何以安置“掉隊”的元老？

十一假期結束的第一天，房地產門戶網萬家燈火的辦公室又恢復了緊張和忙碌。經過九天長假的休整，員工們都精神飽滿，干勁十足。但公司的聯合創始人、董事長兼CEO盧廣平卻感覺有些疲倦，他看了看表，還不到和劉易斯約定的時間。于是回到辦公桌前，重新打開了上海營銷主管李煊發來的郵件。

李煊五年前加入萬家燈火，在此之前是一名在醫院工作了三年的醫生，完全沒有互聯網從業經驗，也沒有在房地產企業待過。在公司的第一年，她業績表現平平。第二年開始嶄露頭角。從入門級的廣告文案，到營銷助理，再到今天掌管著20來人的團隊，成為公司的一名得力干將。可以說，如今的李煊已今非昔比。在萬家燈火的五年，她從一個初出茅廬的菜鳥成長為了一個業務精湛的能手，照此發展，雖然不能保證前程似錦，但至少是光明的。

想到此，郵件正中央加黑加粗的“辭職信”三個字讓盧廣平既困惑又寒心。拋開個人感受不提，李煊現在還是公司一個大項目的頂梁柱，客戶很買她的賬，如果她這個時候走了，這個項目勢必會受到很大的影響，公司的利益必然也會受損。

然而，這并不是他今天約見劉易斯的唯一原因。盧廣平移動鼠標，將指針指在了抄送人一欄。在這一欄里，既沒有主管營銷的副總經理麗薩，也沒有另一位聯合創始人、副董事長兼COO劉易斯，只有魯建明的名字。魯建明作為李煊的直接上司，辭職信抄送他完全正常，但只抄送給他，似乎就有點奇怪了。

魯建明是公司的營銷總監，晚李煊一年加入萬家燈火。李煊的突然開竅，正是在魯建明加入公司之后?？梢赃@么說，李煊能從一個業績平平的新人快速成長為公司的業務骨干，與他的培養密不可分?！斑@些年來，在我遇到的這么多人中，我最想感謝的是魯建明，他就像我的導師?！?011年公司年會，李煊作為優秀員工的代表，在獲獎感言里如是說。

如今李煊辭職要走，抄送魯建明，只有兩種可能，一種可能是，她跟魯建明的關系并不像表面上那么和諧，她在魯建明手下干得不開心，抄送他既是示威，也是揭露；另一種可能是……

“咚咚咚”。劉易斯向來是個趕早不趕晚的人。

“請進！”盧廣平隨手關掉了郵件。

優秀人才遭遇天花板

“絕對是后一種可能，李煊的這次辭職，就是魯建明的一次‘投石問路’?！甭犕瓯R廣平的陳述，劉易斯馬上就為李煊的此次辭職定了性。“春節后魯建明不就提過一次辭職嗎？當時我建議將麗薩換掉，用營銷副總的職位來留住他。但你比較猶豫，說除非有兩全其美的方案，否則不要輕易動麗薩。后來還是我承諾會在一年之內做一些新老交替的安排，這才將魯建明暫時留了下來。這一年的期限可是快到了，魯建明也坐不住啦，該是我們拿主意的時候了?！?/p>

盧廣平摩挲著腕上的手表，就快一年了嗎？時間過得可真是快呀。

1999年，當盧廣平和大學同班同學劉易斯合力創立萬家燈火網站的時候，他們的理想就是將公司打造成一個人人受到尊重、各盡其能、注重實效的理想工作場所。不過剛創業那會，名牌大學畢業的高材生是不屑于到萬家燈火這種創業公司來的。肯加入的，除了少數具有“冒險家”性格的，就是一些水平一般、找不到其它工作機會的人。好在過去幾年，中國房地產市場呈井噴之勢，加之互聯網廣告正風生水起，經過了最初艱難的幾年，萬家燈火的業績穩步快速向前，保持著30%-40%的年增長率。

麗薩是公司資歷最深的兩名高管之一，她和總編輯汪碩倫一道，來公司的年頭差不多和萬家燈火的歷史一樣長。拋開能力不談，在如此輕松的大環境下，麗薩的工作積極性確實是逐年下降了。

