論校長領導

[摘 要]新的時代需要新的校長領導力，新的形勢需要我們使用一種更加人文、平等、均衡，更加富有創造力的心態、智慧來認識、理解和實踐校長領導力。本文就校長領導力問題，從校長領導力界定入手，分析了校長領導力形成的基礎，進而指出了校長在實際工作中應注意把握的六對關系，旨在揭示校長領導力形成的一般規律。

[關鍵詞]校長；領導力；形成；提升

[中圖分類號] [文獻標識碼] [文章編號]1672-1128（2012）023-0000-00

臺灣學者說，校長能興旺一所學校，也可能會毀壞一所學校。校長是學校的靈魂。有什么樣的校長，就有什么樣的學校；有什么樣的校長，就有什么樣的教師和學生。一位好校長，能帶領一批好教師，就能辦出一所好學校。因此，校長的領導能力直接關系到學校的辦學質量和辦學水平，關系到學校的生存與發展。為此，本文擬就校長的領導力問題作如下探討。

一、校長領導力的界定

《現代漢語詞典》對領導的解釋：“率領并引導朝一定方向前進（在《辭海》中沒有“領導”這個詞）”。對領導力《辭海》、《現代漢語詞典》均沒有解釋。從“百度”上搜索，對領導力的解釋較多，筆者認為，以下一種解釋較為準確：領導力是在實現組織愿景的過程中，領導者影響被領導者及部分利益相關者的能力以及領導者與被領導者和部分利益相關者之間的相互作用。領導力本身，既是一種能力，又是一個作用的過程。依此，筆者對校長領導力界定如下：校長領導力就是校長充分運用校內外各種資源，包括人力資源、文化資源、環境資源，按照學校發展目標，引領、激勵教職員工實現學校發展目標，推進學校發展過程中所表現出來的一種綜合力。主要包含以下幾個方面：

1.思想力。思想決定著行動。拿破侖曾經說過：“世界上有兩種東西最有力量，一是寶劍，二是思想，而思想比寶劍更有力量”。思想力就是思想對客觀物質世界的作用力，是一切力的源泉和基石。校長最重要的是思想力。校長首先應該是一個思想者，一個群體的思想者。校長必須思考問題，必須有深思熟慮和準確果斷的直覺能力和思維能力。當校長有了正確的思想力，就會在決策中站得高、看得遠，就能從大處著眼，細微處入手，管理工作必然能如虎添翼，別具特色，獨領風騷，也就能辦成一所有特色鮮明、內涵豐富的品牌學校，并能在實踐中總結和積累，形成自己獨特的教育管理理念和經驗。

2.學習力。校長領導力應該是學來的，而且也是可以學到和做到的。首先，從人的發展來把握學習力。學習是新生產力，而且是人的發展產生不竭動力的源泉。學以求新、學以致用，就像一個人吃下了食物需要吸收才可能增強體質一樣，所學知識通過消化而轉化為自身的創新能力，讀書是學習，使用也是學習，而且是更重要的提高自身水平的學習。其次，把握“學”與“習”。學習是“學”與“習”的有機結合。前者指人的認識，后者指人的實踐，學以求知為主，每個人都必須從零開始學，掌握從古到今前輩們積累的知識；“習”以錘煉自身為大熔爐，鍛造自己的人格與品行。學以拜師為主要支撐，“習”則是帶著問題自習精準而管用的書籍。第三，提高學習力。學習力提高主要通過治學而來，治學不僅要有明確的目標、有堅定不移的恒心，還要提高讀書效率和質量，講求讀書方法和技巧，在愛讀書、勤讀書、讀好書、善讀書中提高思想水平、感悟精髓、解決實際問題、實現自我超越。

3.決策力。校長工作實際上就是在法律或組織機構規定的職權范圍內，行使著領導者的決策權和指揮權。前者要求管理者科學決策，后者要求被管理者必須服從。兩者可概括為“領導決策力”，就是把科學態度和負責精神緊密地結合在一起。負責的精神應當首先表現到決策的科學態度上，因為只有正確的決策，才能用較小的“代價”去爭取較大的“勝利”，并最終取得完全的“勝利”。所以，校長做任何決策，這個決策不一定是大決策，包括很小的判斷，讓下級做一件事情都是決策性的，不是你覺得對就行，而是你覺得既符合客觀實際，又贏得執行者發自內心的認同和共識，這才能夠最終取得執行的成效，也才能使執行者心悅誠服地執行。

