的成本管控狀態，在引導本地網提升資源使用效率和成本支出效能方面進行了有益的實踐創新。
　　
　　二、中國聯通開展本地網全成本財務評價工作的內涵
　　如何實現以全新的視角透視企業成本，是成本模式變革的關鍵。電信行業的成本特性一般表現為：前期投資規模大，是典型的投資拉動收入型企業，由于其行業特性，企業必須加大對投資建設的全程管理；資產規模的加大，必然需要網絡運營維護成本的投入來維持網絡的正常運行；市場資源的開拓則要來自于營銷成本的有效投放；行政管理成本則是企業內部管理水平的直接體現。由此可見，成本聚類管理將是全新審視成本的突破口。
　　（一）尋求切入點，明確管理條線
　　中國聯通本地網全成本財務評價工作的切入點正是從成本聚類開始，確立了“投資建設、網絡運營、市場經營、行政管理”四條線作為中國聯通全成本視角的切入方向和管理重心，并以此在全國范圍內組織開展全成本財務評價工作，按上述四條管理線進行了全成本歸集和評價，客觀反映本地網資源配置現狀和使用效果。具體實施過程中，各成本要素通過統一的規范確定歸集對象、方法和口徑，借助流程管理優化和信息系統支撐，按管理線實施全成本歸集，確保各管理線歸集內容、方法、口徑的嚴格統一，同時從管理需要出發考慮各成本要素管理線間、管理線內分攤的相對準確，確保可操作性。
　　“從管理出發，以管理的視角關注和詮釋管理”是中國聯通本地網全成本財務評價工作的實質，在這種實質導引下，公司以多維度展現本地網各專業線資源占用和使用情況的方式，解決了長期以來管理與“會計語言”對話不暢通的瓶頸，真正滿足了公司業務精細化管理和預算分析考核及公司管理機制體制創新的工作需要，有效支撐了公司的經營管理。
　　（二）打造全成本管理視角體系
　　明確將公司的全成本從投資建設、網絡運營、市場經營、行政綜合四條管理主線為切入點后，如何透視本地網生產經營全過程各類資源配置情況就成為了項目的實施關鍵。前已述及，傳統意義上的會計核算體系顯然無法滿足成本管理的需要，因此需要體系轉換和機構的重設置（見圖1）。
　　從圖1可見，傳統的電信業務成本核算是從2G專業、3G專業和固網專業三個角度反映各專業成本費用項目情況，而全成本財務核算則是打破傳統專業核算界線，從管理角度出發，對本地網進行多項目、多維度的比對，從資源利用效率、成本投入效益、市場拓展和業務發展有效性、管理效率等各方面進行全面客觀評價，及時準確定位管理短板。以人工成本為例：傳統專業核算角度按人員的直接服務專業及收入占比，將人工成本分別落入2G專業、3G專業和固網專業；而全成本財務評價則是按資源占用信息要素進行歸集，根據人員具體服務的管理線，將其按投資建設、網絡運營、市場經營、行政綜合四條管理線進行重分類，同時，將全口徑人工成本的歸集要素進一步涵蓋至業務外包等在傳統核算中游離在人工成本外的費用，通過上述的歸集調整，以達到綜合反映各管理線在人工成本資源要素上的投入，實現數據的多維度和全過程透明展現。
　　這種變化，促使公司各專業部門打破傳統專業線管理思路，自覺從專業線角度關注自身的投入產出效能，形成各部門間“齊抓共管”的協同效應，各專業線通過對標尋找自身差距，不斷關注、優化成本結構和資源配置，進而實現改善成本使用效能，提升公司業績的目標。
　　
　　三、中國聯通開展全成本財務評價工作的實踐
　　任何創新變革除了理念形成還需要機制的配套保障。本地網全成本財務評價看似是一個財務會計工作，但由于其以管理視角出發的特性，使得對其的運用實施需要與公司的管理機制緊密結合才可發揮更有力的效能。以下筆者以中國聯通下屬廣西分公司（以下簡稱“廣西聯通”）在本地網全成本實踐過程中的配套實施機制為例，整理歸納公司全成本評價機制的實施路徑，以供管理參考。
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　　廣西聯通自2010年啟動全成本評價工作以來，在集團公司設定的工作組織框架指導下，進一步加大了財務支撐協調及人力資源管理全程貫穿的職責，在成立區市兩級工作組織機構中，將財務支撐組和人力資源組分別單列，并設立了投資建設組、網絡運營組、市場經營組、行政綜合組四個工作組（見圖2）。