而魯建明作為后起之秀，加入公司才五年，就已經連續三年蟬聯萬家燈火業績最好的銷售總監了，他不僅業務水平精湛，還善于帶人，手下的一幫人馬在他的調教下，表現都很出色，李煊就是最好的例子。正因如此，魯建明早被獵頭看上了，更是被競爭對手許以副總的職位。若是去競爭對手那兒，直接就是副總，而在萬家燈火，他一時半會根本就沒有晉升的機會，頂頭上司麗薩離退休還早著呢。在這種情況下，魯建明怎么可能不動心？

“魯建明出這一招實在是很聰明?！眲⒁姿箍幢R廣平久久不語，便接著說，“李煊能成長到今天，與魯建明的知人善任是分不開的。她很感激魯建明，也愿意追隨魯建明工作。李煊要辭職，去的會是哪里？還不是我們的競爭對手！兩個月前，李煊向麗薩和我提出辭職，我們挽留過她，但她似乎執意要走，我們也就沒再堅持。但她現在又給你發辭職信，看來是想讓你也挽留她一下，想聽聽從你嘴里能說出什么新東西。如果這次你能說出讓李煊心動的新東西，那她就會留下來，而你說的東西，自然也會傳到魯建明耳朵里。如果你說不出什么新東西，她就真的投奔我們的競爭對手去了。半年后她在那邊鋪好了路，魯建明就該辭職過去當副總了，一切水到渠成，兩邊都不耽誤?！?/p>

這點盧廣平倒是沒想到。李煊和魯建明如果真的相繼離開，對萬家燈火來說是一個不小的損失，如果他們都加入了競爭對手的公司，這損失可就翻倍了，雖不至于傷筋動骨，但其影響也不可小覷。

“你的意思是說，要想降低優秀員工的離職率，我們一定要開除忠心耿耿的老臣？我們需要立刻解決麗薩？否則，我們不僅留不住李煊，也留不住魯建明。”盧廣平還是有些難以接受這個現實。

“差不多就是這個意思。” 劉易斯看出了盧廣平的糾結，干脆把話說絕了，“財務副總張謹的情況雖然稍有不同，但本質上來看是一樣的。兩全其美的方法也許有，但等你想到的時候，估計也用不上了?！?/p>

正說話間，行政人事副總方永華推門而進，“盧總，你找我？咦，劉總也在呀？”

“你們聊吧，我先走啦。盧總，那事可得早作打算呀?！眲⒁姿雇崎T而出。

焦頭爛額

“老方，你臉色看起來不太好啊，怎么，這九天長假還不夠你休息的？”盧廣平望著坐在對面的方永華，開玩笑地說道。

“休息什么呀，這九天還不夠我焦頭爛額的。本來我就是個管后勤的，業務跟我沒什么關系?？墒且膊恢涝趺吹模瑖鴳c期間網站出了個狀況，技術人員一個個都聯系不上。大家就都打電話來找我，以為我能找到他們。我能上哪兒去找呀……這還不算，營銷部的人喝多了，和人打起來了，被抓進去兩個，這大過節的我還得去忙活這事。”方永華是個直腸子，盧廣平才剛問了一句，他就竹筒倒豆一般，把事情的來龍去脈一五一十給匯報了一通?！斑€有，網站內容部的編輯們，假期的值班安排沒溝通好，有兩天沒有人值班，也就沒有更新任何網站內容，這事你應該也知道了吧?！?/p>

網站沒更新這事盧廣平知道。還在國慶前兩星期，總編輯汪碩倫就來找他請假了，說是要陪夫人去巴厘島好好放松一下，以此紀念他們結婚十周年。汪碩倫平時為人謹慎穩重，他非常清楚自己在公司層級體系中所扮演的角色：管理好自己的手下，同時照顧好每個細節。本來這也沒什么。怎奈何，習慣了汪碩倫那種事無巨細、類似保姆的管理方式的那些網站編輯，一旦沒有了汪碩倫每天的檢查和叮囑，連個假期值班也沒有銜接好。

而對于其他事情，盧廣平知道的就很有限了，這也是他今天找方永華來的原因。

“營銷部的人怎么會喝多了和別人打起來呢？”這事是最讓盧廣平震驚的，網站員工畢竟不是小流氓，稍微喝點酒就動手打手，還因此被抓，這是不是太離譜？莫非員工的素質出了問題？

方永華的臉噌地就紅了?！鞍?，還是那幾個老員工。在公司這么些年，苦也苦過，累也累過，這幾年公司業績好了，他們的提成也上去了，日子也舒坦了，麗薩對他們的要求也放松了。所以在外面的脾氣就大了一些?！?/p>