4.吸引力。從現代管理出發，校長吸引力主要包含校長的人品感召力、人本凝聚力和人格感染力等等。首先，校長以人品為感召力。荀子對人品的概括是：“能言之，身能行之，國寶也。口不能言，身能行之，國器也。口能言之，身不能行，國用也。口言善，身行惡，國妖也。治國者，敬其寶，愛其器，盡其用，除其妖”。通過對這四種人的評價，可見言行一致、知行統一的人品在任何時期都具有非常的感召力，這就要求校長領導力充分體現言行一致的人品。其次，校長以人本為凝聚力。人的勞動是主動的，因而也是富有創造性的。今天，我們不厭其煩地強調以人為本，就是要重視人。因為今天的人已經不是往昔的人。整個社會受教育的程度越來越高，以人為本的理念深入人心，人們更加強調個性地主宰自己，希望獲得重視的需求也就越來越強。教育工作屬于復雜勞動，更是如此，校長應該領導人工作而不是驅使他人工作。重視人是一種以非常低調的方式表現出來的非常高級的領導力。這又與理念、精神層面聯系在一起。在當代生活中，學會讓別人感到你對他的重視，是一種良好的溝通，如果校長不能這樣去實踐自己的領導力，那么你的學校發展前景堪憂。第三，校長以人格為感染力。校長領導力的道德影響主要是通過其人格感染力來體現的。通常人們對一些道德高尚的人往往評價說：“他具有人格的魅力”。校長人格感染力的作用通過心理暗示作用、楷模示范作用、開創新風作用等路徑來實現，進而形成強有力的吸引力。

二、校長領導力形成的基礎

1.持續提升校長個人領導力

領導的發展理論告訴我們，最初人們認為領導者之所以成為領導者是因為具備一些“特質”，而這種特質是天生的，隨著時間的推移和研究的不斷深入，人們越來越意識到領導力是可以習得和培養的，筆者也持這樣的觀點。由于傳統思想的影響，很長一段時間內，領導力曾被狹隘地定義為職位、頭銜、地位或等級，甚至于理解為領導個人唯我獨尊“說了算”的代名詞，事實上這些組織上賦予的權力是不一定會成為真正意義上的領導力。領導力是所有人類組織的核心競爭力之一，在快速變化的信息時代，校長如何正確地把握學校的發展方向，制定最優的發展戰略和持續進行最優決策，通過吸引和影響學校教職工以有效和高效地實現既定目標和戰略，通過價值觀引導、規范管理、規范制度、干部任用、突發事件防范、信息反饋等手段控制學校戰略發展目標實現過程，將決定一個學校的命運和發展前景，將決定一個學校的優勢和可持續發展力。為此，快速培養全面發展的校長和有效提升校長個人的領導力，就成為現代學校管理中最為迫切和最重要的戰略選擇。

2.凝練學校發展的共同愿景

學校的發展方向、特色定位是校長首先要思考的問題，這也是很多研究者談到的“做正確的事”與“把事做正確”的差別。核心愿景是一個學校發展主要的精神歸屬和價值指向，一旦被教職工接納并付諸行動，就會產生巨大動力。愿景能夠激發教職工通過創造性的方式改善現狀，以價值觀為核心，務實可行，能提供一種新秩序使學校與眾不同。理想的愿景要符合時代和環境，要反映出學校的獨特性。學校中的教職工必須相信愿景是完全可以實現的。明確學校的核心愿景及價值觀是校長帶領學校主動、有效發展的第一步，溝通“學校應該做什么、朝著什么樣的方向發展”對于校長領導力的發揮具有指向性的作用。

需要注意的是，“愿景是誰的”是個非常重要的問題。盡管學校愿景是在校長領導下，集全校教職工的智慧形成的。但校長一定要重視愿景形成的過程，校長要通過多種形式、多條路徑、多種方法，吸引全體教職工參與愿景的確立，并逐步形成統一認識，這樣就能夠鼓舞全校教職工的決心和勇氣，激勵他們共同向同一個終極目標前進。

3.營造利于變革的學校環境

人是有惰性的，對變革總會自覺不自覺地產生抗拒行為。詹姆斯·亞當斯（JamesAdams）在《概念障礙》一書中指出，在面對變革時共有四種障礙，分別是感知障礙、情感障礙、文化和環境障礙、知識和表達障礙。感知障礙主要是指讓人無法清楚認知問題本身造成的障礙，這主要是認知方式造成的，對環境、問題、事件本身缺乏充分的了解，無法從不同角度看問題等等；情感障礙主要是影響變革的情緒、情感障礙，比如說人們害怕風險和失敗，害怕不確定性，不喜歡打破習慣，對新觀點過早下判斷等；文化和環境障礙是來自于外部環境，社會常常會強加一些抑制變革過程的嚴格準則，對傳統的依賴也會阻礙創造性思維；知識障礙主要是因為缺乏解決問題相應的知識基礎，或者使用錯誤的策略解決問題，缺乏靈活性，表達障礙主要是無法有效交流造成的。