　　這種設置方案與廣西聯通自2010年起同步關注全成本口徑下的人工成本是相適配的，同時將財務支撐組單獨列示出來，目的是突出財務部門在本地網全成本評價工作中的組織協調作用和職責。
　　在組織機構明確的基礎下，廣西聯通通過強化“縱向管理、橫向配合、專業聯動”的工作機制，推動全成本評價工作的切實開展和實際應用，現已形成了從報表歸集展現、指標細化分析、報告上下聯動到考核激勵約束的本地網全成本評價常態化工作體系：以全成本對標為抓手，尋找管理短板，本著“運維線重在降本”，“市場線重在增收”，“行政綜合線重在管控”的原則，通過建立各成本費用業務臺賬、強化渠道管控、完善授權體系、納入考核管理等方面的“多管齊下”，在努力達成各項成本費用使用效益提升的同時，促進公司精細化管理能力不斷增強。
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　　在組織全成本評價工作中，運用效果好壞很大程度上取決于數據的可用性，但又因其涉及工作層級和職責界面繁多的原因，一定程度上制約著推行過程的效果。為此，在全成本推進之初，廣西聯通就著力于探索并尋求保障全成本報表數據質量的最佳方式。在眾多摸索中，筆者認為最為關鍵而有效的實施路徑就是有能力督促專業線完成必要而有效的專業審核。
　　廣西聯通通過明確不同界面的工作職責，精心組織并扎實推進本地網全成本工作中的編制和審核工作，其間，財務支撐組與各專業組牽頭部門密切協作，在分工完成全成本報表填報基礎上，逐步建立健全全成本報表綜合審核機制：由區公司財務部發起，將本地網數據及時分發提供各管理線，各管理線牽頭部門從專業角度，運用現有的管理系統數據對全區指標比對分析，并在規定時限內出具專業審核意見反饋至分公司。具體工作方式包括：人工成本與HR（Human Resource，人力資源）系統報表比對；業務外包與BCS（Business Control Support）傭金管理模塊比對；網運成本與網運臺賬比對；網運成本與網絡公司管理月報表比對等。同時通過在財務部開發的審核程序，將有數據關聯的審核自動建立起來，以實現各個系統或報表交叉驗證，有效地確保了全成本報表填報質量。
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　　全成本評價給管理者提供了另一套管理維度的指標體系，但每個指標體系“背后的故事”仍需要從業務活動中加以透視。這是全成本推動的意義所在，也是全成本深化發展的難點。針對省內各本地網成本管控程度不一的狀況，為更好監控、分析成本開支的真實性和有效性，廣西聯通從基礎管理工作入手，透過全成本指標將工作重心前移，完善了19類臺賬的建立與管理工作。同時，由財務組牽頭，組織各分公司、區公司各專業部門著手推進臺賬建設，要求臺賬管理的責任部門負責把臺賬建設做到“制度化、標準化、信息化”，并在一季度選項和設計的基礎上，明確了各節點工作要點和時間進度（見表1）。
　　經過近一年的工作推動，目前已完成了包括業務宣傳、基站水電租金等在內的19種業務臺賬的建設和運用，并開展了車輛使用費、業務單據使用費、業務宣傳費、緊密型外包費用等專題分析并提出相關管理建議?？梢姡ㄟ^臺賬建設的精細化管理，較為有力地細化了本地網全成本的對標，進一步挖掘了效益改善了空間。
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　　2011年預算安排中，廣西聯通將成本資源明顯向一線傾斜，營業費用的增幅比率高于網運成本的5倍多，也高于業務及管理費的7倍多，這與公司的戰略發展及資源配置方向是相符的，但同時也為廣西聯通深化營銷費用管理提出了更高要求。為有效提升市場經營線的成本使用效益，廣西聯通自2010年末起，強化了渠道費用的基礎管理工作，設計并建立了BCS營銷管控平臺并于2011年4月1日上線運用。BCS將所有傭金、渠道補貼、促銷禮品、業務外包統一納入BCS平臺系統，對營業費用進行精細化管理，實現了各營業費用信息的集中管控和實時展現，為管理對標及營業績效評價提供了強有力的數據支撐。目前，BCS已實現對全區的代理商及所有業務外包人員進行業績及薪酬管理，同時開發了各營業費用的臺賬管理，下一步將計劃按管理臺賬與ERP對接，實現業務動態管理，財務無縫結轉。