盧廣平知道方永華臉紅的原因。他自己也好喝兩口。時不時地和麗薩他們一道，出去喝酒。都是老員工嘛，共同語言自然就多一些。

“對了，老方，上海的李煊要辭職，你怎么看？”聽方永華提到麗薩，盧廣平不由得又想起了剛剛和劉易斯談的事情。

“兩個月前聽麗薩提起過?！?/p>

“你知道她打算去哪里嗎？她要去我們的競爭對手那里。競業禁止協議管得了這個事情嗎？”

“這個嘛，有難度。理論上當然可以禁止，不過執行起來很難。按照相關法規，我們需要每個月繼續支付她一筆補償金，才能保持這個競業禁止協議繼續生效。而且，競業禁止僅對核心員工有約束力。如果麗薩要跳槽，競業禁止可以約束她；如果是魯建明那小子，是不是夠得上競業禁止核心員工的標準，且兩說著。李煊就比較難了?！?/p>

方永華看盧廣平有些心不在焉，就沒繼續匯報技術人員出問題的事，隨便閑聊了幾句就離開了。

老資格挑戰標準工作流程

財務副總的辦公室里，張謹緊蹙著雙眉，一會兒看桌上的文件，一會兒看電腦屏幕，手里的《牛津袖珍英漢雙解詞典》翻得嘩嘩作響。

“盧總，這差事我快干不動了?！彼咽掷锏奈募郎弦蝗?，“這是投行分析師發布的一份互聯網行業的分析報告。劉總讓我研究，說是將我們公司的實際情況與之比對一下。全英文呀，我的英語早還給老師了?！?/p>

看張謹這副樣子，盧廣不禁竊笑，但又稍稍有些愧疚。這其實是盧廣平和劉易斯商量好的一個秘密計劃?！澳阋部梢哉衅敢粋€英語好的財務人員啊。”

“英語真正好的財務人員不好招。這樣的人，工資要得高，而且不愿意做基礎的會計工作，都要做一些高級的財務分析工作?！?/p>

“那些已經海外上市的公司，怎么能有那么多英語好的財務人員呢？”盧廣平追問。

張謹一愣，回答道，“人家公司的CFO自己就能講流利的英文啊。”他略一停頓，接著說，“要不然公司給我半年假，讓我脫產專門學英文吧?！?/p>

“你要是脫產學習去了，誰來管理財務呢？不如這樣吧，你先招聘一兩個懂英語的、專業能力強的財務經理，他們能夠幫助你工作了，我就批準你去脫產學習?！北R廣平這幾句話貌似說得很隨意，其實醞釀已久，張謹是個聰明人，相信他能夠聽明白其中的意思。

回辦公室的路上，盧廣平還是有些不放心。即便張謹清楚領導的意圖，他就會毫不猶豫地聘請高端的財務人員進來“威脅”自己的位置嗎？興許他還在幻想守住自己的一畝三分地呢。那么，最后是不是也只好從外面聘請一個CFO來做張謹的領導？還有沒有別的辦法來刺激刺激他呢？盧廣平不禁有點心煩意亂。

不遠處的員工休息區，大家邊用微波熱飯邊大聲地聊著天。

“這次咱們的技術副總可真生氣了。技術副總幾個月前弄了個網上工單系統，要求所有技術人員每天至少登錄一次，以便查看未來幾天的工作安排。這次技術副總就是通過網上工單系統發布的國慶值班安排。結果呢，偏偏快手王他們就沒有登錄，假期他們還相約外地旅游了。剛好網站這時又出了狀況。聽說全公司找他們都找瘋了，電話和短信一時都聯系不上?！睖吩谀抢锇l布小道消息，不過好像一點也不介意被別的同事聽到，反倒像他個人的一場演講。

技術副總是萬家燈火少有的幾個高素質的職業經理人之一，五六年前從一家外企來到這里，專業能力足夠勝任，可就是和幾個老人合不來。一些老人相繼離開，部分原因就是接受不了他的管理風格。不過，自從他接管技術部之后，技術部的正規化程度確實提高了，出的漏洞也少了。但出了漏洞要彌補，反應速度似乎也比以前慢了。一旦發現什么問題，盧廣平還是習慣性地先打電話問問快手王他們的意見。技術副總知道這事，也沒有公開表示不滿。只是在最近一年中，他開始向盧廣平和劉易斯反映，快手王他們幾個老資格工作懈怠，經常不遵守技術部的標準工作流程。