消除影響學校發展的障礙從而提升領導力，需要校長做到如下幾點：第一，形成認同，循序漸進創造利于變革推行的心理環境。從教職工認同的學校發展大局出發，剖析發展中的問題和困難，明晰不變革就會倒退，增強教職工的危機意識，從而認同變革；第二，充分運用智慧，在超越現實局限過程中把握創造空間。創新是學校持續、快速發展的必由之路，從學校發展過程中的利和弊兩個方面，超越現實，尋求突破，興利除弊；第三，重視學習，及時溝通。學習型社會是時代發展的必然趨勢，終身學習將是現代人的必然選擇。作為校長更應該重視學習，引導所有的教職工將學習作為自己工作和生活不可或缺的組成部分，通過學習提升理念，增強能力。現代社會需要更多的交流和溝通，經常與教職工溝通，能及時把握教職工的思想脈搏，有的放矢地做好思想工作。

4.構建積極向上的校園文化

T·蒂爾和A·肯尼迪所言：“定義中的文化是一種無形的、隱含的、不可捉摸的而又理所當然的東西。但每個組織都有一套核心的假設、理念和隱含的規則來規范工作環境中員工的日常行為。除非組織的新成員學會按這些規則做事，否則他不會真正成為組織的一員”。 校園文化是學校所具有特定的精神環境和文化氣氛，它包括校園建筑設計、校園景觀、綠化美化這種物化形態的內容，也包括學校的傳統、校風、學風、人際關系、集體輿論。心理氛圍以及學校的各種規章制度和學校成員在共同活動交往中形成的非明文規范的行為準則。健康的校園文化，可以陶冶師生的情操、啟迪師生心智，促進師生的共同發展。因此，校長需要學會建設緊密連接的、共享的、合作的學校文化，營造良好的環境氛圍，使抽象的文化在學校落地生根，使師生接納并共同努力推進學校文化建設，使自己成為文化領導的踐行者，進而以文化的語言和方式傳播文化，把隨意的零散的行動轉化為自覺的、長期的、主動的行為，把學校文化滲透到師生的日常生活中，推動學校的內生增長發展。

4.授權引領能力建設

學校內的每個人越是擁有權力，就越有主人翁意識，越愿意投人更大的精力。校長獨自一人完成所有事情是不可能的，需要發揮管理團隊的每個人甚至于每一位教職工的智慧和能力。因此，如何將職位分配給不同的人非常重要的，需要校長在學校范圍內超越個體、以多元變化的形式分享更廣泛的領導力。這也是現代校長更加重視學校中每個人能力的發展，并將之作為學校可持續發展中的核心問題來解決的根本原因。校長若能推動所有被領導者能力的發展，學校必定會有較大的飛躍。越來越多的資料表明，團隊中每個成員能力建設作為一種可持續改進方式的重要性，已經被越來越多的學校校長所接受，校長不僅應該重視學校發展的現在，同時在學校內部進行戰略能力建設，以實現學校的持續發展。因此，校長及管理團隊有責任幫助教職工成長，提供教職工工作所需的信息、時間、空間和適當的權力，并發揮他們的全部潛質。校長在進行能力建設的過程中，需要提升中層干部的執行力，通過提升中層干部的管理能力，構建有效的溝通渠道，重視中層干部的培訓，加強中層干部對業務工作的持續關注，提升教師的業務能力。

三、應注意處理的幾對關系

1.學校與團隊、個人的關系

在任何一所學校，學校利益高于團隊、團隊利益高過個人。這樣的道理說起來簡單，但在實際工作中，就不那么好把握了。例如，現階段很多學校為提高管理效率，均實行了年級部管理，使管理扁平化。出現了少數年級部總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了學校發展的整體戰略方向。這種做法是非常錯誤的，因為如果學校無法在整體發展方向上走對，學校內的任何一個年級部團隊就無法獲得真正意義上的成功（當然短期內有可能會在局部有所成功），當然也不存在任何個人的成功。

好的校長善于根據學校目標的優先級順序決定學校處室、年級部的工作目標以及目標的優先級。作為校長，還應該勇于做出一些有利于學校整體發展的抉擇，就算對某些處室或年級部甚至對自己個人來說產生一點損失，也應該堅定不移地執行。此外，校長應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視與整個學校及團隊合作。同時，學校的中層干部要善于把握自己的角色定位，讓自己成為校長、副校長和教師之間溝通、協調的橋梁，而不要讓自己與校長或教師對立起來。例如，有一些中層管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和校長等同起來，與教師做利益上的對抗，或者把自己視作普通教師，與校長對立。這兩種極端的做法都是不可取的。

2.授權與命令的關系

現代學校管理需要給教師更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動教師個人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。信息時代，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權利。因此，將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給教師，這樣的管理方式將逐漸成為現階段學校管理的主流。