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　　在聚焦全成本專題過程中，筆者發現不少成本費用的管理亟待通過進一步明確和強化區市兩級授權體系來達成成本費用管理的“高效可控”。筆者認為這與全成本推廣的方向是一致的。因為任何業務活動以及各級單位對業務活動的管理能力帶來的成本表現及效果都有可能不一樣。為此，廣西聯通自2011年初始，結合2010年下半年開展的本地網全成本透視情況及分類借鑒，將原來“各自為政”的授權體系進行了統一性的規劃和完善。首次在廣西聯通建立了完整統一的區市兩級授權體系，主要包括合同事項和非合同事項共92項。其中：合同事項66項按管理線分為市場類、網運類、投資類和行政綜合四個大類，明確了簽訂合同和不需簽訂合同但標的金額明確的經濟事項在不同層級的責權內容及審批程序；非合同事項27項，包括區市兩級工作界面劃分相關的事項，并按管理線分為市場類和行政綜合類。在此前提下，與IT部門攜手，將各環節成本審批權限固化于OA及報賬平臺，有效確保了公司成本管理的過程可控和運作高效。
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　　廣西聯通利用本地網全成本評價工具，從預算編制到過程管控至業績考核全過程跟進，落實責任。在2011年年度預算目標核定工作中，設置本地網全成本利潤預算模型，按四條專業線占收入情況分類對標，計算本地網全成本利潤目標，使預算編制更貼近本地網。在預算執行過程中，按全成本評價指標改善要求，分解專業線成本的細項預算，明確各本地網過程管控目標，確保小目標完成帶動大目標改善，比如將營業費用中的廣告宣傳費單列并于年初明確全年區市對應的預算比例和管控模式等。
　　在考核設計中，融入了本地網考核指標元素，將全成本財務評價指標納入各市分公司的績效考評體系中，重在對四條專業線指標的預算目標執行情況、自身改善度以及對標組內先進水平差距等多個維度的考核，通過定期的考核信息公布和專題分析，促使各本地網公司自發梳理傳統報表口徑數據與全成本口徑數據間的歸集軌跡，從目前只關注專業報表數據的單向思維轉向從全成本角度出發，關注各管理線資源占用信息，強化本地網資源占用意識。
　　一年多全成本本地網財務評價辦法的實施，以及全成本報表體系、考核體系的不斷完善，各業務前端部門和成本管理部門已經逐步接受了全成本管理理念，全成本管理的意識已經逐步深入到公司的核心管理理念之中。本地網全成本評價實踐工作，進一步促使廣西聯通更深入研究各項資源配置的效能最大化，并努力挖掘公司配套的基礎管理、體制制度、IT支撐等方面的潛力，以尋求管理的最佳實踐。廣西聯通通過扎實推進本地網全成本以及因此而觸發的持續有效開展精細化管理工作，促進了廣西聯通2011年業績水平不斷改善，利潤水平逐月好轉，截至2011年8月，公司實現了融合以來的首個當月盈利，其中廣西聯通14個本地網分公司在全國對標中，網絡運營線、行政綜合線所有本地網均達到總部設定的控制目標。達到本檔先進水平的，網絡投資線有8個、網絡運營線有12個、行政綜合線有14個，市場經營線有8個達到本檔平均水平。廣西聯通本地網全成本管理效果初顯。從廣西聯通的案例分析來看，不難發現，由于本地網全成本財務評價體系的建設是龐大的系統工程，需要業務、財務的聯動支撐，特別需要強調整個企業所有員工的共同參與，共同認可，常抓不懈，才能確保工作的有效開展和應用。
　　
　　四、結束語
　　不同企業管理維度需求的內容與展現方式不同，成本費用歸集的角度與側重點也不一樣，但追求企業價值最大化卻是所有企業的共同目標，而這一共同目標下需要企業管理者以全方位的視角，創新管理思路，剖析資源的占用與投入產出效益情況，尋求成本精細化管理方法，深入挖掘公司節支控制點，營造健康、可持續的成本管理氛圍，才能不斷提高經營管理水平，以達到提升公司整體經營效益和價值創造的目標。
　　
　　【參考文獻】
　?。?］ 中國聯通公司.本地網全成本財務評價工作內部資料［Z］.
　　［2］ 袁建輝.電信企業本地化信息化戰略規劃研究［J］.現代管理科學，2005（9