“能不生氣嗎？聽說快手王自己寫了代碼，每天夜里三點自動登錄，將所有工單自動確認已經收到。幾個老員工也有樣學樣地這么做了?！眲茬鼽c頭同意湯姆，“不過快手王他們平時天天來上班，該干什么活，張嘴一問就知道了，工單系統看不看也沒什么區別。”

雷文嬌睜大了雙眼，“每天夜里三點登錄，虧他想的出來？這不是故意挑釁么？要是我，改成早八點到晚八點隨機登錄兩次，不就顯得自然多了。技術副總肯定早就察覺這個事情了，可就是故意不說?！?/p>

“難道這次技術副總故意不提醒他們幾個國慶值班的事情？”劉安琪好像發現了什么秘密。

湯姆搖搖頭，“非也非也，真相是這樣的：平時值班的都是年輕工程師，所以這次放假，快手王他們習慣性地該干嘛干嘛去了。誰知技術副總不僅身先士卒地給自己排了一班，還給各位老員工也安排了工作，向來不看工單系統的老前輩這才栽了?！?/p>

“我還是覺得這是技術副故意設局抓這幾人的短呢，想借此好好整治一下他們?！眲茬鲬崙嵉卣f。

“如果真是這樣，那這技術副總也太雞賊了。不過也沒有證據?！崩孜膵尚α艘幌?，隨后又補充了一句，“麗薩就玩不出這樣聰明的手段?！眴T工們好像對麗薩都有點兒看不慣，總忘不了揶揄她一句，不管她在場不在場。

不拋棄，不放棄？

一個月后，盧廣平將劉易斯叫到辦公室，說他有一個“一石數鳥”的計劃。

所謂一石數鳥，就是按照公司目前的三條業務線——新樓盤、租房、家居裝修，將公司分拆成三個事業部，每個事業部都有自己的內容編輯、技術團隊和銷售隊伍。換而言之，就是將現在按照職能劃分部門的組織架構，升級到根據業務線來組織的事業部制。除了三個事業部，在集團層面上設置集團總部。人事、行政、財務等后勤保障系統都隸屬集團總部。集團總部向三個事業部提供后勤保障服務。同時，也對三個事業部的運營起到監控作用。

集團對三個事業部下達年度經營目標。視年度經營目標完成情況發放現金獎勵?，F金獎勵的數量在年初預先確定，這樣事業部就能有足夠的動力完成目標。

劉易斯打斷了盧廣平的闡述?！拔矣袃蓚€問題。一是年度經營目標要如何制訂，才能避免事業部經營過程中的短期行為？二是這個升級到事業部的組織架構，如何解決麗薩以及張謹的問題？”

盧廣平先回答了第二個問題。“對于張謹，他的財務部主體仍然在集團總部，但財務部需要派出財務人員到各個事業部，幫助各事業部建設財務分析職能。以后每個事業部就相當于獨立運營的小公司，我們集團總部主要起監控作用。這樣就逼得張謹不得不提升自己的財務管理理念。如果他做不到，或者做起來很吃力，他自己就知道以他的能力無法達到我們的要求，我們請能人進來，他也無話可說；對于麗薩，同樣地，分成三個事業部以后，營銷部門也要拆成三部分，下放到三個事業部里面。麗薩本人仍然可以留在集團總部，但她的作用就只是負責一些宏觀協調，影響力會比以前小很多?！?/p>

劉易斯顯得有些猶豫，“怎么安排魯建明？他到某個事業部做營銷副總？”

“可以是這樣。也可以安排得更大膽——讓他直接領導某個事業部。反正我們也要任命三個事業部的負責人。我們現在這個管理團隊，應該慢慢退居二線了。要任命一些新的能人來擔任事業部的負責人。先任命了事業部的負責人，然后由他們來挑選自己所需要的人?！北R廣平信心滿滿地說。

“我明白你的意思了。每個事業部的負責人自己挑選人，實質上就是一次全公司人員的重新競聘上崗。有些能力不夠強或者沖勁不夠足的老員工，就會被剩下，哪個事業部都不要他們?！?/p>

