創先爭優，可持續開發的正能量

　　2012年6月29日，在全省創先爭優表彰大會上，我有幸榮獲省“優秀共產黨員”稱號。一位國企老朋友對我說：“你能成為優牌老板，鳳毛麟角啊，可見國情、黨情之一斑，非公黨建正受到熱切關注。”我在表示贊同的同時，想得更多的是，非公企業紅色底蘊積淀的過程任重道遠，許多待解的課題需要我們進行有益的探索和實踐。如何變創先爭優活動為常態化、長效化的激勵管理?對此，筆者的思索如下：激勵創先爭優，讓價值能量充分釋放
　　一個人餓肚子時，只有一個煩惱，一旦吃飽飯后，就會生出無數個煩惱。一個煩惱，是生存的煩惱：無數個煩惱，是發展的煩惱。中辰公司從2003年產值5000萬元，到2012年產值將逼近10億元大關。不到十年光景，我們的“剛需”已從“活下去”變成了“活上去”。
　　伴隨國家“十一五”開局之年，中辰公司黨政班子發出了以創先爭優促“二次創業”的動員會。一個叫蔡鐘偉的車間維修班電工很快進入了創業角色。他利用工閑蹲在廠區廢品堆里，一個月的時間修好了22臺廢棄設備，價值19590元。工友中有人不屑地稱他是“作秀小菜”，上不了席面。而我們卻為這位1986年出生的青工隆重頒發了“新人獎”。為激勵這樣的“人財”成長，我們請小蔡參加了只有管理人員才能享受的投資百萬元的精益管理培訓，還在企業內刊上宣傳他的事跡。價值就是能量的釋放。公司希望更多員工都能“秀”出優化的人生。
　　鄧小平同志曾講過：“不懂得用筆桿子，這個領導本身是很有缺陷的。”我們開動了宣傳欄、墻圖、內刊、OA網等輿論工具，為激勵員工創先爭優造勢；編寫了企業文化讀本《中辰鋼構紀事》，人手一本，以優秀員工的故事，達長期激勵之效。“誠信中立足，責任中擔當，創新中發展，卓越中持續。”在這一企業精神內化過程中，我以“生命在高處”的理念帶頭撰寫了“我的戰略人生”一文，隨后黨員和骨干員工紛紛跟進，在OA網上展示“我”的職場人生設計。曾經游走音樂江湖十年的電吉他手胡淼來我公司供職后，評了“先”，入了黨。他寫到：“設計自我戰略人生，讓我浮躁驛動的心止沸了，追求卓越目標的過程就是擇優而進的過程。”這是中辰人創先爭優常態化、長效化的心理基礎。
　　就我個人身份而言，我既是黨委書記，又是董事長、總經理，是推動企業發展的第一責任人。發展靠什么?企業的第一資源是人力資源。人力資源之水要托浮出生產力，唯有提升員工整體素質才能實現。這個整體素質的最基本素質是職業素質。我們開展創先爭優，創的是履職為先，爭的是盡責之優。黨組織發動黨員，開展了“雙亮雙比”活動，即亮職責、亮承諾，比技能、比業績。讓“我是黨員我擔責，我亮身份我示范”內植于心，外化于行，與廣大員工形成良性互動。
　　人力資源開發的結果導向，恰如韓非子所言：“上君盡人之智，中君盡人之力，下君盡人之能。”哪個企業都存在奴性、惰性、邪性(推卸責任)“三種人”，實現像《易經》講的那種“同聲相應，同氣相求”很難，但只要形成一種組織行為氣場，加上制度激勵，“往上看”的人就會多起來，并必然影響著那些“向下看”的人。創先爭優活動不搞那種按半年期或一年期“算總賬”式的評比。比如我們企業白領中有不少“微博控”，究其心理，他們渴望被人關注，熬一年半載上回榜，對他們沒有吸引力。于是我們搞了一系列單項激勵活動，會操表演、寢室文化節、5S改善、SPA板揭示、文體賽事等，讓員工和部門激發出展示特別之處的熱情和能量。這些單項短線的主題活動基于一個大的爭創主題——“做優秀人，打造一流團隊”。
　　合并同類項，黨政協力齊爭共創
　　有人建議我，黨委成立一個創先爭優辦公室，由行政配合活動的開展。我認為，中小型非公企業黨組織開展創先爭優活動不宜搞兩條線、兩層皮，疊房架屋不如扁平化。黨政兩個體系完全可以搞“合并同類項”，特別是將“先”與“優”的績效評價并軌，具有很強的實操性。想想看，管樂和弦樂可以合奏同一樂曲，稱為管弦樂，難道黨政不可以協手搞“同期聲”嗎?