管理的最高境界是授權。因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，校長該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向管理層或教師授權時，既定義好相關工作的權限范圍，給予足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的管理者或教師能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的管理者或教師既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他處室、年級部或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過于細致的限制，以免影響其它管理者或教師的發揮。從這一意義上講，校長的工作是設定目標，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。

3.平等與權威的關系

在學校管理過程中，盡管分工不同，但校長和教職工在人格上應該處于平等的地位，恰如其分地授權，不斷有意識地削弱所謂的“權威”。只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。平等的第一個要求是重視和鼓勵教師的參與，與教師共同制定學校及各處室、年級部的工作目標。這里所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓教職工盡量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由校長做出選擇和決定。這種鼓勵教職工參與的做法可以讓教師對學校的工作更加支持和投入更多的精力，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位教師的意見都會被采納，但當他們親身參與到決策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那么，即使意見最終沒有采納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。平等的第二個要求是校長要真心地聆聽教職工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取教職工的想法和意見。在復雜情況面前，校長要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。不善于聆聽的校長無法獲得教職工的支持和信任。最重要的是，校長可以在充分聽取教職工意見的基礎上，盡量從教職工的角度出發，合理地安排工作，只有這樣才能使學校上下一心，才能更加順利地開展工作。

4.均衡與魄力的關系

很多人錯誤地認為，做校長就必須高調，有魄力，說一不二。著名企業管理學家吉姆？柯林斯指出：“最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的多元化管理者”。一位成功的校長，要想進一步提高自己，使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在謙虛、執著和勇氣這三個方面的品質。謙虛使人進步。一些校長在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的校長也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。執著是指校長堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是學校，還是個人，一旦認準了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。成功的校長需要有足夠的勇氣來面對挑戰，任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克？吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵御和控制能力”。除此之外，校長還應該使自己成為均衡的、多元化的管理者，尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略思考、運行謀劃、掌控能力的形成等，這些“硬件”固然重要，以情商為核心的“軟件”更加重要。均衡的、多元化的校長善于用理智的、全方位的思維分析復雜的情景，并針對學校的不同發展階段靈活選擇管理方式。如，當教師表現不佳時，學校發展遇到難題時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當教師對工作能得心應手時，或發現處室、年級部間協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當教師危機感不強時，可以更多地讓教師以民主討論方式來對學校發展做出選擇；當教師能力強、水平高，且積極、主動工作時，可以盡量授權給教師；當教師有動力但是能力和經驗不足時，應當盡量考慮教師的長期發展，安排有啟發性的工作，有針對性地安排培訓。

5.理智與熱情的關系

校長應善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，絕對不能工作時熱一陣、冷一陣，工作要有熱情，但要有度，否則就會極左，這樣才能在與下屬合作時，得到他人充分的信任。在突發事件或面臨挫折的時候，校長要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇，讓自己和自己的管理團隊鎮定下來，冷靜處理問題。除了自省和自控，校長也應當時刻保持自律，無論在什么時候，都要以身作則，不能有特權思想，以我為大的作風。校長在與他人溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關注。領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變教師。如果領導努力工作，教職工也會努力工作。如果領導在乎學校，教職工也會在乎學校，這就是大家常說的：有什么樣的校長就會什么樣的教職工。

6.真誠與面子的關系

真誠是所有卓越的管理者共同的品質。校長應當學會以誠待人，尊重教職工，讓教職工知道你理解并且感謝他們的工作。一些校長為了“面子”，處處樹立自己所謂的“權威”，這樣的校長是很難得到教職工的真正信任和支持的。真誠意味著校長需要對教職工充分信任，不要對教職工指手畫腳，也不要任意干涉教職工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得學校管理團隊和教職工的信任。從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。在互相信任的基礎上，內部也需要有建設性的沖突。中國人傳統上喜歡避免沖突，息事寧人。但是，一所名校必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人，那么，公開的辯論會更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，學校才能夠更快、更有效地做出最好的決定。校長在帶領學校前行的過程中，應該鼓勵每一個人開放地聽取并接納別人的正確意見，鼓勵建設性的沖突和辯論，引導學校管理團隊達到共識。當共識無法達成的時候，則引導管理團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。校長對教職工的直接反饋也一樣重要。發生問題時，校長及其它管理者要及時地給教師以清晰的反饋信息。對自己的教職工，校長及管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。

綜上所述，校長領導力是一個綜合力，能否將領導力表現為影響力，需要校長加強自我修煉，不斷提高自身綜合素質，把領導力轉變為決策力、執行力和管理力。

參考文獻

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[4]袁小平，中小學領導核心能力：內涵與結構《當代教育論壇（綜合研究） 》， 2011年08期

作者單位 南京市廣播電視大學白下分校

（責任編輯 王永麗）