“是的。每個事業部新任命的負責人都會有經營目標的壓力，當然要選擇能干的人。汪碩倫也好，麗薩也好，他們可以自己想一想，是留在總部做一些務虛的協調工作，還是打算下到某個事業部去做CEO或副總。不過，我是不會同意汪碩倫和麗薩去做事業部的CEO的?！?/p>

“那我們兩個呢？我們兩個只能留在總部做一些務虛的事情了？”劉易斯問盧廣平。

“是的。也許我們兩個的能力也只能把公司帶到今天這么大了。下一步怎么發展壯大，是下一代領導者的任務了。”盧廣平略帶傷感地回答。

“廣平，你的計劃有合理之處，但我并不完全同意。”劉易斯盯著盧廣平的眼睛說。“你的心態有些老了。你已經不肯正面對待麗薩的問題了。我知道，你們的私交很好。但公司的事情不應該和私人感情摻和在一起。你說說看，你要折騰這么大的一個改組成事業部的計劃，是不是既要給新人一個發展空間，又想給所有的老人留下位置？”

“這個……”盧廣平有些遲疑。也許這擊中了他內心深處的某些想法，但他從來沒有這樣問過自己。

劉易斯顯然沒有給盧廣平留下思考的時間?！肮疽l展，為什么要優待老人呢？他們確實曾經為公司發展立下過汗馬功勞，可公司給他們發獎金、期權，已經充分回報了他們?，F在，他們已經成了公司發展的障礙，那就請他們離開吧。麗薩要離開，張謹需要接受能力更強的CFO的領導，方永華不能再這樣偏袒老員工，汪碩倫的管理水平也需要進一步提高。甚至你我兩個人也要反思一下，這樣的心態是否適合擔綱我們公司的CEO與COO？”

“可是，要是像你說的那樣去做，老員工會有失落感的。老員工會覺得公司拋棄了他們。新員工看了也會心寒，他們還會選擇來這樣的公司上班嗎？而且，員工的忠誠度仍然是公司最為寶貴的資產。新員工似乎更傾向耍心眼、講條件?！?/p>

“靠員工忠誠度來管理公司已經是一種過時的做法了。員工忠誠度是無法長久持續的！尤其這些八零后九零后，現在講的是自我實現。你不能太感情用事。當然，我們可以一步一步來，沒有必要同時動麗薩、張謹、汪碩倫這些人……我們可以請麗薩主動辭職，然后提拔魯建明，魯建明就可以動手解決營銷部的一些老員工，我們只需多支持魯建明的工作就行了。然后我們再聘請一個能力強的CFO，張謹可以選擇服從CFO的管理，也可以選擇辭職。方永華嘛，我們敲打一下就差不多了。至于汪碩倫，我看他手下編輯的能力都偏弱，直接從競爭對手那里挖一個年輕有沖勁的總編輯來替代就可。不需要對公司的組織架構大動干戈，只需要把幾個不太好用的關鍵零件換一下，這臺機器就會自己完成新陳代謝的工作。”

“可是，幾年后，今天的新人又會變成老人，又會出現同樣的問題。你這種解決方法也不是一勞永逸的嘛。如果用我的方式，至少能讓新人和老人更好地共處?！北R廣平反駁道。

“只要公司能一直不停地向前發展，每隔幾年，換掉一批不能適應公司發展的老人，這就是新陳代謝，這是很正常的事情?！眲⒁姿乖秸f眼睛越明亮。

看著有些激動的劉易斯，盧廣平心里的困惑越來越大，難道我的心態真的變老了？劉易斯想要的新陳代謝，是不是最終由他來取代我？我所堅持的一切，最終只是為了保住自己CEO的位置？潛意識里面，我到底是怎么想的？

本案例屬虛構創作，公司和人物也是虛構的。

金十七 ：本刊特約研究員，某互聯網公司CFO

點評1

劉易斯的想法頗有朱元璋“卸磨殺驢”的作風，盧廣平的方案有一定的可取性。只是，元老的情形有所不同，安置措施也需因人因事而異。

趙曙明

南京大學商學院名譽院長、南京大學特聘教授、博導

“創業元老”的安置問題是民營企業發展中的一個典型問題。該問題的背后不但是中國本土企業缺乏科學的人才成長與管理機制問題，也存在著伴隨企業從創業階段過渡到成長階段后，人才結構與組織結構的互動與匹配問題，主要體現于以下幾方面。