　　黨務系統搞“創先爭優”和行政系統搞“兩先一優”評比，具有共同的目標、共同的的價值導向，二者的核心訴求都是關注人，其作用相輔相成。管理大師德魯克指出：企業“最嚴重的病癥便是管理的層次太多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。
　　馬克思主義哲學認為，一切事物都是普遍聯系和發展的。就像當年毛澤東提出的“支部建在連上”的黨建制度，已在我們這樣的非公企業組織中實現了形式再造。從高層黨政一體化聯席辦公到中層職能部門設黨支部，從垂直黨務結構變成水平業務流程，沒有行政職務的專職黨支部書記列席公司調度例會，以農民工為主體的生產一線盡量讓工人黨員擔任班組長。外派到工程現場的項目經理劉洪亮是技術型人才。他在擔任安裝分公司項目經理期間，駐守數千公里外的黑龍江工地，在“冷、病、孤”的艱苦條件下，值守現場8個月，瘦得脫了相，有苦勞，也有功勞。一次，他受命回總部參加黨建活動，會后公司設宴款待他們。席間，我偕公司黨政領導一同向這位創先爭優典型躬身施禮，表示敬意。
　　類似劉洪亮這樣的優秀員工，我們為其開通提職提薪綠色通道。劉洪亮目前已被聘為公司設計研究院副院長，薪情也自然看漲。
　　2011年，公司員工薪酬均增14％，工資水平明顯高于沈陽當地非公企業。這是創先爭優獲得卓越增長的結果。創先爭優的價值鏈有三個環節，即價值創造、價值評價、價值分配。在這個績效考核和激勵的流水線上，黨委辦公室和人力資源與精益管理部疊加合力，推行4R管理模板：R1結果定義，R2責任承諾，R3結果跟蹤，R4即時獎懲。公司黨委設計出“黨員承諾書”，人手一份。諾言鑿鑿待組織考核。這種縱向到底、橫向到邊的全員爭創考核甫一開始，便引起不小的震動。
　　凡工作必有計劃，凡計劃必有檢查。“你的監督能力到什么程度，就授權到什么程度”，這是奉行“執行型管理”的世界500強之所以“強”的秘訣之一。2012年5月，安裝分公司在做一外資工程時，因質量管理短板，出現了甲方驅逐我方人員撤場的情景。對此我做了反思。我們常常有這樣一種思緒作怪，即把檢查和信任當成了一回事。仔細想來，檢查屬制度系統，信任是感情程度。沒有監督的授權，就等于借錢不打借條。“感情深，一口悶”的風險誰來控制?
　　痛定思痛，我決定代理安裝分公司經理一職，并調任一位優秀管理干部為工程部部長，對當下和未來承接的所有項目，強化“安全、成本、質量、工期”四大項檢查考核。無疑，既被授權又被監督的人會覺得不是滋味，特別是績效量化考核竿子插到底，讓一些順風順水慣了的人有喘不過氣的痛苦感。
　　我們把監督檢查流程作為全員創先爭優的基本功訓練，堅持了一段時日后，不論是干部，還是普通員工都漸漸適應了。這種標準化管理使事前風險控制率明顯提高。
　　2012年畢業高峰期，公司一下子接到上百份求職申請，最終我們聘用了23名應屆大學畢業生。在給這些新生代員工做培訓時，我講到，公司要通過創先爭優績效評價體系，在你們中間尋找、培養、保留佼佼者，而不是嬌縱者。在你感到行為錨定考核有痛感時，你是否會想起白巖松那句話——“痛并快樂著。”他們中有人回應：“讓這個能帶來成長快樂的痛，來得更猛烈些吧!”不錯，成長中的人和企業不爭“專業高效”之優，不創“精益求精”之先，哪能與高端客戶對上茬兒，哪里還敢亮劍市場風險?
