集團公司素質模型有尺寸

　　管理者的工作性質與特點決定了除專業技能之外，其某些先天稟賦的能力，是幫助其有效承擔管理職能的重要因素，并且這種能力是很難培養的。這種優秀的個性特質即我們常說的素質，主要包括動機、特質、自我概念、價值觀、社會角色等方面。企業中績效突出的人所共同具備的一系列素質的綜合即為素質模型。因此，選拔、評價和培養集團公司總部和子公司的管理者的首要工作是建立素質模型。
　　集團企業下屬的子公司往往涉及多種類型產業，各產業存在的差異性對管理者的素質要求也有所差異。因此，在建立集團公司管理者素質模型時，既要體現各行業的差異性，又必須體現公司整體的戰略及文化所要求的核心素質。下面以國內某集團企業A公司為例，看其如何建立集團公司管理者素質模型。
　　A公司構建素質模型的需求
　　A公司下屬16家子公司，涉及航運物流、房地產、休閑旅游等多種類型的產業。為提升集團的整體管理水平，集團管理層決定建立集團總部高層、中層和子公司負責人的素質模型，作為選拔、評價和培養的標準。同時，集團管理層也提出了對素質模型的要求：
　　◆突出不同層級、不同行業的特點，同時又能體現集團整體的核心素質；
　　◆總部高層、中層和子公司負責人均要認可；
　　◆精煉、簡潔、易理解，能夠體現最關鍵的素質要求。
　　素質模型架構設計
　　項目組按照A公司構建素質模型的需求及管理層對素質模型的要求，經過對該公司的組織結構、涉及的業務板塊、公司未來發展戰略、公司文化等內部資料的詳細分析，以及與公司管理層、人力資源部門的研討，設計素質模型架構如下：
　　素質模型針對高層、中層和子公司負責人分別進行開發。每一個層級的素質模型均包括核心素質、領導力素質和業務管理素質。其中：
　　核心素質主要基于公司的價值觀、戰略愿景和企業文化進行提煉，是公司所有員工都需要具備的素質特征。
　　領導力素質是公司負有管理職責的群體所共同具備的素質特征，指管理者通過愿景、理念以及激勵、協調措施，來帶領和影響組織，從而產生凝聚力、執行力和創造力的素質特征。由于承擔的責任不同，集團高層、中層和子公司負責人的領導力素質各不相同。
　　業務管理素質是公司內各職類／業務板塊管理者的能力素質要求，是做好不同類別業務管理所必須具備的獨特素質要求，不同的職類、業務板塊對管理者的素質要求不同。
　　三類素質模型分別反映了公司戰略和文化所要求的通用素質、不同管理職能以及不同業務所需的個性化素質(如圖1)。
　　同時，根據素質模型設計經驗，有效突出重點素質，確定素質要項數量采用“2+2+3”的結構，即2項核心素質、2項領導力素質和3項業務素質。該結構基本符合集團管理層所提出的“精煉、簡潔”的要求。
　　素質模型構建步驟
　　A公司素質模型構建工作綜合運用半結構化訪談(包括質的研究和勝任力訪談——BEI)和各級管理者問卷調查等定量分析方法，以及公司戰略、文化和制度演繹，標桿企業素質模型研究等定性分析方法。其中，核心素質的開發以戰略、文化和制度演繹的方法為主，同時參考半結構化訪談、問卷調查的方法；領導力素質的開發結合半結構化訪談和標桿企業研究兩種方法，同時參考問卷調查的結果；業務素質的開發主要采用半結構化訪談、問卷調查兩種方法，并運用職責推理的方法進行補充和修正。
　　1　核心素質開發
　　戰略、文化和制度演繹。為提煉公司戰略、文化等對管理者的素質要求，項目組收集了包括A公司《戰略發展規劃》、《企業文化大綱》、公司領導2011年工作會議講話等在內的多個戰略、規劃和文化類的文件資料。通過對這些資料分別進行分析歸納，并進行整理和頻次統計，選擇了出現頻次最高的學習成長、規則意識、追求卓越和責任意識作為核心素質的備選項。
　　半結構化訪談分析。項目組共訪談了包括集團高層、中層、子公司負責人和集團骨干員工在內的44名員工，訪談形式為單獨面談，并對訪談內容進行了錄音。通過對錄音進行編碼和頻次分析，選擇頻次較高的學習成長、規則意識和責任意識作為核心素質備選項。
　　問卷調查分析。項目組同時面向44位訪談對象發放調查問卷，調查各訪談對象對公司管理者素質要求的看法。通過對調查問卷的素質要項出現頻次的統計分析，選擇頻次較高的責任意識、學習成長、團隊合作和追求卓越作為核心素質備選項。