新老人才的合理協調機制沒有形成。一個企業既需要創業元老的經驗，也需要新鮮血液的補充。企業轉型過程中往往面臨著這兩類人才的沖突。創業元老一旦堵塞人才職業生涯通道，優秀人才遭遇天花板，勢必會影響新鮮血液的注入和企業的健康發展。但是，簡單化的處理創業元老又不是最佳辦法。

激勵方式單一化。從本案例看，公司對員工的激勵相對單一，更多是高薪高職，缺少個性化和多樣化的激勵，即從個人角度出發，針對每個人或不同類別群體的不同需求給予相應的激勵。

情感管理重于制度管理。制度有益于組織的公平和工作的高效，而制度的推行依賴于領導。盧廣平遲遲未對魯健明的意欲辭職做出回應，又縱容技術部門的“老資格”對標準工作流程進行挑釁，著實是過不了感情關。從創業階段的創業型企業到成長期企業，制度化的用人制度是必不可少的過程。

針對以上問題，CEO盧廣平和COO劉易斯顯然都提出了自己的見解。我認為，劉易斯的想法頗有朱元璋“卸磨殺驢”的作風，不得民心。盧廣平的方案有一定的可取性，就是通過事業部制的建立，通過組織的重構，實現新老人才的合理匹配，并通過事的調整來實現人的調整。我認為可采取以下進一步的補充措施。

加強與創業元老的溝通。在直面問題的基礎上，通過大量的、真誠的、面對面的深度溝通，為公司推陳出新的舉措做鋪墊。盧廣平不應自困于感情，而應善用感情。用年齡的關系、知識的結構、企業的發展前景、共同的利益點來打動對方，讓創業元老受到充分的尊重，從而理解企業的行為，甚至心甘情愿地讓位給新人。

建立立體、多樣化的激勵機制，確定元老退出制度。這是企業走向職業化管理及建立內部生態系統的必經之路。通過吸引和激勵優秀人才，淘汰不符合企業發展要求或跟不上企業發展步伐的員工，維持企業的競爭力。

元老的情形有所不同，安置措施也需因人因事而異。

對功高、心忠但權欲較重者，可虛以高位，以位置權。研究表明，組織中的成員在工作中對內部信息了解和利用得越多，對所掌管的業務控制權越大，對所負責的業務付出的時間和精力越多，就會對組織有更多的心理所有權及收益預期，有更強的領地意識及行為。所以，對那些功勞大、有忠誠度，但管理理念和方法落后、領地意識和行為傾向重的元老，可“給爵位不減俸”，給其“面子”，但實權讓渡給有能力的新人。

對功高但難以勝任者實行“金色降落傘”計劃。山東阿膠集團就成功實行了“金色降落傘”計劃，對部分參與創業但已不能適應企業發展要求的高層領導人進行了妥善的安排，達到了企業和個人的雙贏。本案例的麗薩已經表現出明顯的能力不足和工作積極性的下降。盧廣平應動之以情，曉之以理，通過給予其物質激勵肯定其對企業的貢獻，讓她主動離開。

對當前不可以勝任但有潛力的元老給予深造機會。財務副總張瑾雖然能力不足，但是其為人可靠，且有提升學習的意愿，公司應提供其機會。為消除其后顧之憂，公司可有條件的允諾其學成歸來的職位。

對于部分責任心強或有一技之長的元老，安排他們擔任一些顧問、導師、教練等職位，發揮他們的專業特長，使他們成為技術專家而不是管理專家。公司可以利用總編輯汪碩倫謹慎穩重的特點給其安排一個更高的審核職位，同時另外聘請一位年輕有干勁的總編輯。

對于那些不能勝任、沒有潛力而且還不踏實的人“殺一儆百”。盧廣平可借假期值班的事件推動技術副總的改革，懲罰快手王那幾個“老資格”，從而起到對其他老員工的警示作用。

點評2

對麗薩和張謹這樣的元老，未必要用或明或暗的方式讓他們離開。爭取更大管理職責不應該是所有人職業生涯的選項。重要的是，要明確他們追求和向往的生活方式，在企業內幫助他們找到喜歡并勝任的角色。