　　理念的堅守就是習慣的養成。當人和事的關系進化為人和做事結果的關系后，大家的自覺自查就逐漸成為一種好習慣。
　　在“雙向培養”中獲取人力資本紅利
　　一般來說，能夠引領后進的先進者，能夠進化弱劣的優秀者在企業員工中的比例大抵為20％。這些人就是企業的人力資本，是組織發展的中流砥柱。自2011年公司成立黨委以來，中辰鋼構的市場形象發生了空前變化。原來曾是勞動密集型生產型企業的中辰公司，現在知識型員工已達50％以上。2012年招聘的大學畢業生比上年提高12名48ae1995451bd64f1a20d63d5685bdf180f49e756e016d06d9818cfc0b4c70e2，其中黨員比例占十分之三。一批高學歷、有資質、經驗豐富的人才也“空降”而至，不僅使員工整體素質顯著提高，還為企業管理實現全面轉型升級提供了人力資本動能。特別是通過創先爭優推進精益管理，使曾經的流程阻滯、研發不足、資金不暢、跑冒滴漏等等企業病得到明顯改觀。僅2012年上半年，公司就申報了8項專利技術，在現代建筑產業領域有了自主知識產權；新廠房的投入使用為推進住宅裝配化、橋梁承建提供了基地化保證。
　　我們在創先爭優活動中確定了“雙向培養”機制，即把共產黨員培養成優秀員工，把優秀員工培養成共產黨員；以爭創佳績優化黨員隊伍，以發展黨員擴大組織覆蓋；讓共產黨員的光榮稱號與其業績相匹配，讓優秀員工卓越成長為先鋒戰士；幫扶后進黨員強素質、展才智，激勵優秀員工求進步，攀高峰。
　　“雙向培養”讓公司“白領”這個具有優越感的名詞，成了被活力染紅的代名詞。黨支部書記龐浩在擔任經營部部長期間，幫助一批大學畢業生開發潛能，幸福上路；把這個新人群體打造成“拎得出，叫得響，打得贏”的市場團隊。這個黨支部的戰斗堡壘作用還顯現在有的黨員把自己“規劃”成先進工作者，有的骨干員工邁進了黨的大門。他們中既有義務獻血志愿者，也有已經跳槽國企又回歸的“還巢鳳”。
　　黨員形象是加分還是減分，全憑實踐檢驗。你有倚天劍，我有屠龍刀；你做金剛鉆，我做螺絲釘。質量管理部質檢員齊紅梅是個黨員，一副老實巴交樣兒。一些新員工懷疑她的能力。一天，安全管理部負責人急于查找一組原始的材質數據，問了許多人皆搖頭不知，想不到齊紅梅一張嘴說得明明白白。唯有愛崗敬業的人頭腦中才有這可追溯的檔案。黨委辦公室的同志在公司的黨建宣傳欄上，噴涂出她的照片，表彰了她“履職盡責創先進，立足崗位爭優秀”的事跡。
　　目前，中辰公司的黨員比例偏低，分布結構也不盡合理，特別是一些資深中層干部尚處于“非黨”狀態，一線(車間和工程部)員工黨員隊伍相對“弱化”。這種狀況正在改善中。公司黨委強調，“雙向培養”既可按黨委“規定動作”執行，更鼓勵各支部搞“自選動作”，在創先爭優中開發人力資本，呵護住核心員工的先進性亮點，加速入黨積極分子的成熟期，力爭五年內，黨員比例達到全員的12％-15％。
　　通過隨機調查了解到，80％以上員工希望在創先爭優各項主題活動中“榜上有名”。唯旗必奪的團隊表現為積極進取的正能量，當這種能量在公司形成可持續發展態勢時，就會形成“創而知進，爭而為榮”的價值觀，進而融入社會主義核心價值體系。建筑學中有一個“朝向”理論，“向”是一種客觀存在，而“朝”是人為設計的。孟子曰：“義，人之正路者。”中辰公司設計的正路朝向、跟黨走、促發展、助成長的動力機制，恰好與國情和黨情的呼吸吐納有一個接