　　綜合戰略、文化和制度演繹，半結構化訪談和問卷調查結果，可以確定學習成長、規則意識、責任意識和追求卓越四項素質要項作為核心素質備選項。
　　2　領導力素質開發
　　標桿企業研究。通過分析包括戴維·麥克利蘭(David C.McClelland)等專家對管理者素質模型理論的研究成果，以及包括IBM、聯想等12家國內、外優秀企業的管理者領導力素質模型，研究各素質要素提及頻次。經過統計，計劃組織、培養下屬、團隊建設、戰略思維、影響力是提及頻次最高的領導力素質要項；執行力、溝通協調、決策能力和分析能力是提及頻次次高的領導力素質要項：團隊合作、市場敏感度和應急處理是提及頻次較高的領導力素質要項。
　　半結構化訪談分析。通過對5位集團高層半結構化訪談錄音進行編碼分析，選擇頻次較高的決策能力、戰略思維、合理授權、指導監督、溝通協調、團隊建設、影響力和全局意識作為集團高層領導力素質備選項。通過對8位集團中層半結構化訪談錄音進行編碼分析，選擇頻次較高的溝通協調、指導監督、團隊建設、計劃組織和培養下屬作為集團中層領導力素質備選項。通過對18位子公司負責人半結構化訪談錄音進行編碼分析，選擇頻次較高的團隊建設、溝通協調、培養下屬、決策能力和計劃組織作為子公司負責人領導力素質備選項。
　　調查問卷分析。通過對5位集團高層的調查問卷分析，選擇頻次較高的戰略思維、決策能力、溝通協調、團隊建設和全局意識作為集團高層領導力素質的備選項。通過對8位集團中層的調查問卷進行分析，選擇頻次較高的全局意識、溝通協調、決策能力、計劃組織和團隊建設作為集團中層領導力素質的備選項。通過對18位子公司負責人的調查問卷進行分析，選擇頻次較高的溝通協調、決策能力和全局意識作為子公司負責人領導力素質備選項。
　　綜合上述分析及篩選，確定了集團各層級的領導力素質備選項(如表1)。
　　3　業務管理素質開發
　　半結構化訪談和調查問卷分析。按照集團組織機構設置，分別對高層、中層(分財務管理、人力資源管理、經營管理等序列)以及各業務板塊(分房地產、航運物流、休閑旅游等業務板塊)的半結構化訪談錄音和調查問卷進行分析和統計，分別選擇頻次較高的素質要項作為不同業務板塊和不同序列的業務管理素質備選項。
　　職責推理。分別對高層、中層(分財務管理、人力資源管理、經營管理等序列)以及各業務板塊(分房地產、航運物流、休閑旅游等業務板塊)的主要工作職責進行分析，提煉職責對業務管理素質的要求(如表2)。
　　綜合訪談分析和調查問卷統計結果，結合職責推理結果，確定不同業務板塊、序列的業務管理素質備選項。如圖2，選擇公關能力、分析能力和法律意識作為財務管理序列業務管理素質備選項。其他序列和業務板塊的分析過程與此類似。
　　4　管理者研討
　　素質模型能否有效落地，取決于開發的素質要項是否能夠契合集團的實際情況，以及各位管理者對素質要項是否認同。因此，在通過前述步驟開發完成核心素質、領導力素質和業務管理素質，形成素質模型的初稿后，再次組織集團中層、子公司負責人對初稿進行了論證。在前期領導力素質開發時，備選項均多出一項。通過研討，各參與者將初稿中的備選項根據重要程度，去除次重要的素質要項，同時將未納入備選項的素質要項加入并闡明理由。通過討論，在對初稿的素質要項進行修訂和完善的基礎上，形成素質要項的終稿。
　　5　素質要項衡量“尺度”開發
　　素質要項確定以后，需要進一步明確各管理者應該達到的“尺度”，即需要進行素質要項定義和分級標準開發的工作。根據集團管理者的現狀，以及公司未來發展對各項素質的要求，確定以下素質分級的原則：
　　◆牽引性：某項素質細分的層級要能夠滿足對管理者的牽引作用；
　　◆現實性：按照管理者現有素質水平，要能夠套入劃分出來的細分層級。
　　按照該原則，通過對管理者現有素質水平的分析，以及公司戰略發展等對管理者的要求，將素質要項細分為四個層級。同時，根據素質要項的特點，從強度、深度、范圍、復雜度等角度對各細分層級進行定義，設定各分級的標準尺度(如圖3)。由核心素質、領導力素質和業務管理素質各素質要項的定義與分級標準匯總形成《A集團素質辭典》。
　　根據素質辭典確定的各分級標準，結合半結構化訪談資料、管理者素質能力現狀、公司發展對素質的要求等信息，人力資源部門以及集團高層共同研討確定各職位序列的素質層級要求(如表3