郭鑫

科銳國際人力資源有限公司總裁兼首席執行官

企業在不同發展階段有不同的訴求，管理的重心也不一樣。盧廣平和劉易斯靠著信念和激情創建了“萬家燈火”，相信他們也以此克服了所有初創組織面臨的困難；麗薩、張謹等人的加入就不一樣了，她們的加入是因為這是一個相對“好找”的工作，至少最初是如此。經過這些人的共同努力，加上當時良好的大環境，企業取得了初步成功。在這個階段，對企業來說，如何讓大家齊心協力、心無旁騖克服生死存亡的挑戰是最大的議題；初創的成功給企業帶來的是對發展的追求，因此請來了李煊、魯建明這樣的人才。在這個階段，如何吸引人才，用好和發展、最終保留這些人才是最大的挑戰，而且是持續的挑戰。只要企業不放棄對發展的追求就必須面對這個難題。盧廣平、劉易斯本人也不得不面對考驗，畢竟經營一個創業型企業和管理一個發展型企業對CEO和COO的技能要求也不一樣。前者對企業家的首要要求是信念、激情和靈活應變；而后者則要求管理者能最大限度地發揮組織中每個成員的主觀能動性，要對業務方向和盈利模式有準確的把握。

何以安置“掉隊”的元老？很多企業都有引以為豪的嘗試。有的企業為元老們撥出一份安置費，愿意退休的可以此為退休金，愿意再創業的可以拿它作為創業基金；有的企業為元老們建立保障收益的基金，讓他們無后顧之憂，然后安排他們做一些力所能及的工作。盧廣平提出的辦法也不失為一計良策。發展是解決安置問題的基礎，也為解決這一問題創造了條件。讓魯建明、李煊等后起之秀有更大的發展空間是“萬家燈火”這樣的發展中企業的當務之急。對麗薩和張謹這樣的元老卻未必要用或明或暗的方式讓他們離開。他們有享受成果及追求工作與生活平衡的權利。重要的是，要明確他們追求和向往的生活方式，取得他們對企業發展面臨挑戰的理解和支持，在企業內為他們找到喜歡并勝任的角色。爭取更大管理職責不應該是所有人職業生涯的選項。企業發展的成果應該是所有人展示自身價值的空間更大了，而不是更小了。

追求盈利和發展是企業的本能，人盡其才、物盡其用是實現這一目標的前提和保障。若有悖于此，企業將很難取得可持續發展。

點評3

企業應該考慮逐步建立人才發展戰略和領導力發展階梯，從而從根本上杜絕“掉隊元老”的發生。

李

美世咨詢大中華區合伙人、人力資本咨詢業務北方區總經理

本案例反映的是處于高速發展階段的企業，在領導力培養方面存在的常見問題和誤區。

重業績，輕培養，企業對領導力培養投入不足。領導“掉隊”，甚至成為領導力發展階梯的阻礙。案例中的幾位高管就存在忽視個人能力的提升問題，以至于不能滿足企業發展的要求。“美世亞太領導力實踐調研”發現，企業在領導力發展中投入的時間不足（54%）以及公司在相關問題上缺乏緊迫感（54%）阻礙了企業領導力培養目標的實現。

缺乏系統的領導力培養機制，“骨干員工”看不到發展前途。案例企業沒有為魯建明設計職業生涯規劃，更談不上充分的溝通，魯建明對于自身在萬家燈火的發展前景存有疑慮并最終心生離意。各項研究均表明，職業發展是各級員工特別是管理層最為重視的要素。在同一個調研中，美世發現，53%的公司表示，沒有定期性的實施領導力培養計劃來培養骨干管理者，從而為未來做準備。

績效考核不健全，影響領導人的正常更替。案例中的幾位“元老”，抱著謹慎的心態，不求有功但求無過，守住自己的“一畝三分地”，長期下去，必然會影響公司的士氣和業務發展。美世調研發現，51%的被調研公司認為，績效管理流程沒有與領導力培養及繼任計劃有效整合。

因此，盧廣平和劉易斯應該考慮，逐步建立企業的人才發展戰略和領導力發展階梯，從而從根本上杜絕“掉隊元老”的發生。從案例企業的長遠發展考慮，我認為，盧董事長和劉易斯可采取以下兩項關鍵措施。

實施內部人才培養策略，明確職責，建立領導力培養通道。案例企業應該思考的問題包括：（1）根據公司的發展戰略來界定未來需要什么樣的領導者，這些領導者需要具備哪些能力；（2）根據未來的戰略規劃來確定人才需求有哪些，公司目前具備哪些人才，人才缺口在哪里？（3）針對領導力的缺口，公司采取“培養”還是“購買”策略？公司如何吸引和保留那些可以從市場上獲得的領導人才？（4）建立由董事長牽頭的領導人才管理機構，負責建立和執行領導力培養機制；（5）建立領導力培養監控指標和流程，不斷監控領導力培養效果，并根據可能情況不斷調整領導力培養方法。

加強績效管理。與領導力管理流程相結合，發現優秀人才，同時對于沒有能力和意愿的人員可以重新安置，以激發全體員工的積極性。這種績效管理同樣適用于“元老”人員，對有培養潛力的可以對他們進行人才評估，根據能力差距提供有針對性的培養；對于沒有培養潛力或者沒有繼續努力意愿的，可以考慮安排企業顧問等角色發揮他們的經驗。

點評4

優秀員工的保留只跟他在工作中體驗到的“幸福感”有關，如被信任、被認可、被賞識、被激勵等。在建立高績效文化的前提下，無論是優秀員工，還是對忠心耿耿的老臣，只有秉承績效導向、人才為本的原則，企業的員工管理才會進入到良性循環。

段冬

58同城副總裁，主管人力資源及相關業務。曾擔任新浪網資深人力資源總監

在案例中，萬家燈火公司圍繞“新人”和“老人”人事安排問題存在的分歧，已經逐漸影響到公司團隊和公司業務，長久下去，勢必會對公司業務產生負面影響。而問題根源在于以下幾方面。

缺乏一套公開、公平的人才選拔機制。案例企業面對組織內的“新人”和“老人”沒有做好相關的應對預案，由此給公司發展帶來不小的變數。雖然COO劉易斯早在一年前就已經對銷售總監魯建明的職業發展有了較為明確的承諾，但一年來，公司既沒有根據業務發展的需要進行必要的人員調整準備，也沒有防止人才流失風險的預案。

各部門間沒有建立起“主動協作”的團隊文化?！拔覀冃枰⒖探鉀Q麗薩？否則，我們不僅留不住李煊，也留不住魯建明。” 案例中CEO盧廣平的這種想法顯然有些極端。在人員管理過程中，降低優秀員工的離職率與開除忠心耿耿的老臣之間沒有必然聯系，管理者的偏見可能導致組織內部的信任危機。

編輯和技術等職能部門缺乏賞罰分明的績效文化。面對快手王等老資格員工違反公司制度的行為，沒有及時地予以警示或者懲處，由此給團隊的發展帶來極其負面的影響。俗話說，“千里之堤，毀于蟻穴”，對于組織內的不良行為予以及時糾正，可以建立公司公正的績效文化。

沒有明確的人才培養與員工發展計劃。劉易斯認為公司似乎很難擁有員工的忠誠度，“只要公司能一直不停地向前發展，每隔幾年，換掉一批不能適應公司發展的老人，這是很正常的事情?！比欢瑔T工的忠誠度是以員工在工作中獲得成就感為前提，如果員工在工作中感受不到自身價值的體現，那么也難以與公司建立起信任關系。

在萬家燈火公司的人事安排中，雖然盧廣平最終以成立事業部制來解決目前存在的“新人”和“老人”融合問題，但也回避了如何讓“老人”在新機會中重新發揮作用。

我認為，萬家燈火公司應建立公開、公平的績效管理、人才選拔機制。比如，在萬家燈火公司，有些技術部門“老人”不能適應新的管理方式，作為團隊管理者的技術副總應及時與他們溝通，在尊重其技術專業性的前提下，明確技術人員的崗位職責和績效指標，并以此作為績效考核的前提，通過對員工的績效和能力的表現來決定誰是發展需要的人才。

同樣，公司高管也不要迷信“外來的和尚好念經”。財務副總張瑾雖然沒有外資企業的工作經驗，但是他在公司財務運營經驗豐富，對公司業務也非常了解。當然，公司也應該找來一位好的搭檔（或CFO）與他配合，幫助他跟上公司發展的步伐。

總之，不論是老員工還是新員工，在遵守公司規范和流程上應一視同仁，任何與公司倡導的文化理念一致的行為都應該受到表彰，這樣才可以讓員工感受到公平、公正的管理文化。在人才選拔的過程中，根據公司現有人員的績效和能力表現，將優秀人才安排到關鍵的崗位上，讓新人和老人都有機會在同一平臺上展現自己的價值。

本文責任編輯：高菁陽